北奥公司后奥运时期体育产业发展战略目标分析

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1、北奥公司后奥运时期体育产业发展战略分析北奥公司后奥运时期体育产业发展战略分析第 4 章案例分析 41 北奥公司简介及同行业企业概况 411 北奥公司基本情况 北京北奥有限责任公司(简称北奥公司)是北京市政府在北京第十一届亚运 会组织委员会、2000 年奥运会申办委员会的基础上组建的国有独资企业，成立于 1994 年 3 月，注册资本 157553 万元，总资产 33 亿元。北奥公司目前呈现出集团化 发展趋势，旗下控股企业 7 家，参股企业 3 家。主营业务：大型活动策划与实施、 会展、广告、旅游及赛事开发与运营。2007 年实现经营收入 15 亿元，利润总额近 千万元。曾多年致力于文化产业发展

2、的北奥公司将进入体育产业发展，实现战略 转型。 412N 行业企业情况业务重点是在房地产业务。 2国有企业往往凭借与政府的良好关系，掌控一到两项重要的体育资源用于 经营。 3私营企业的业务往往集中在某一两个领域，规模偏小，没有形成活跃市场 的作用。 4有些重要的品牌赛事及媒体资源往往是政府直接占有并运作的，如中国网 球公开赛和 F1 上海站比赛等，企业无法涉足其中，这种情况体现着政府对于体育 资源的支配和主导权。 42 北奥公司为进入体育产业而实施的整合战略 421 北奥公司在发展历程中所形成的竞争优势 北奥公司已成立 15 年，经历了四个发展阶段，这看似曲折、迂回的经历却体 现着市场意志和战

3、略发展的必然性，北奥公司在这一过程中逐渐形成了核心竞争 力，并在发展中不断创造新的竞争优势，这都为北奥公司今后在体育产业的发展 创造了有利条件。1公关资源的积累 北奥公司最初是由政府部门人员抽调组建形成的，包括当时的北京市建委、 体委、亚组委、奥组委以及政府机关的干部和职工，伴随着这些人员的到位为北 奥公司带来了丰富的公关资源及社会资源。因此丰富的公关资源是北奥最初的核 心资源，在形成方式上具有独特的路径。 2品牌资源的积累 由于北奥公司在成立之初是专门为政府承接大型活动的公司，因此当时这方 面最优秀的资源都集中在北奥公司，而政府的项目也无一例外的交给北奥公司完 成。这在客观上成就了北奥公司业

4、内的声誉和品牌影响力，因此北奥公司品牌资 源的积累是时代所形成的，是无法复制的。 3资金及资产状况的改善 在发展的第二个阶段，恰逢北京城市化进程的高潮期。北奥公司因当时属于 建委管辖的企业，利用城市建设这一契机快速发展了房地产、仓储物流等产业， 通过对外进投资取得了较好收益，这很大程度上改善了企业的资金状况和资产状 况，北奥公司在当时被公认为是资产状况优良的市属国有企业。充足的资金量以 及优质的资产状况成为北奥公司在文化体育产业发展的最大砝码。 422 北奥公司在发展过程中所经历的业务整合 北奥公司在发展过程中经营范围经过了一次扩大和两次收缩，业务的不断整 合为进行体育产业发展打下了良好基础。

5、 在第二阶段，北奥公司的主营业务大型活动的策划和实施发展到了瓶颈期， 原先的由政府主导的项目承揽体系正在瓦解。因此北奥公司根据当时的市场需求 和城市发展进程，扩大了业务经营的范围，先后进入了房地产、仓储物流等新的 业务领域。 在第三阶段，根据国资委的政策，北奥公司明确了文化体育产业作为其主业 并实施了主辅分离，退出了占当时经营收入 80以上的房地产及仓储物流辅业业 务板块。由于北奥公司实施了退出战略，企业步入了相对艰难的业务转型期。新 业务主要集中在四大业务板块。通过主辅分离北奥公司主业更加明确，优势资源得到集中配置。 通过波士顿矩阵分析可以看出北奥公司在第三阶段业务整合的思路，如下 图：43

6、：lL 奥公司选择进入体育产业这一战略的形成过程 从公司情况介绍可以看出，北奥公司从 1994 年成立以来，一直维系发展的重 要业务是大型活动的策划和实施。在这方面北奥公司建立了较高的知名度和优 势。近年来公司多次就以大型活动为核心实施专业化战略还是进入体育产业实施 多元化战略这两种道路展开了研讨。 431 实施专业化战略的优势及理由 1历史的积累。承揽大型活动是北奥公司组建的目的，也是公司一直从事的 业务领域，如果选择其他产业将付出巨大的业务转换成本和机会成本。 2政策的扶植。根据北京市目前的城市功能定位，已经不再重点发展如制造业、电子业等传统的第二产业，而是设立优惠政策和专项基金扶植文化创

7、意产业 的发展。北奥公司应充分利用这一机会，在这一领域内实现快速发展。 3已形成的核心竞争力。北奥公司目前的产业结构和主要的盈利业务都集中 在文化创意产业领域，在文化产业形成的优势是北奥公司的核心竞争力，而进入 体育产业将牵扯公司在文化创意产业发展的精力。 另外一方观点认为，在发展大型活动策划与实施等业务的同时，应当适时进 入体育产业，实施多元化战略。因为体育产业有着和文化创意产业相似的发展道 路和模式。 432 实施多元化战略的优势及理由 1外部原因： (1)北京市文化创意产业的竞争日益激烈，北奥公司目前业务及市场份额 的增长主要是因为整个文化创意产业的规模正在增长，但是产业格局已经日趋明

8、朗，北奥公司业务发展的纵深受到限制。 (2)体育产业正处于成长期，虽然目前产业总体规模偏小，但是在产业内 的某些领域有重点发展的机会。而竞争对手目前也同样处于摸索阶段，优势不明 显，进入壁垒相对较小。 2内部原因： (1)北奥公司虽然文化产业占的比重较大，但是文化产业各个领域间没有 形成相关多元化发展的明显优势，存在各自为战以及同业竞争的情况。并且有些 业务领域正面临着行业整顿，如公司的户外广告业务，有些业务则面临着激烈的 市场竞争，盈利水平较低，如公司的旅游业务。 (2)北奥自成立以来就与体育有着不解之缘，从亚运会举行到奥运会的申 17 办都与北奥公司有着密切的关系，同时在体育产业内北奥公司

9、也具有一定的公关 资源优势。此外文化产业已步入发展的成熟期，体育产业目前仍处在发展初期， 资源相对比较集中，有着较大的发展空间。 (3)北奥发展体育产业有着多元化发展的优势。进入体育产业将有利于北 奥公司在多元化的发展中形成范围经济，即通过公关资源、项目资源以及策划能 力和市场开发能力的整合，形成在体育产业发展的优势，同时多元化经营也将降 低经营风险，为公司创造新经济增长点。 综合两方面观点，通过 SWOT 矩阵对进入体育产业发展的北奥公司进行分析， 提供理论支持的依据。北奥公司在体育产业的继续发展提供经验参考。 实例一：过分依靠政府支持。沿袭原有国有企业发展的陈旧思路，借鉴上海 市和成都市政

10、企联办的经验，希望通过政府出资并给予政策支持，成立大型体育 产业集团形成垄断发展的态势，从而做大做强体育产业。北奥公司曾经围绕这一 错误思路进行了多次尝试和调研，但始终没有得到政府相应的支持。归结原因为 以下两点：一是体育产业应属于一般竞争性市场，国有垄断企业的存在将有碍于 产业的发展。二是北奥公司在体育产业没有形成较为明显的竞争优势，因此政府 考虑到自身功能的定位以及风险因素，不会轻易地将手中的资源移交出去。 实例二：经营大型体育商城。希望通过体育用品零售业推动体育产业的发展， 这种思路的误区在于没有抓住体育产业发展的核心业务所在，事实上国内体育用 品制造业和零售业已经相当成熟，南方众多的体

11、育用品制造商以及遍布各地的体 育品牌专卖店及商铺更加证明了这一点。因此无论是政府还是体育局均认为体育 产业的发展重点应放在“产业”而非“商业”上。经营大型体育商城的思路是无 法实现的。 实例三：体育培训的不成功案例。北奥公司曾经与体育院校联合举办过体育 经理人培训课程，但是项目开展的并不顺利。项目失败的主要原因是由于体育产 业在国内属于新兴产业，培训市场有一定需求但并不旺盛，另夕 l-Eh 于培训课程没 有统一的标准和认证部门，所以市场反应冷淡。 实例四：承接一些小型赛事的不成功案例。由于大型品牌赛事以及国际赛事的主办权集中在政府部门，但随着体育产业市场化的进程，一些小型赛事已经可 以由企业自

12、主运作。北奥公司曾承接过两届“北京大学生篮球联赛”BUBA 的市 场开发和推广以及 2007 年“水井坊大城市网球赛”的组织和实施工作，然而这些 项目由于市场潜力有限，市场开发价值较小，仍不能支撑起公司的业务主体。 实例五：全面健身运动的产业化误区。体育局曾招集北奥公司等体育界企业 讨论全民健身运动产业化的问题并试图形成市场方案。然而全民健身运动的本质 是体育事业而非体育产业，有着公共事业的特征。推动这项事业的主体应是政府 而非企业，因此全民健身运动产业化经营的道路不具有可行性。 实例六：体育场馆经营的难度很大。奥运会后场馆的开发和利用成为社会普 遍关注的问题，大批场馆需要引入专业化的经营。北

13、奥公司也希望能涉足这一领 域，但是由于奥运体育场馆大部分采取业主项目经营制或 BOT 模式，同时在奥运 会后还要投入相当数额的改造费用，此外场馆每年的运营成本平均在几千万元左 19 右，因此经营压力很大。奥运场馆的赛后经营是一个世界性的难题，对于中国这 样一个体育产业 8,aN 起步的国家来说，难度更高。所以对于北奥公司来说，体育 场馆经营也存在着许多难题。 北奥公司所经历的这些不成功案例及错误思路反映着体育产业发展中的几 大核心矛盾： 1政府长期占据全部的体育产业资源，其主要职能是发展体育事业即提供公 共产品，但同时又肩负着推动体育产业的职能。政府定位上的不清晰导致机构功 能的混淆。资源没有

14、被合理配置，企业和市场也就无法发挥自身的功能以推动产 业的发展。如实例一和四 2体育产业的核心业务竞赛表演业及体育中介产业没有得到很好的开 发，而过度发展其他外延产业将偏离体育产业的根本属性，同时也将挤占其他行 业的资源及市场。如实例二 3体育产业有些领域属于“公共产品“的范畴，政府应给予更多的扶持，不 应只考虑到财政压力就将这些“公共产品“或是“准公共产品“不分阶段的完 全向市场放开，这样将使市场化走向险境而无法发挥其资源配置和高效率的本 质。如实例五和六 4由于体育产业资源长期受政府控制，体育产业内企业往往发展处于初级阶 段，没有核心业务作为长期发展的基础。因此在政府和体育局放开一些项目时

15、， 企业往往容易一哄而上，仅通过主观判断盲从发展。政府也没有推出相应的标准 和政策，采取“观望”的态度对待市场，其结果是各方浅尝辄止，很多企业付出 了昂贵代价，市场也没有被激活，发展陷入相对停滞阶段。如实例三。 针对以上总结的体育产业几大核心矛盾和实例的分析，笔者将根据北奥公司 以往的经验总结出全新的战略发展模式。 45 体育产业的市场机会分析 前面已对体育产业的结构进行了分析，体育产业由上游产业、中游产业、下 游产业三个层次组成，并包括众多子产业。北奥公司进入体育产业需要选择适当 的子产业作为切入点。笔者将根据经济学中对于市场结构的划分将体育产业内的 市场进行归类，通过分析市场机会找出适合北

16、奥公司进入和发展的重点市场。 笔者只选取上游、中游产业中具有一定规模的代表性子产业进行分析，由于 下游产业所涉及领域与北奥公司目前的业务类型相差很大或不具备成熟的商业北奥公司目前还没有形成具有很大市场潜力的项目，很多项目目前仍处于前 期发展阶段，因此目前还不具备成熟的上市条件。此外现在体育类的上市公司还 没有在上市公司板块形成氛围，北奥公司近期内上市将具有很大的风险。上市融 资渠道对于北奥公司来说尚不具备条件。 2商业银行贷款融资渠道 受 2008 年金融危机的影响，企业贷款面临更多的困难，作为国有企业的北奥 公司如实行举债经营将对企业运作及风险控制提出了更高的要求。大规模的贷款 实施起来阻力将会很大。此外商业银行中长期贷款 7以上的还款利率是北奥公 司所不能承受的，北京市现有的三大国际赛事没有一项是盈利的，全部依靠政府 的财政支持维系运营。大型品牌赛事况且如此，中小型体育赛事的开发将更为艰 难，这都为北奥公司通过贷款在体育产业融资设置了极大的困难。 3体育赞助融资渠道体育赞助指向某一体育资产(体育赛事、体