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1、 JU52JU52四川长虹空调有限公司企业标准四川长虹空调有限公司企业标准JU52.09.029-2012JU52.09.029-2012绩效管理办法绩效管理办法2012-12-172012-12-17 发布发布 2012-12-172012-12-17 实施实施四川长虹空调有限公司四川长虹空调有限公司 发布发布JU52.09.029-2012四川长虹空调有限公司四川长虹空调有限公司Sichuan Changhong Air Conditioning Co.,Ltd绩效管理办法绩效管理办法 JU52.09.029-2012JU52.09.029-2012拟制：拟制： 杨杨 斌斌 2012201
2、2 年年 1212 月月 1717 日日审核：审核： 马希宇马希宇 20122012 年年 1212 月月 1717 日日会签：会签： 邓邓 钊钊 20122012 年年 1212 月月 1717 日日廖廖 涛涛 20122012 年年 1212 月月 1717 日日李先刚李先刚 20122012 年年 1212 月月 1717 日日阳阳 洪洪 20122012 年年 1212 月月 1717 日日批准：批准： 吴定刚吴定刚 20122012 年年 1212 月月 1717 日日JU52.09.029-2012四川长虹空调有限公司四川长虹空调有限公司 绩效管理办法绩效管理办法 1 1、目的、目
3、的本办法旨在规范空调公司绩效管理流程，完善公司绩效管理体系，促进绩效管理工作的 有效开展，强化绩效导向的企业氛围。本办法适用于空调公司所有人员的绩效管理。2 2、绩效管理原则、绩效管理原则绩效管理过程遵循公平公正、持续沟通及强制分布原则。3 3、各部门承担角色、各部门承担角色1）财务部、制造部、质量部和行政人事部负责人或授权代表组成空调公司绩效管理委员会， 负责在空调公司战略指引下组织公司绩效管理工作。 2）绩效管理委员会各成员单位的角色和职责如下表：单 位角 色 和 职 责行政人事部1、制定空调公司绩效管理办法，并为实施部门提供方法和操作技术上的支 持，保障绩效管理办法和流程的实施 2、牵头
4、制订各部门 KPI 指标并组织对空调公司所有员工的绩效考核工作 3、监督、指导各部门的绩效考核工作，关注关键员工的考核结果与绩效改 进，接受考核方面的申诉、投诉并进行处理制造部 财务部 质量部1、参与制订各部门的 KPI 指标及目标值 2、按期对 KPI 指标提供数据支持，并保证数据提供的及时性、准确性绩效考评 实施部门1、制定岗位 KPI 指标和目标分解、落实到个人，若无法采用 KPI 指标考核 组织制定员工 MBO 考核表，并制订相应的绩效计划2、组织实施部门内部员工的考核工作3、对本部门员工的绩效表现和能力、态度状况进行分析，制订并实施相应 的跟进措施，促进员工个人提升4、绩效考评流程及
5、办法绩效考评流程及办法一、一、绩效考评流程如下图绩效考评流程如下图JU52.09.029-20121 1）工作计划与目标）工作计划与目标 考核周期开始的第一周内，员工应与直接上级（或绩效目标下达人员）共同沟通确立本 周期工作目标、工作计划，形成业绩承诺，作为工作指导与考核依据；实行 KPI 考核的员工， 应填写空调公司 KPI 考核表 ；实行工作计划考核的员工，应填写空调公司工作计划考 核表 。 2 2）计划跟进与调整）计划跟进与调整 在计划执行过程中，如出现重大调整，员工与直接上级（或绩效目标下达人员）应及时 确认计划的更改，并重新填写相应的表格。直接上级应及时跟进员工计划执行情况，并做好
6、绩效评价和记录。 3 3）过程辅导与激励）过程辅导与激励直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续沟通，并定期与员工就 计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 4 4）绩效考核与评估）绩效考核与评估 4.1 考核周期结束时，员工应对照期初制订的工作计划考核表或KPI 考核表进行自 评，填写表中的相关内容，并提交给直接上级； 4.2 考核周期结束后一周内，直接上级在相应的表格上对员工本期业绩进行评分； 4.3 考核周期结束后 10 日内，部门最终校正、汇总、确认员工的绩效考核结果，形成员工 考核等级分布，部门负责人签字后报行政人事部，行政人事
7、部对其是否符合性进行审核； 4.4 必要时部门可召开评估会议，对绩效表现好或差的人员予以重点关注，以进一步确认绩 效考核结果的有效性。 5 5）绩效反馈与面谈）绩效反馈与面谈 员工绩效考核结果确定后 10 日内直接上级应将考核结果及时反馈本人，每半年直接上 级应与员工至少进行一次正式的绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议， 帮助员工制定改进措施。绩效规划绩效规划1.1.制定工作目标及制定工作目标及 工作计划工作计划 结果应用结果应用6.6. 薪酬激励薪酬激励 7.7. 学习与发展学习与发展绩效考核绩效考核4.4.绩效评定绩效评定 5.5.绩效反馈、面谈绩效反馈、面谈绩效执行绩效执
8、行2.2.计划跟进与调整计划跟进与调整 3.3.过程辅导与激励过程辅导与激励JU52.09.029-2012二、考评方式二、考评方式公司分别从业绩、潜力两个方面对员工进行考核或评估。业绩考核有两种：KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标和 MBO（Management By Object）即目标管理。 KPI 考核是根据预先设立的关键绩效指标和目标的完成情况实施考核，MBO 考核是对员工工 作计划的完成情况（如时间、数量、质量、成效）进行考核的一种方式。潜力评估将分别从职业素养和能力两个子维度进行评估,以引导员工塑造职业化行为习 惯,不断提升个人任职能力。
9、潜力评估在年度考评中单独实施。三、考核周期三、考核周期针对不同考核对象和考核内容，实行不同的考核周期及考核方式内内 容容对对 象象周期周期方式方式管理职干部季度考核 / 年度考核KPI 考核专业职/驻外平台职月度考核 / 年度考核KPI+MBO 考核，强制排序操作职/导购员月度考核 / 年度考核KPI+MBO 考核，强制排序四、管理职（干部）考评四、管理职（干部）考评1）管理职的绩效考评主要为 KPI 考评。包括月度事件考核、季度业绩考核及年度绩效评估。管理职的业绩考评与团队绩效挂钩，考评等级进行差异化分布，按管理职人员考评分数从高 到低排序，进行等级分布。如下表：个人绩效等级个人绩效等级 团
10、队绩效团队绩效S-S-卓越卓越A-A-优秀优秀B-B-良好良好C-C-待改进待改进D-D-不合格不合格团队考评排名前 201525不限 团队考评排名居中515不限5%团队绩效得分小于 80 分无不限20%参考分数段100-12090-11080-10060-80602）个人考评等级不得全部高于其团队绩效考评等级。团队绩效等级为 B（良好）的，个人 绩效等级不得为 S（卓越） ；团队绩效等级为 C（待改进）的，个人绩效等级不得为 S（卓越） 或 A（优秀） ；团队绩效等级为 D（不合格）的，个人绩效等级不得为 S（卓越） 、A（优秀） 或 B（良好） 。 3）考评系数：季度和年度绩效结果直接与团
11、队绩效挂钩，季度绩效系数先按 1.0 预发，考 评完成后结合团队绩效考评结果结算。管理职个人绩效等级、系数的指导范围如下：JU52.09.029-2012类 别S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格各部门1.1 - 1.41.0 - 1.20.8 - 1.10.5 - 0.80五、专业职五、专业职/ /平台职考评平台职考评 专业职、驻外平台职采用 MBO 考评与 KPI 考核相结合的方式进行。 1 1）MBOMBO 考评考评 MBO 考评在专业职中应用较为普遍。是由直接主管和部门负责人对员工在一定工作周期 内的工作计划完成情况（如时间、数量、质量、成效）做出考核评估；考评人应在日常工作
12、中注意观察并记录被考评工作过程中的关键行为或事件等信息，作为考评依据。其流程如下：月初填写工作计划表，并交由直接主管审核，由人事管理员汇总报行政人事部； 直接主管在日常工作中注意观察并记录被考评人的相关信息，作为考评依据； 月底被考评人的直接主管根据月初员工工作计划表进行打分； 根据强制排序考评比例确定出本部门的员工等级并报行政人事部； 所有原始报表、数据在被考核人所在的部门完整存档，以备查询。 2 2）KPIKPI 考评考评 KPI 考评主要应用于与团队业绩贡献明显的岗位，如业务经理、市场经理等。可设定出 库任务完成率、回款任务完成率、零售任务完成率、可支配毛利达标率等考核指标进行 KPI
13、考核评价。专业职类的工艺技术、质量岗位可设定开箱合格率、上线直通率、生产计划完成 率、降本完成率、费用控制达标率等指标进行 KPI 考核评价。 3 3）强制排序比例）强制排序比例 按岗位层级或职带由部门负责人在部门范围内按考核比例强制排序，排序结果反馈至行 政人事部，最后由部门负责人或人事管理员将结果反馈至员工本人。排序比例如下：考评等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格排序比例5%15%/20%60%15%/20%5%4 4）绩效系数）绩效系数 员工岗位工资标准的 30%作为绩效工资，与考评等级挂钩。考评等级为 S、A、B、C、D 分别对应的绩效系数为 1.2、1.1、1、0.9、
14、0.8。六、驻外导购员及操作职考评六、驻外导购员及操作职考评1）驻外导购员及一线操作职由用人部门自行制定考核办法，考评比例须遵循强制排序原则， 即按 S-5%、A-15%、B-60%、C-15%、D-5%进行强制排序和分布等级。考评结果报行政人事部 备案，形成业绩档案。 2）驻外导购员可设定月度零售任务完成率、门店占比、明星机型销量、终端形象、出勤率 等指标，根据指标任务完成情况进行强制排序，并确定考核等级。考评人为导购主管或市场 经理。 3）一线操作职可从安全、质量、生产、设备能源等维度进行考评，各个考评维度设立考评JU52.09.029-2012子项目进行加减扣分。其中，一线工人由班组长进
15、行考评，班组长由工厂职能管理人员从各 个维度进行考评，并按照排序规则由厂长最终确定考评等级。七、年度评估七、年度评估 1）年度评估是对员工全年业绩、潜力的全面、综合评价。2）管理职按 KPI 年度指标及目标单独实施考核。其余各岗位由行政人事部组织进行年度能 力素质评估，并与年度内各考核周期的业绩考核结果加权决定。3）年度评估结果确定后，各部门应组织进行正式的绩效面谈。5 5、绩效结果的应用、绩效结果的应用 各类人员绩效考核结果计入员工业绩档案，并作为奖金发放、调薪、评优、职务晋升、 岗位调配、培训、职业发展的依据。其中，管理职季度绩效的 40%与考核结果挂钩，专业职 月度绩效的 30%与考核结果挂钩，中心总经理、运营经理、业务经理等驻外平台职岗位绩效 20%-40%与考核结果挂钩，一线操作职、导购员考核结果未与工资挂钩，但作为评优、年终 奖金发放的依据。除此之外，专业职考核结果还应用于年度调薪方案中，作为调薪的依据。6 6、工作推进考核、工作推进考核 为确保绩效管理工作进度、及时性和质量，采取如下措施进行考核：1）考评数
