基于平衡计分卡的金城集团海外投资公司绩效管理体系

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1、基于平衡计分卡的金城集团海外投资公司绩效管理体系基于平衡计分卡的金城集团海外投资公司绩效管理体系第三章金城集团海外投资公司绩效管理的现状分析 3.1 金城集团海外投资工作概况 金城集团是一家军民结合型国有大型企业，主要从事航空机载设备、摩托车 及发动机、工程液压产品的研制、生产及销售，以及进出口贸易、国内外投资和 第三产业。 金城集团于 1997 年就开始实施“走出去”战略，10 年以来，对开拓新兴 国际市场、推动外贸出口增长起到了十分重要的作用。2007 年实现出口金城摩 托车 54.5 万辆，出口创汇 1.99 亿美元，已连续 6 年位居中国摩托车行业前列， 其中以自主品牌-金城牌出口的产

2、品占全部出口产品的 95%，金城品牌被国家工 商总局认定为中国驰名商标，金城摩托车先后被国家商务部、江苏省列为重点培 育和发展的出口名牌产品，2004-2008 年连续 4 年被国际品牌实验室列为中国 500 强最具价值品牌之一，品牌价值 32.24 亿元。 金城集团通过“走出去”战略开展跨国经营，对自主品牌国际竞争力的培育 与发展也起到了积极的作用。金城所有的合资公司一是坚持金城集团的控股权， 二是坚持金城品牌并由金城集团策划营销推广方案，三是坚持应用金城集团的 生产管理、质量控制、售后服务的先进管理办法，四是坚持在当地国注册金城商 标和进行商标保护工作，因此金城品牌在当地国市场已经建立起一

3、定的知名度。 到 2007 年以前建成并运营的海外投资公司是金城哥伦比亚有限公司、金城 阿根廷有限公司、金城国际摩托（乌干达）有限公司三家。然而从整体经济运行 质量分析，目前金城集团各海外投资公司还处于粗放型发展，经营风险增大，绩 效波动显著阶段。金城哥伦比亚有限公司(以下简称金哥公司)是金城集团设立最 早的海外投资公司，已经运营了 10 年时间，而且它在采购、生产、质控、销售、 售后服务、财务、人力资源、制度建设等方面管理也较为全面，在金城集团所有 的海外投资公司中具有一定的代表性。该公司自 2004 年出现销售回升和增长， 并在 2006 年创下历史销售最高点之后，2007 年以来逐渐下滑

4、，形势不容乐观。 在此以金城哥伦比亚有限公司 08 年 1 月的业绩为例，对金城集团海外投资公司 工作现状做出分析。 （1）从主要财务考核指标与总部下达的预算对比分析 金哥公司 2008 年 1 月的销售数量、销售收入、营业利润均未完成预算指标， 差距较大。而且从调查收集的金城集团其他海外投资公司 2008 年 1 月实施进度 来看，此三项指标也均未完成预算目标。销售净利率偏高，实际是因为冲回多计提的坏账导致营业外支出减少,净利 润虚增。销售费用偏高，销量减少，使营业利润减少。 上述两项分析也基本代表了其他海外投资公司资产管理与盈利方面的问题。 （4）从销售方面分析 所有海外投资公司年初都做了

5、产品结构的调整，引进新的车型并做了大量的 广告促销活动，但销售业绩一时还未体现。而且销售网络的建设不够深入扎实， 因此主经销商的稳定性不强。 （5）从市场竞争分析 金城集团在海外面临的竞争对手基本上是日本知名摩托车企业和当地国品 牌企业的竞争，实际上绝大多数都是从中国或其他发展国家进口摩托车或散件在 当地销售，金城海外投资公司以中国自主品牌要想在它们口中争一杯羹难度相当 大。（6）从内部经营分析 金城集团所有海外投资公司均采取本土化的策略，金哥公司总经理已到退休 年龄，如何招聘或培养出新的职业经理人是个难题。其他公司多数高层经理人员 并不了解摩托车工业制造技术、设计、管理和营销，面临必须在短期

6、内进行培养 的问题。而且大多数公司属于新建，各项制度和流程还不完善。 （7）从放账收款风险分析 金城集团对所有海外投资公司均设立了一定放货销售额度，海外投资公司， 特别是拉美地区的公司，在当地对代理商、经销商实行的多是 4-6 月的放账销售， 能否确保合资公司及时和全额的收款将直接影响到合资公司的现金流。 （8）从经济危机周期的风险分析 目前，金城集团重点的海外投资主要集中在拉美国家，在历史上，哥伦比亚、 阿根廷曾经爆发了多次经济危机，对海外投资公司的绩效造成了极大的创伤。虽 然现任政府采取措施加强了对经济危机的控制，经济不断复苏，但整个拉丁美洲 潜伏的经济危机周期仍然将是我们密切关注的事情。

7、 3.2 金城集团海外投资公司绩效管理体系现状 金城集团多年来对海外投资公司的绩效管理采取的是全面预算管理与目标 管理相结合的办法，在每年的公司股东大会上讨论通过下一年的考核指标。目前 多数海外投资公司只采用销售量指标考核，少数应用销售量、销售收入、应收账 款三项财务性指标，并赋予一定的权重与各级管理者薪酬挂钩。然后由该公司总 经理给各部门下达绩效评价指标。由于销售目标是各海外投资公司的重要考核指 标，因此对销售经理的激励薪酬相对较高，有按不同的销售数量级给予不同的固 定奖励，有按销售数量给予提成的方式。但从这几年实施的效果来看，各海外投 资公司的业绩并无大的增长，对金城集团国际化战略的贡献度

8、不如人意。 以金城哥伦比亚有限公司为例，公司 10 年来执行的绩效考核指标就是单一 的销售量指标，但销量一直徘徊在 5000-6000 多台，2006 年虽冲上了 7523 台， 但 2007 年下滑到 6560 台，相对于 2007 年哥伦比亚市场共销售 40 万台，金哥公 司的市场占有率以至于可以忽略不计。从总经理的解释来看，他认为金哥公司产 品质量在持续改善，销售网点在增加，广告投入在增长，特约维修点的数量和服 务水平都有所提高，与客户的联系在增强，几乎实施了在上次股东大会上提交给 股东的所有策略，所以确实找不到销量下降的真正原因。 而且从财务报表看，逾期应收账款时间长，金额大，严重影响

9、了金哥公司的 现金流。另外金城集团一直对金哥公司给予 50-60 万美元的放货额度，但 2007 年以来已经达到了 110 万美元，这也影响金城集团本部的现金流。 从用工情况看，金哥公司制定了一个建立在每月生产和销售 1000 台的基础 上的员工计划，但由于当前经营状况达不到，劳务合同计划不可能实施，因此员 工的积极性与稳定性不够。 3.3 金城集团海外投资公司绩效管理存在问题分析 从上述绩效管理体系分析，以单一目标考核指标的方法，我认为暴露了金城 集团对海外投资公司进行绩效管理的深层次问题。 （1）绩效评价指标不够科学、合理、全面，导致员工目标与企业目标不一 致，企业目标难以实现。 金城集团

10、对各海外投资公司没有明确的中长期发展战略，绩效考核指标过于 简单化，使投资公司管理者只注重当期利益，不注重长远发展，同时也使部门、 个人仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，对金城集团的整体海外发展战略没有认知度，产生战略稀释现象，致使企业战略目标不能得到有效 落实。 （2）缺乏衡量内部流程的指标。 目前各海外投资公司在客户管理、市场开发、售后服务、备件供应、渠道建 设、广告促销、客户满意度调查、质量信息反馈等环节都缺少详细的业务流程与 完善的制度，且对各项工作实施结果无绩效考核，造成总经理无法界定责任。 （3）缺乏衡量员工发展的指标。 金城集团为追求海外投资工作的快速发展，对海外

11、投资公司的考核重心一直 放在销售增长上，没有重视人力资本的积累，国内外派经营管理型人才、本土化 中高层管理者后备人才的培养与开发缺失，造成骨干队伍脱节现象严重。而且由于用工关 系问题，有些临时合同制员工得不到培训与晋升，影响了他们工作的积 极性；有些正式合同制员工素质无法提升，却不能及时予以淘汰，使得企业的人 力资源状况不能适应企业快速发展的需要，甚至在一定程度上阻碍了企业的进一 步发展。第四章金城集团海外投资公司应用平衡计分卡的可行性分析 4.1 金城集团海外发展规划分析 2007 年以来，中国政府更加积极鼓励和支持有条件的各类所有制企业实施 “走出去”战略，开展对外投资和跨国经营，主动参与

12、各种形式的国际经济技术 合作与竞争，在国内和国外两个市场进行资源配置，拓展发展空间，培育跨国公 司，增强国际竞争力。党的十七大报告还特别指出：坚持对外开放的基本国策， 把“引进来”和“走出去”更好结合起来，扩大开放领域，优化开放结构，提高 开放质量，完善内外联动，互利共赢、安全高效的开放型经济体系，形成经济全 球化条件下参与国际经济合作和竞争新优势。支持企业在研发、生产、销售等方 面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。目标是，到 2010， 企业对外投资合作规模明显扩大，领域进一步拓宽，一批有实力的跨国公司和著 名品牌逐渐形成，自主创新能力提高，对促进国民经济发展的作用不断增

13、强。到 2020 年，企业对外投资合作实现阶段性跨越，水平显著提升，参与国际合作与 竞争的能力进一步增强，跨国经营成为开放型经济的重要支柱， “引进来”与 “走出去”协调发展，对国民经济的贡献度有明显提高。可以看出，培育壮大中 国自己的跨国公司已成为中国加快经济发展、实现在世界舞台上大国地位的重要 战略选择。 其次，跨国经营是金城集团国际化发展的必由之路。随着经济全球化的不断 深入，金城集团必须融入到整个世界经济中去整合资源，一方面充分发挥自己的 比较优势，一方面迅速获得相关产品和技术，以便在相关产业领域占据一席之地。 面临国际市场贸易竞争越来越激烈，从摩托车产业多个市场的贸易实践与研究来 看

14、，单纯的贸易已远远不能带动长期稳定的发展。而且，随着国际社会对中国制 造的认识度提高，全球对中国产品的需求量出现爆发性增长，金城集团必须坚定 “走出去”战略，大力实施跨国经营，形成与国际化接轨的现代企业制度，建立 起全球价格竞争体系、产品售后服务、完善的备件供应体系，培养更多的具有全 球视野、能把握全球发展脉搏的国际化人才队伍。 再次，金城集团已经构建起跨国经营的框架与平台，并拥有了一定的经验与 人才的储备。经过国际市场二十多年的摸爬滚打，金城集团在摩托车产业不仅在海外市场的开拓、海外营销渠道的建立、海外企业经营管理等方面积累了一定的 经验，而且培养了一批海外营销与海外企业经营管理的优秀人才。

15、这些渠道、经 验和人才队伍，都将使机电液压、轻型动力、三产等更多资源进入国际事业运作 的范畴创造了条件。 2007 年以来，金城集团新领导班子上任，做出了又好又快跨越式发展的 战略决定 ，并确立了金城集团新的中长期发展目标和定位：成为国际一流的机 电液压行业企业、国内最大的轻型动力研制基地、车辆产业同行业十强企业，建 设具有国际竞争力的跨国经营企业，成为中国的“霍尼韦尔” 。到 2010 年，确保 实现 85 亿元销售收入，力争实现 100 亿元。提出要努力把金城的国际事业打造 成“跨国经营的平台、国际市场的物流平台、创造规模和效益的平台” 。通过过 去二十多年来在国际市场摸爬滚打，积累的渠道

16、、经验和人才队伍，建立起金城 集团所有产业进入国际市场可以利用的资源，各产业可以借助于它们在经济全球 化的背景下在世界范围内整合资源；机电液压、轻型动力、三产等更多资源进入 国际事业运作的范畴，力争实现从“中国的金城”到“世界的金城”的战略转变。 经过 2007 年的努力，5 家海外办事处，10 家海外公司已经全面铺开，2008 年在巩固完善现有海外机构的基础上，还将建立尼日利亚合资公司、印度尼西亚 合资公司。金城集团需要努力建立起跨国经营管理模式和管理制度，提高这些项 目对金城集团规模与效益的贡献度。力争到 2010 年，这些海外公司的收益达到 3 亿美元，带动产品出口 30-40 万辆，带动国内出口值 3.5 亿美元。 4.2 应用平衡计分卡改善海外投资公司绩效的可行性分析 4.2.1 海外投资公司的特点 从金城集团现有的产品结构与比较优势来看，金城摩托车主要集中销售于发 展中国家市场。这些国家摩托车市场潜力巨大，且正进入迅速成长期,同时考虑 到关税优惠政策,以及通过获取当地工厂利润的方法来弥补国内 FOB 价格过高 的问题，所以金城集团海外投资公司在发展中国家主要是建立合资工