海尔的成功之处

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1、海尔的成功之处海尔的成功之处海尔企业库存-对话“冬泳”中的张瑞敏摘要：中国服装品牌有关专家就中国服装业应对危机提出建议金银中南海珠宝-消费出现结构性调整听话下属指令-正确对待听话与不听话的下属中国消费品消费者迪士尼觊觎中国网购潜力塑料制品欧市广东广东塑料制品出口继续大幅下降之分析纺织业浙江企业形式分析：浙江纺织行业该如何转型升级中国皇帝管理者-管理者管人先管己价值企业财务管理让财务管理提升企业价值上司异性同事-办公室幽默基金云天利益操盘必读钢铁产能钢材中钢协预警：下半年钢铁产能过剩将加重中国企业进出口-我国进出口将现 10 年来首次连续 3 个月下太太心理作用太太的美容与企业的信仰液晶电视面板

2、-液晶电视：产业链复苏单位化工展位-2009 年 3 月 5 日杭州 IT、机械、电子、电气公司兄弟丰田-中国家族企业之殇山寨皮炎记者-山寨药“666 皮炎平”公然卖欧元总额欧盟今年 1 月罗马尼亚中国贸易额首次出现下降中国采购团欧洲-商务部：采购团赴欧清单敲定 海尔,企业,库存,自主经营,危机,市场,产品,目标,现在,需求, 2009 年 1 月 10 日，青岛，海尔工业园。海尔集团 2009 年度战略发展目标解读会正在举行。CEO 张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说：“管子有句话叫执一不失，能君万物 。 一代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标. 2009 年 1

3、 月 10 日，青岛，海尔工业园。海尔集团 2009 年度战略发展目标解读会正在举行。CEO 张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说：%26ldquo;管子有句话叫%26lsquo;执一不失，能君万物%26rsquo;。%26lsquo;一%26rsquo;代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商，只要我们执着一念，这个目标就一定能实现，金融危机一定能克服！%26rdquo;看来，不管%26ldquo;冬天%26rdquo;有多冷，转型有多难，对未来，海尔目标已定，并执着一念。%26ldquo;自主经营体%26rdquo

4、;，是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力，让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制，这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。目标不等于浪漫的愿景，它很现实，甚至冷酷。目标为王，在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标，2008 年年底，海尔集团六位副总裁被同时免职，引起各界震动。但是，漩涡的中心倒很平静。%26ldquo;这在海尔是很正常的，干部能上能下，我们是根据事先说定的市场目标说话。%26rdquo;张瑞敏淡然回应。也许正如张瑞敏所说的%26ldquo;正常%26rdquo;，年终批量换将，并不意味着海尔年度经营上的%26ldquo;异常%

5、26rdquo;挫折。其实恰恰相反。过去一年，海尔集团的销售业绩和利润增长一扫近年的%26ldquo;高原缺氧%26rdquo;，于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危机，即便入冬遭遇国美突变，但到年终，虽然海尔%26ldquo;收入的增长受到一定的影响，但是利润反而比较大，整个集团利润能够增长 20.6%26rdquo;。同时已开展到%26ldquo;半程%26rdquo;的%26ldquo;1000 天流程再造%26rdquo;，也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流，而且成功避开了%26ldquo;黄光裕事件%26rdquo;带来的应收账款风险。环境动荡、凛冽寒风中，张瑞敏深思凝重，却气定

6、神闲。在这个不知何时才能结束的冬天里，20 年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔，如何看待冬天？如何应对冬天？在无法预测未来%26ldquo;偶然%26rdquo;的情况下，如何提前先手做出%26ldquo;必然%26rdquo;预警？进而又如何长远应对%26ldquo;冬天之后的下一个冬天%26rdquo;？张瑞敏的回答依然充满哲学辩证意味：%26ldquo;我们始终把明天当作冬天。%26rdquo;是的，同样%26ldquo;出乎预料%26rdquo;，有的企业是一筹莫展，但有的企业却依然底气十足。思索这个巨大差别的答案，对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业，尤其具有特别的意义。

7、因为，它事关%26ldquo;生存，还是毁灭%26rdquo;。在牛年伊始，让我们一起在思考中耕耘，在应变中执着。海尔，始终把明天当作冬天当这一次危机的寒风依然凛冽时，你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备？时刻准备着！中外管理：目前，中国家电业正在经历一场行业寒冬，您认为这个冬天有多长？张瑞敏：没有想过这个冬天有多长，也没有想过怎么%26ldquo;熬%26rdquo;过这个冬天。因为我们始终把明天当作冬天。2008 年的经济危机，从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响，没有达到预期的目标，但是利润反而比较大，2008 年整个集团利润能够增长 20.6%，这远远超过收入的增长。因为在金

8、融危机波及比较厉害时，我们的头脑还比较清醒，没有片面地为了应对金融危机，为了扩大市场份额，拼命降价、增加营收、增加库存，而是坚守着：如果是不赚钱的订单，或者可能会损害企业利益的订单，就不干。这样，销售收入会受到一定影响，但是反过来产品的竞争力却会加强，利润的增长比原来的还要高。比如：国外（市场）这块，我们 2008 年的目标预计是增长30%，最终我们增加了 8%；但海外生产、海外销售这块，今年还是增长了 20%多。可以说，前几年我们在全球的布局带来了一定的好处。而假如我们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话，那这次金融危机就难以克服。中外管理：普遍认为金融危机不会很快结束，这个冬天对

9、海尔来说，最大的困难和考验是什么？张瑞敏：表面上看，是金融危机使企业的海外订单价值减少，另外是城市的消费业也受到一定的影响。但是海尔在很早以前，已经经历过这样一些类似的危机，包括 1997 年的亚洲金融危机。所以我们始终在做好准备，每天都要做好应对危机的准备。每次经济危机来了之后，给企业造成的影响主要是两个：第一就是库存加大，第二就是应收账款加大。所以我们在 10 年以前即1998 年，就提出要现款现货。如果能做到现款现货，就没有应收账款的问题。当然，提出现款现货之后也带来一个问题，客户可能不要你的货。因此这是一个系统上的问题，不要货就说明市场不行，所以要带动企业从研发、生产、营销，全系统的都

10、要围绕市场来生产，也就是都要不断地创造用户需求。所以，我觉得应对危机最好的办法，就是每天都要提前做好准备，如果危机来了之后，你再做，那一切都晚了。%26ldquo;创新%26rdquo;已经发生质变中外管理：那么，海尔已经为过冬做好了哪些准备？张瑞敏：面对全球金融危机，企业不仅要%26ldquo;过冬%26rdquo;，还要学会%26ldquo;冬泳%26rdquo;，而不是%26ldquo;冬眠%26rdquo;。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，要看企业自身的竞争力。现在是信息化时代，现金是企业的空气，无现金的利润不过是镜中花，能看不能拿。而且

11、用户要的不是产品而是需求的满足，海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变，追求%26ldquo;现金为王、网络为王%26rdquo;，这都是应对当前金融危机的关键。海尔应对金融危机的具体思路，主要是三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。中外管理：这三个方面的创新，具体内涵是什么？张瑞敏：在产品创新方面，要为用户提供解决问题的方案。我们的用户主要是%26ldquo;老乡%26rdquo;和%26ldquo;老外%26rdquo;，国外市场用户可以简称叫%26ldquo;老外%26rdquo;，国内

12、市场用户就是%26ldquo;老乡%26rdquo;。对内要深入，一直深入到乡、镇、村，深入到最基层，在城市就要深入到社区。国内城市的家电普及率已比较高了，但是农村的普及率还比较低，正处于一个上升期。所以在农村，我们就一定要到县、到镇、到村！在商业模式创新方面，我们 2008 年探索了%26ldquo;零库存下的即需即供%26rdquo;商业模式，提出零库存。之所以提出这个理念，有两个方面的原因：从外部来讲，在信息化时代，企业的位置已经改变了，过去是企业说了算，现在是用户说了算。企业唯一要抓住的就是两个字：速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就能赢。从内部来讲，我们也需要能够使整个流

13、程改变过来，和用户的需求相一致，所以海尔开始从制造业向服务业转变。中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。海尔一直认为：营销不只是卖产品，而是提供满足客户需求的方案，实现与客户的双赢。自 1998 年以来，海尔一直在中国市场实行%26ldquo;现款现货%26rdquo;。如今，海尔在进一步探索%26ldquo;零库存下的即需即供%26rdquo;的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在 20 天左右，大大低于行业平均天数。2008 年 7 月以来，海尔提出防止%26ldquo;两多两少%26rdquo;，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了

14、 5 天，是中国工业企业平均库存天数的 1/10。去年金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但因为有健康的现金流作保障，现在仍保持着持续发展。在机制创新方面，要建立人单合一的自主经营体。我们这儿接待参观非常多，参观时问得最多的问题就是：%26ldquo;我们企业里在生产线上的工人非常好量化，但是科室人员怎么办？%26rdquo;因为在他那个地方，科室人员基本就是一个良心活，无法人单合一。其实他说的那个订单只是一个狭义的。从广义上来讲，%26ldquo;单%26rdquo;就是你的市场目标。每个人都要和自己的市场目标结合。当然这是非常难的，但现在我们管理层也在

15、逐渐地结合。每个人必须有自己的市场目标，员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。你应该是创造 100 万的价值，如果你创造出来了，就会有工资和奖金；如果你创造不出来，那就不可能有奖金。这种人单合一，可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值，以及自己的收入完全结合到一起。中外管理：您提出的三创新，其实之前就提过。在新的形势下，有什么不同？张瑞敏：有很大的不同。过去说创新，从外部来讲，主要是抓机遇。从内部来讲，过去说创新主要取决于领导人。比如说，杨绵绵总裁或者各个部门的领导，他们对市场特别敏感，抓住一个机会，销量就上去了。总之，那时的创新取决于市场的机遇和内部少数人对市场的敏感。但是现在的创新，就

16、要发展成一个体系了。就像基业长青里说的，企业长远的发展，不要做%26ldquo;报时人%26rdquo;，而是要做%26ldquo;造钟人%26rdquo;。现在很多中国企业做大了以后有问题，主要原因就是无法从报时转变为造钟。现在海尔就是不能靠我和杨总这样的%26ldquo;报时人%26rdquo;，而要变成%26ldquo;时钟%26rdquo;，每个人都是%26ldquo;时钟%26rdquo;的齿轮，而且是主动不是被动的。而创新，如果过去是靠对创新的感悟，对机会的把握，那么现在则要打造创新的体系。靠体系来保证，这是（创新内涵）非常大的不同。中外管理：也就是制度化、系统化，变成习惯。张瑞敏：对，其实包括国家也一样，我们说改革开放摸着石头过河，靠的是领导人的高瞻远瞩。但是水深之后总会有摸不到石头的时候，所以单靠某一个人是不行的，必须把体系打造出来。人单合一 2.0中外管理：那么建立人单合一的自主经营体，这和过去的人单合一战略又有什么不同？张瑞敏：有一个最大的不同，以前研发人员就是开发新产品，甚至规定下你今年必须开发几款，春季要开发哪几款，秋季