《以人力资源创造竞争优势》由会员分享，可在线阅读，更多相关《以人力资源创造竞争优势（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、以人力资源创造竞争优势以人力资源创造竞争优势以人力资源创造竞争优势以人力资源创造竞争优势 2008-12-20 15:11:08进入新经济时代，企业的 hr 经理应该扮演什么角色？今年在美国结束的astd，即世界范围内的培训与发展研讨会上，各国培训与发展专家对新经济时代的人力资源管理，进行了广泛的研讨。专家认为：未来五年，人力资源管理必然发生革命性的变化。为了让企业的 hr 尽快了解当今世界人力资源管理面临的挑战，华点通 51etraining 培训网站主办的前进 21 世纪人力资源研讨会，在成功的组织了第一届研讨会以后，又举办了第二届研讨活动。这次研讨的主题是：分享和研讨人力资源管理和培训的
2、大趋势，迎接新经济对人力资源管理的挑战。以下是本次研讨会的部分内容。怎样认识动态资产从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是人力资源是企业最珍贵的资产。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一动态的资产。一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲管好钱。其实钱是属于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的;只有人的行为才能创造价值。今天的主题就
3、是人力资源是唯一的动态资产，在价值上超过了所有其它资产。人力资源经理怎样树立变的意识不论是新经济还是旧经济，还是知识经济，都有一个共性，即变是唯一的不变。以前我们通常把企业经营过程中，遇到的变化的情况，都按非常规情况处理，把变看成例外管理。人们的口头禅是计划赶不上变化。因而，人们往往在变化了的情况下，显得措手不及，甚至坐失良机。那么怎样才能在瞬息万变的市场经济中，保持有利的态势？最重要的就是牢固的树立起变是一种常态的管理意识。在做计划时要把变加进去，要把管理变的能力当作常态，要积极主动地去推动变革。对 hr 经理来讲，在新经济时期面临最大的挑战是人格的分裂。因为除了自然力以外，所有的变都是人造
4、成的变。过去 hr 经理重要的工作是设法稳定组织，hr 的考核指标之一就是人的流动性越低越好。然而，当变成为常态的时候，要求 hr 经理们，积极主动的参与变的过程，以正常的心态推动变革。怎样在变中运作在新、旧两者之间如何保持平衡？这是传统的 hr 经理们遇到的新问题。传统观念下，hr 经理们的中心工作之一，就是安抚人心，保持稳定，使企业的经营管理行为，维持在稳定的状态下。而新经济时代赋予 hr 经理的使命，是怎样做改革的促进者。这两者之间需要的条件和环境是完全不一样的。怎样扮演好这一角色？对 hr 经理来讲，一是准确把握现代理念的思维模式;二是创造可操作性的实施方法，从概念到方法有机的整合在一
5、起。管理学的一代宗师 peter drucher 说过：企业是一种人的组织，他由人而组合，也由人而破坏。中国字里的企字，就是由人和止构成，把人拿掉，企业就终止了。也是这句话的意思。怎样理解人财的价值在过去，一提到企业管理，就会偏向于财、物甚至流程这样一些事务性的管理，而常被人疏忽和遗忘的是人财的投资。现在多数管理者已经在讲以人为本。这才回到企业管理的核心部分。但不是回到本就完了，这仅仅是回到了原点，真正使人才转变成人财。还要以此为出发点。归宿在哪里？怎样实现人财的价值？解答者以问题，我们还要探讨价值的来源。在农业经济时代是有土斯有财，所以在以土地为重要资产的年代，土地的所有形式、怎么分配？是公
6、有制还是私有制？私有制有多大？公有制是不是能解决问题？等，成为那个时代构成价值的根本。在工业经济时代，是有财斯有财。以金钱作为资本，只有钱才能滚出钱来。而在新经济时代，是有士斯有财;同样是创造财富，随着时代的不同，创造价值途径也随之在改变，最有价值的部分。已经转移到士人才的身上。当然这里所指的士，不一定是读书的人才可以称之为士。这里所指的是广义上的人才。人才在哪里？天生我才必有用。在过去的职场里，一般是以男性为主流，现在是男女平等。我们曾做过粗略的调查：现在 hr 管理中，有一半的是女性。可见人才不分男女。知识经济时代，人才的年龄越来越年轻化，互联网企业更明显一些。二战后的婴儿潮一代，是在苦难
7、中成长的，历史的局限性使他们中的绝大多数形成一种求稳怕乱的思维模式;他们认为有一碗饭吃就不错了，在时代的变迁中只求安稳。在他们兢兢业业为之奋斗的事业上，渴望在组织的金字塔中一层一层的去发展;他们讲求真实，包括职称、薪俸等实实在在的东西。而新的一代没有经历过动乱，成长是平稳的，在生活中追求的是多姿多彩。他们不愿意安稳的生活在一潭死水中，愿意在流动中实现自己的价值。观念的变迁产生了许多cxo。过去的工作资历在 10 年以上，就要发一个什么证了。现在互联网企业超过一年就好资深了。所以说人的组织成分在变，其包含的价值也是不一样的。所以，y 时代也不在以年龄或资历来确定人才的价值。怎样实现人才的价值？1
8、、组织的变迁在传统观念中，人们所从事的行业、所处的地域、工作的企业、甚至是你属于哪个部门等，都是人们非常重视的。现在任务的编组打破了传统的模式。更主要的是从流程的角度看你属于哪个团队。现在的项目管理就是从不同的单位抽出一个人来做那一个项目，或项目的那一部分。所以，团队的组建结构和形式，几乎无所不在。人才个人的价值，只有在团队的目标达成的结果中凸现出来。传统观念中人们所适应的工作形式，是很单一的，认为工作的分工越细，效率越高。比如 hr 管理部门，做薪资就是做薪资，搞招聘就是搞招聘;而现在是随着质的变化而变化。变化的结果，则要求有一个更适合于人才价值实现的组织形式。比如，矩阵式组织形式，就是比较
9、创新的一种;在矩阵式组织结构中，一个人有不同的角色，既可以直线属于某个主管，又同时属于其他任务编组或项目，是多元化的矩阵。这种管理体制能够有效的发掘人力资源的潜能，使每个人的专业技能，更有效的发挥出来。在组织结构上，由原始的集权制，过渡到传统的是金字塔形式，现在的传统企业，也逐步实行扁平式的组织形式。比如实达电脑请麦肯锡作了一个案子。麦肯锡做出的结果是缩小金字塔，把中间的一层去掉。但是麦肯锡集团没有想到这一层包括许多销售的中层经理。实达外放的帐款有 1 亿多元，当这些中层经理知道自己被取消的消息后，他们统统不收回帐款，所以 1 亿元的货款就收不回来了。实达认为已经付给麦肯锡几百万的咨询费用，现
10、在又有 1 亿的货款收不回来，权衡两者的价值，他们怪麦肯锡的建议错了。其实麦肯锡的建议完全符合发展的趋势，只是他没有想到在外部建议给出以后，还是要企业自己包括 hr 去实施的，没有涉及到 change management 管理变革后续的事情要做。麦肯锡以为实达人会去做，而实达认为麦肯锡的咨询应该包括如何去处理这些人的事情，最主要的没有统一。通过此例，不难看出：组织的变迁不仅是形式问题，更重要的是怎样操作。操作的过程，也是如何实现人才价值的过程。那些中层经理个人的价值无法实现，就会在组织的变革中，形成巨大的阻力。如果运用正确有效的方法，就不会产生上述被动的结果。2、个人的发展在传统经济中，个人
11、所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制。现在极少有稳定的个人发展的环境和条件。每个人自身价值的实现，往往会遇到众多的不确定的因素。2.1、自我实现意识。英文empowerment，中文一般翻译成授权，其实它和授权的意思不同，应该翻译成激励。激励中的励字，可以解释为自己可以作决定，或者对第一手的信息自己可以反映。相对来讲不是被别人控制，而是自主的进行决定。2.2、培训学习。工作的准备是通过培训过程实现的，而培训的需求来自于个人胜任工作的需要，来源于学习的需要。这就从原来的要我学习变成了我要学习。 2.3、长处管理。每个人必然有长处，也必然有缺点，人们的性格的不同，也会反映在工作当中。然而个人的价
12、值，肯定体现在你的长处方面，每个人都应该尽力发展和扩大你的长处。现在讲究的是长处管理，要让每一个人在组织中发挥它的长处，个人短处的存在，只要不会对整体有大的影响，就不去管他，其短处除非他自己想要去改变，否则其他人是无能为力的。2.4、结果导向的个人价值。以前绩效管理的概念往往定义在形式或过程当中，某某人工作勤勤恳恳，扎扎实实，十分努力;没有功劳也有苦劳。现在越来越注重的是事物的结果，个人的价值体现在工作的结果。包括个人所创造的价值。如何对个人创造的价值进行分享？股票期权，就是一种很好的价值表现形式;期权是没有提前给你的，是你做出业绩，创造了价值以后，进行价值分享的形式之一。2.5、发现潜在价值
13、。以往的晋升条件中，讲究的是过去的绩效怎么样，表现好不好，这些固然能够说明一些问题;但是过去做得好并不能代表未来，现在越来越注重潜能，被提拔、晋升的人的潜能是不是可以开发出来。绩效只能说明过去，如果不在接受培训，主动学习，尝试创新，那就很难提高你的潜能。葛洲坝拦江蓄水，不就是为了增加江水的势能，让其发挥更大的作用吗？2.6、学会做教练。过去的管理注重的是督导，尽管科学管理在许多领域正在实行，甚至发挥着重要作用，但是，现在不能单纯的讲科学管理;现在绝大部分企业的领导者都在千方百计的去控制过程，这未必是一种好的方法，也不一定产生领导者所要求的结果。如果真正关心结果，企业或团队的领导者，应该扮演教练
14、的角色，以教练的身份指导过程，引导人们，而由过程执行者自己去作决定，去产生结果。比如在智慧管理课程中讲得：如何去管理事，领导人，就是要求管理者或领导人，怎样做一名好的教练。hr 经理角色的演变我们讲的 change management，是 hr 经理应该扮演的一个重要的角色。原来人力资源经理的主要任务是稳定组织，安抚人心，新形势下则要求换了一顶帽子，与过去的形象完全不一样，如何去处理，这是 hr 经理必须去加强的一个领域。change management 课程，会在适当的时候，由 51etrainig（我要培训网）推出。1、新的四种角色定位。大家知道：过去 hr 经理在行政工作方面很辛苦，
15、他们往往要花 6070的时间，做事务性的工作。它所扮演的角色是行政工作人员和守门员。守门员是不主动出击的，是等着人家来，避免公司出现意想不到的事情;透过政策的制定来反映人的动向等。在新经济下，人力资源经理需要扮演新的角色：一是做好部门或团队领导的战略伙伴;二是选聘其他的主管或员工的工作，通过服务中心去完成，当然可以通过 e 化的手段来进行;三是企业组织变革的推动，是属于战略上的工作，更体现了 hr 经理的重要性;四是 hr 经理同时要做员工利益的代言人。既然人是创造财富的唯一动态的资产，你要扮演好这四种角色，就要清楚这几种角色，并知道如何转换应用。2、新的三个工作重点。第一，职能如何转型？有的
16、是观念上的，有的是制度上的，有些是科技方面的;特别是 it 技术协助你进行 e化。第二，对自己来讲主要是接纳新的思维方法，创造新的思维模式，面对这些变化了的形势，要尽快换脑，通过培训，或者包括 e化在内的不断学习，把新的理念变成你自己的东西，提升你的价值，同时还要在未来发展中，表现出你的潜在能力。第三，hr 管理人员作为一种新的职业，必须通过学习、培训和实践中，取得相应的资格;可以通过考试，取得认证，成为人力资源管理专业人员。在国外已经发展出一些衡量指标来。希望国内在这一领域尽快与国际接轨。3、新的创造价值责任。以前 hr 是资源的部门，最多是一个人才成本中心。现在 hr 部门，已经成为对隐藏的价值有直接贡献的部门，hr 经理需要而且必须对企业的经营结果负责。以前是一线主管对结果负责。主要有营收
