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1、打败奥美的 N种方法也许我们目前还不够强大，还不能打败奥美，但是我们可以先研究打败奥美的方法，不是说了吗“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，我相信只要集合大家的智慧，共同研究打败强势竞争对手的方法，相信“搬开这座大山”是迟早的事，我搬不开，还有我儿子，我儿子搬不开，还有我孙子呢！作为中国广告人，有责任担负起这个使命，从现在开始，师夷长技以制夷，从打败奥美的一点一滴的方法开始，笔者抛砖引玉带个头，共同来思考本土广告公司如何在一个竞争日趋激烈的国际化的背景下获取和维持竞争优势，相信我们自己的伙伴， 更相信中国人的智慧！一. 本土文化优势越是民族的，越是世界的，对创意产业而言，它的源泉和根基就是文化，要在国际
2、创意产业的激烈竞争中占得一席之地，必须要充分挖掘本土文化的精髓，并在此基础上进行开发和创造，提炼和升华。本土文化，更了解中国国情公司比较尊重本土文化，比如中国市场就希望由有中国文化背景的人来管理和运作，所以阳狮中国 90% 的员工都是中国背景的，虽然有少数的法国人和新加坡人，但他们几乎都会说中文。比外国人更了解中国产品创意要符合消费者心理消费者对于不同的产品，有不一样的消费心理，比如消费者购买一瓶饮料和购买一辆车的心理是完全不一样的，我们要做的就是如何使产品创意符合消费者的消费洞察，而不是只要有影视广告就万事大吉了。奥美按职能划分结构，阳狮依据客户来设置团队二. 行业专注优势奥美、李奥贝纳、智
3、威汤逊它们的结构设置是按职能来区分的，比如创意部、企划部等等。阳狮的团队是根据客户来设置的。比如吉百利是我们的客户，我们就有一个吉百利团队，这样他们就能够更专心。我们做HP的营销策划，也有一个专门的团队，这样我们就能够对比研究当前国内和国际上的IT 广告的水平，并对我们的广告以及中国当前的广告做一个评估和进步的方向， 如果什么客户都可以做那就是什么都做不好，因此阳狮的不可替代性就是它的专业性。 我们北京办公室有100 多个人只做7 个客户， 因为不可能同时服务很多的客户又很专业让专业的团队负责专门的客户服务核心是品牌：项目业务围品牌绕转，而不是围绕业务转我们的服务是整体的(Holistic)，
4、是围绕品牌来做的。大家都知道， 广告公司在帮企业做影视广告时一般都是精锐尽出，但实际上影视广告不能解决所有的问题，品牌的成长包括很多方面。 品牌是每天的事情，每个细节都要注意到，所以我们比较倾向于所有的服务围绕品牌来做。三. 系统服务优势不追求客户的数量多少，不追求客户的大小，而是在于为客户提供精致细微的服务一个广告公司绝对不是什么都可以做的。中小企业不会请个顾问公司做战略规划，找个营销公司作营销，找个广告公司做广告，找个公关公司做公关活动，找个招商公司做招商，找个展览公司做展览，找个网络公司做网络，不想大企业有超强的协调统筹能力，容易造成各自为政，对一个中小企业来说是很难想象的我们有自己的核
5、心业务。同时我们能为客户提供更多的超值附加服务，与客户的实际需求更吻合让我们在中国的客户和我们最少也有两三年的合作关系，甚至更长。 在与客户的合作过程中，我们也积累了很多经验。比如我们从与HP的合作中就了解到IT 行业的很多知识，以后我们在 IT 领域就比较专业，而且可以扩展到手机、网络等领域。如果以后有这些领域的客户，那么我们给他们的团队也将是十分熟悉这个领域的团队。我们的目标就是不需要做所有的事情，但要做客户认为最重要的东西。我个人对零食、 化妆品和汽车都是非常有经验的。此外，雅芳、 宜家等也都曾是我的客户。我们希望能够专注在某些专业领域中掌握消费者洞察和经验，并且把它做大。最专业的才是不
6、可替代的。四.性价比优势太贵不适用国外企业与广告公司带来的观念冲击。国外企业的广告，更多地不在于宣传产品与企业，而在于塑造起一个有独特价值的品牌，通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。90 年代初纷纷涌入大陆的奥美广告公司，则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”，为广告操作带来全新的观念、理论与方法。作为国际广告业的意见领袖之一，奥美的观点最富代表性。奥美自50 年代以来，一直倡导“品牌形象”理论，推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。90 年代，跟随全球化的“品牌资产”热，奥美则提出“品牌管家”的操作体系，并进一步声称“我们工作, 不为客户，是为品牌”。接着，整合营销传播观念风行，奥
7、美随之提出更为完善的“360 度品牌管家”概念，强调在品牌与消费者的每一个接触点上实行传播管理。奥美们给企业的提示是：当今的广告， 是通过建立“品牌”来带动销售的；企业需通过“品牌管理”来规范所有的宣传推广，以增进远期的“品牌资产”，从而建立品牌。既然国外的品牌可以做得那么大、那么好， 而且大型的国际广告公司又说得很有道理，那中国的企业们，似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。从90 年代中期以来，“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。很多大中型企业，纷纷与奥美广告公司合作，尝试着打造经典品牌。中小企业不适用然而优秀企业与奥美的“强强合作”，却并没有结出太多的好成果。近几年常见的现象，倒是企业
8、与广告公司的分分合合，或是企业对广告公司的“土洋兼用”，甚至干脆将奥美置之高阁。在中国的企业看来，“建立品牌”的提法很好，但奥美们的服务却并不贴心。一来广告操作“好看”强过“中用”，不够切实； 二来相互的了解又确有差异，沟通难以对接； 三者，“品牌管理”的效果也并不明确，到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”，积累了何种“资产”。有些依赖型的企业，则将自己对广告的寄望，完全交付于奥美公司操纵。最终的结果，常常是豪赌一场，元气大伤。事实表明， 奥美广告公司的专业操作，有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情，以至“先进”却不够“实用”。品牌管理为何行不通？为什么“品牌管理”的广告操作，可以协助
9、众多的国外品牌变得更为强大，却不容易令中国品牌取得成效呢？我们不妨举个例子看看。象海飞丝洗发水，它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开，各种广告宣传、公关活动，都强调海飞丝是去头屑的洗发水，这是品牌长期的战略。而国内层出不穷的洗发水产品，却难得一见有明确品牌战略的，品牌管理根本无本可依，宣传效果也自然收效甚微。大企业太成熟不需要由此看到，品牌管理可以容易地为成熟品牌(有确定的战略) 锦上添花，但对战略未定的品牌，则难以为力换种说法是：品牌管理的前提，必须要制定品牌战略！值得注意的是，伴随着欧美等发达国家的商业进程，那些国际型的4A 公司，都逐渐地退化了品牌战略方面的服务操作。一方面， 是它们服务
10、的企业与品牌大都比较成熟，根本毋需战略方面的服务，使得它们50 年代培植起来的制定品牌战略能力，逐步蜕化； 另一方面，在较为成熟的商业社会，营销服务业分工细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地归属于营销 (战略 ) 咨询行业， 广告公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决。奥美， 面对今日的中国，品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略，奥美等奥美公司的“品牌管理”操作， 显然需要完善。 中国企业如果要建立长远的品牌，避免那种“一年换一副面孔”的品牌推广，必须先着重品牌战略的制定，然后才是品牌管理。定位真的是屁吗？用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻，可以很形象地说明“战略”与“
11、管理”的关系。广告业的操作，离不开两个范畴。一个是“说什么”，象百事( 可乐 ) 品牌说“年青人的”，高露洁 ( 牙膏 ) 品牌说“防蛀”，富豪( 汽车 ) 品牌说“安全” , 指的是品牌战略；一个是“怎么说”， 象百事可乐为了说明自己是年青一代的选择，一直使用流行巨星为形象代言人的广告，举行各类音乐、体育活动，到青少年场所( 如学校 ) 公关与宣传 , 指的是品牌( 传播) 管理。很显然，一个品牌必须先解决“说什么”，才能进行“怎么说”。但由于国外的企业，一般都有自己明确的品牌战略，它们对广告公司的要求往往在于“怎么说”，如何“说”得精彩。因此奥美公司的运作，基本上都在强调“品牌管理”，着力
12、于传播的差异度、震憾性、冲击力，在广告上崇尚“创意”。今日国际广告界叫得最响的口号，是“创意！创意！ 创意！ ”著名的广告创意人乔治路易斯更放出“定位( 战略 ) 是屁”的言论， 说“定位就象上厕所前要拉开拉链般必然平常”大家认为， 做任何广告之前， 自然是有战略的， 要么是品牌早已成熟，要么是企业一早给出；广告公司全力去做的，应该是创意，杰出的创意！现在的中国企业，已被“教育”成以“创意”来衡量广告公司的工作了。大家看重的， 是作品是否有冲击力、独特、令人难忘， 却忘了去思想一下，这些东西到底是为了说什么？品牌战略何在？ ( “年青”的可乐？“防蛀”的牙膏？“安全”的汽车？) 。营销大师菲利
13、普科特勒早在1980 年为定位一书撰写前言时，即申明了“定位”的意义它是存在于营销管理4P要素之前的环节，影响着所有的后续步骤( 包括促销、传播、广告 ) 。这提示着我们的企业，在检查广告公司的工作时，一定要先问问它所支持的“品牌战略”，并要求其广告运动( 包括每一个作品) 能有效地协助品牌建立起一个定位( 如“去头屑”的洗发水 ) 。所以， 在国际广告业一路“品牌管理”与“创意”的高歌声中，中国企业最务实的口号，应该是：定位！定位！定位！奥美广告公司的角色错位鉴于国际先进的广告操作，确实超越于中国现阶段的商业发展，4A 公司的广告理论与中国企业现有的经验、认识颇有距离， 为了与本土客户建立良
14、好的沟通，奥美等公司非常乐于采用专业推广的方式， 培训企业，以期在某些观念上取得共识就象有人戏言，是为企业“洗脑”。五. 服务 优势向奥美学习什么？自 1986 年，电扬在中国成立第一家合资广告公司以来，奥美广告公司纷纷进驻国内。1990年前后，形成合资风潮。如今，世界10 大广告公司均已在中国设有分支，扎根本土。在奥美进入之前，中国企业的广告操作，基本上局限于产品的广告，以及企业形象的宣传。是那些拥有数十年、上百年商业经验的广告公司，为本土企业带来了耳目一新的观念、理论与实务。现在的中国营销界，可以说是言必称“品牌”，“品牌行销”之说逐日盛行，“做品牌”的广告操作，几乎成为唯一的主流。正是因
15、为我们的营销与广告，受惠于这些跨国广告公司，得益匪浅的中国企业，一直对奥美另眼相待， 尊崇有加。最突出的现象，是奥美广告在中国的景遇。奥美乐于在本土传播“品牌形象”理论与“品牌管家”的专业流程，虽然该操作更多地适合于国外的成熟企业，对国内众多定位缺乏的品牌并不适用，但大家视奥美为国际级的“营销传播导师”，待之以仰视态度，不仅对其专业观点、理论求知若渴，对奥美展示的具体操作流程，也奉为圭臬，趋之若鹜。然而， 若能客观审视，中国企业需要向奥美学习的，其实并非那些具体的操作方法，而应该是奥美对品牌的珍视，以及科学、严谨地建立品牌的态度。重新检视奥美的专业历程，将有助于我们体会奥美的信条“对最珍惜品牌
16、的人而言，奥美是最值得重视的代理商”，从而可以汲取到奥美公司的专业精髓，将国内的品牌做到最好。率先提出“品牌形象”理论当奥美于1948 年创业之时，美国正处于战后恢复阶段，社会百废待兴，需求空前高涨，各行各业被催促着快速发展。这时的市场营销，正处于产品时代，新产品与新技术不断地被开发，消费者倾向于购买“知道的”或“更好的”产品。广告公司为了帮助客户卖好产品，需要挖掘出产品的卖点，并大声地说出去。当时广告业的操作，日趋流行的是“USP ”理论，大家都在强调产品的“独特卖点”。比如M&M 巧克力，就是以“只融于口，不融于手”的卖点，从众多巧克力中脱颖而出，奠定了糖衣巧克力的头号品牌地位；还有著名的高露洁牙膏，在那时承诺“清洁牙齿的同时，清新口气”；总督牌香烟提出“有2 万个滤咀颗粒过滤” , 奥美所做的朵芙(DOVE)香皂，也以诉求“内含1/4 润肤乳滋润皮肤”而大获成功。然而随着社会制造力的提升，商品逐渐趋向同质化，同时人们的消费经验增加，消费者开始注意追求产品功能之外的满意和满足，要求品牌提供更多的感性附加利益。奥美广告的创始人奥格威， 首先从威士忌
