企业营销何以突围

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1、企业营销何以突围企业营销何以突围每每在血淋淋的价格战结束之后，我们都会疲惫地自问：“竞争到底怎样竞？”以下案例，虽然发生于 2000 年前，今天已是故事，也许仍会使你对竞争的本质有进一步的了解案例在元旦与春节之间的购物旺季，成都市场奶品行业的几个企业杀红了眼。有些企业的利乐盒零售价下浮了 30%左右；超市里 500ml利乐枕头包的零售价从 2.8 元/袋降到了 2 元/袋还买 6 送 1。为了市场份额，大家流着血，拼着命。海浪公司是投资规模只有竞争对手几十分之一的一家奶品企业。虽然每年的销售收入、利润总额都是出类拔萃的，但残酷的竞争毕竟都会对规模相对较小的企业造成巨大冲击， 既想不让企业伤了元

2、气，又想在竞争中成为大赢家，怎么办？海浪决定“斗智不斗力” ，来一招“草船借箭” 。于是，一个“既让利、又增收”的“超值服务工程”诞生了。第一步，海浪分析研究了消费者的特征（详见图表） 。 从图表可以看出，海浪公司的订户均为市内“中等富裕家庭” 。以每年户均消费 5 万元计算，那么他们在日用、住房、教育等方面的消费额就高达 50 亿。值得注意的是，这些家庭因为收入比较高，没有过多的生计困扰，消费中对接触到的产品品牌就相对更重视一些，在文化、教育等方面的需求也相对较高。因此，海浪要做市场竞争，就必须在每一个策略上都围绕上述消费特征展开“超值服务”的思路就是这样形成的。第二步，组织“超值服务联合舰

3、队” ，实现海浪与合作企业的双赢。海浪和西南商报 、普尔斯马特会员店成都店、潘婷、沙宣等几十家企业进行合作，联合组建“海浪服务舰队” ，共同“捆绑式”地服务于消费者。例如，在元旦和春节之间订奶的用户，除了由海浪公司的送奶员直接上门送奶、送报外，还可以免费获得一定数量的报纸赠送；金额达到一定数量的用户，可以免费获得沙宣、潘婷或其它类物品的赠送；另外，海浪的用户可以参与幸运用户抽奖，中奖者可以获得超值物品赠送，还可以在海浪的合作者西南商报上免费刊发一些诸如征婚、交友、寻物的个人信息等。这些活动的展开，不但有益于消费者，而且使海浪与其它合作企业的资源都得到了更充分的运用。以西南商报为例：1、报纸由海

4、浪公司的送奶员送达，而海浪的送奶网络早已完成了CI 工程的导入。他们已经被长期稳固地锁定在特定的社区中，按公司“取信于民”的要求，在社区天天做好事、提供服务， “淳朴、可靠”的道德形象也已深入民心，与普通的报纸发行员不可同日而语。所以，海浪与报纸合作，不仅使报纸更引起了区民的注意，而且也使海浪服务的文化内涵进一步加大。更为重要的是，海浪的网络与报纸的网络由此而相互融为一体，无论是报纸，还是海浪，都在一定程度上拓展了网络的范围。2、海浪公司的送奶员在发行报纸的同时，可顺手接受订单。在通常情况下，媒体广告引发购买欲后，如果听任消费者去商场购买，消费者极有可能临时改变主意。根据国外市场调研公司的调查

5、，在接受测试的消费者中，认为“最满意品牌”的人中 80%以上并非是该品牌的实际购买者。海浪的这一做法，能够避免这种传统广告策略的不足，在接触消费者的过程中可以抓住消费者心动的那一刻签好订单，不给竞争者留下一点机会。3、可节约费用。媒体广告的反复刺激，需要消费者经历一个从认知反应到态度反应再到行为反应的过程后，才能获得效果。而海浪可以一次就搞掂。对于西南商报来说，养活一支发行队伍，得有大的业务量（多版面、高发行量、高广告收入）作支持。与海浪公司合作后，海浪公司的送奶队伍可以“顺便”送报，有无报酬都无所谓，这使西南商报节约了大量费用。第三步，创造实实在在的“与顾客双赢” 。海浪的最终目的是让利到底

6、，让出“负数”：让消费者“吃奶不花钱” （支付给海浪公司的货款，又会通过该公司的超值服务“赚”回去） 。一个半月的时间中，通过海浪“联合舰队”的努力，海浪的顾客得到了以下“超值服务”：1、免费获得了 70 万份生活周刊 。该报的市场零售价为0.70 元/份，总价值 49 万元。2、免费获得了沙宣、潘婷等产品的代金券 50 万元。3、免费获得了 5 万元的实物。4、20 位消费者免费刊布了个人信息，如旧货交易、征婚交友等。通过这些服务，消费者支付的购奶款，大多被抵消；少数消费者所获得的回报几十倍于其所支付的奶款。这样以来，竞争对手通过巨额贷款换来的巨幅降价变得没有丝毫意义：海浪产品的实际价格已经

7、趋于零甚至负数.你的降价还有意义吗？不仅如此，该“让利”并不影响公司的正常利润，反而有所增加。就是说， “海浪式降价”可以无休止地进行下去，可以“把实际降价进行到底” 。而那些流着自己血的降价者能撑多久呢？点评企业的销售业绩是从哪里来的？表面上是干出来的，实际上从某种角度讲，是“想”出来的。企业的核心竞争力取决于什么？表面上是资金实力，以及以此为基础派生出来的产品创新能力、管理创新能力、规模效益等；实际上深层地说，是整合企业内外资源的“思想” 、 “思路”以及决定思路方向的“胸怀” 。商战的起点和终点都是消费者的需求。企业的核心竞争力是使顾客“总成本”(金钱、精力、时间等)变小的能力或使顾客获

8、得的价值(功用、性能、便利、咨询等)变大的能力。强势企业可以通过规模扩大、技术创新等方式降低顾客成本，通过管理创新等途径提高顾客的价值。弱势企业却往往无利可让、被动挨打、坐以待毙。 “马太效应” 、 “强者通吃”就是这样形成的。海浪公司再次给我们阐述了竞争原则的本质：要以“顾客成本最小化”和 “顾客总价值最大化”为竞争目标。值得强调的是，此处的“成本”与“价值” ，并非狭义的金钱这正是多数企业在传统观念的影响下而深感不得“窍门”的一个问题。另外，在操作技巧方面，海浪与西南商报等企业的合作，充分利用了资源的互补，使得各家企业的资源都被充分激活，实现了消费者“赢” 、合作方“赢” 、海浪“赢”的三赢结果，这些都值得人们借鉴。