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1、天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ 群：175569632 国际职业经理课程国际职业经理课程主管学主管学77 讲讲附：最新附：最新 MBAMBA 教学法教学法看看电影学管理电影学管理教学讲义教学讲义 天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ 群：175569632主管学主管学0101 讲：讲： 千金难买千金难买“早知道早知道”主管学：千金难买“早知道最近读到台湾商业周刊创办人何飞鹏先生的一篇文章“一位主管的真情告白”，他写道：我花了14年才学会“主管学”，如果我“早知道”，其实一年也可有小成，二年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。
2、诚如斯言，“主管学”是千金难买的“早知道”。 飞鹏先生是我的老友，这篇文章更正确的说是：一位“老板兼主管”的真情告白。因为他是做了老板后，才发现当主管有这么多的学问。很多像我一样，二十多年来没当上老板，但也曾像他一样被授与主管职务的人，是不是因为不是自己缴“学费”，就没有这些感受呢？其实是相同的。我们这样的人付出的学费是人生的理想与成就感。 大多数人当上主管是被组织委派的，他们不一定走向自己创业，如果能力够的话，也许会当上专业经理人（国内叫做职业经理人）的最高位置：总经理或执行长，他用的是投资者或是股东的赋予的权力在担任这个工作，他心中未必有老板的想法，但当他手上有的资源越多的时候，他难免会产
3、生一种错觉，以为自己就是老板，其实还不是，他终究是一个专业经理人。专业经理人永远是站在股东与员工的中间，他既不是资方，也不是劳方（虽然法律上他是劳方），就是因为他能平衡两者的利益关系，所以才能担任这个角色。但是，多数当上主管的人未必那么清楚自己的角色。 多数的专业经理人会犯的错误，在“一位主管的真情告白”中有很直率的论述，但我也有些个人的观察，我就狗尾续貂的谈主管有千金难买的10个“早知道”： 第一个早知道：主管该从自己的时间管理起。明白自己的角色是最难的，这不是“我是谁？”这样的哲学问题，而是始终不明白当上主管，和不当主管有什么差别？当上主管还是24小时工作12小时在公司，12小时将手机打开
4、Standby，当我还是个部属的时候就这么做了，当上主管还是这么做，那有什么差别？勤奋是有过之而无不及，其实只想证明我比一般员工多一些心力在工作上而已，其它没有实质的意义。大多时候，老板找得到你，你却找不到部属。这种主管就是失败的主管。 正确的做法是：我们都只有24小时，让这些工作交给适当的人处理，你越能将工作交付出去，就是越好的主管。主管的责任就是将适当的工作交给适当的人，让每个人的24小时都使用的有价值。 第二个早知道：主管在批评别人时，要心平气和。指出部属的错误是主管的责任，但如何让别人觉得心服口服才是本事。事情搞砸了，肯定有很多原因，当主管的人不能完全不扛责任就去指责下属，这样做的下场
5、，十有八九部门人员流动率会很高，因为没有人要跟着你干。但扛责任不能当滥好人，这样部属也不会感激你，反而会瞧不起你。 正确的做法是：先将你的情绪管理好。你没有任何负面的情绪，你才能将人情与事情分开处理，你检讨自己，也要检讨每个人应负的责任。不会因为平常谁跟你的交情好、谁比较听话、谁比较讨你喜欢，而失去了检讨责任的准绳。 第三个早知道：主管不能言行不一。我不用诚信这两个字来说明，因为这顶帽子太大，大家会认为是唱高调，但对领导工作来说，部属最容易感受到的是主管是不是可以“一路走来，始终如一”？当主管的人常常会以为自己说过的话，或是做过的事，没有人会记得，其实大错特错，如果有机会听到部属在下班后的聚会
6、聊天，你会发现，不管你有没有说过哪些话，做过哪些事，只要你让他们觉得你的言行不一致，那任何的小道消息、负面评价、桃色新闻都会套到你身上。 正确的做法是：你相信的就是你做的，你做的也是你所相信的。你不能见这个人有一套说法，见另外一个人又有另一套说法，别人只要怀疑到你的“信用”，你就不配当主管，不要小看部属对你的不信赖，往往这是因为你的主管或是你的老板已经不信赖你的征兆。 第四个早知道：主管带人要先学会带心。这个原则说起来都有一片大道理，但最困难的是部属的真实感受。很多人都听过这样的笑话：在告别餐会上，西蒙又说了他的冷笑话，大家都笑了，但他的秘书雷贝卡却不像往常笑的那么开心，西蒙问她为什么？她说：
7、因为明天开始她不用再伺候他了。平常西蒙还认为自己很有领导魅力，没想到，这样的魅力已经随着他要下台而结束。 正确的做法是：用开放与分享营造一个表达真实感受的工作环境。如果环境是可以公开表达自己的想法与看法的，真实感受才会流露出来，主管不要用人情来领导，而要用人性来领导。让他们愿意说，愿意说出真实感受，你自然就可以以心带心。第五个早知道：主管要懂得放权。主管大权在握，手中有许多资源可以运用，部属大多会听你的。这时，你可能会得到“天才领导者”、“最成功的CEO”等等美誉，越是中阶主管，越能体会到大部门的主管威风，因为他资源多，可以用的权力大，可是这却是领导力的最大迷思。其实“权散人聚、权聚人散”，当
8、你没有权力或资源的时候，你要想到还有谁会支持你？ 正确的做法是：制定游戏规则分散权力。权力集中本来就是件危险的事，一方面是如何拏到权力或资源，应该要有明确的规则，一方面要透过规则将权力下授或是分散。如果权力是球场上唯一的球，那就制定竞赛规则，让有能力的人可以循着规则去掌握权力，但是竞赛规则必须让大家愿意公平的参与，不要出现有人喊出：“不公平，我不玩了！”但，掌权不如授权，授权不如分权（分享权力）。有的人掌握权力后，本来不该你管的事情，下属为了拍马屁，也会向你请示，请你决定。这时候，千万不要被权力冲昏了脑袋，应该让适合的人决定，更重要的是，应该将权力下放，让部属自己做决定，这样才能真正的考验部属
9、承担责任的能力。 第六个早知道：主管要做好随时被替换的准备。不论是高阶主管或中阶主管，公司如果没有你就不能运作，那就犯了组织的大忌。你也可以想象一下：如果你休假，还要每天收电子邮件批签呈，或是因为找不到你，公司的工作就无法推动。表面上显示你很重要，但实质上是给公司带来不可预测的危险。以前没有因特网或是手机的时候，许多公司都有代理人制度，但现在，因为通讯方便了，有的主管说：“我休假的时候还是可以办公”，其实这是错的！一方面你没有机会培养替代你的人才，一方面又使得权力集中在你的身上。正确的做法是：建立代理人制度。代理人未必是接班人，但你不在办公室或是你确实需要休息的时候，有人可以替代你做决策。以前
10、我的老板休假，最常见到的公告是：“出国休假期间，除人事任免权外，由副总某某代理。”代理权是有限的权力，但是透过公开的宣示，可以建立一套制度，使得组织如常的运作。而被授予代理权力的部属，对他来说是个磨练，因为每个人知道他是代理者，他做错了决定，一定会有人反应出来，这时权力还是回到你手中的。 第七个早知道：主管没有个人绩效，只有团体绩效。项羽武功盖世、力拔山河，但后来兵败，愧见江东父老，乌江自刎。主管个人能力再好，如果不能带领团队为组织创造业绩，下场就跟项羽一样。我面试销售主管的时候，发现有的应征者会强调个人为公司带来多少的业绩，我都不会用。原因很简单：他顶多是一个超级业务员，做不了一个超级的业务
11、主管。而且，很多时候，他是在抢部属的业绩。 正确的做法是：用整体绩效要求自己。部门绩效不佳，一定是部门主管的责任；公司业绩不佳，一定是总经理的责任。不论有任何理由，主管必须为负责部门的整体绩效负责。至于要不要你负责，那是你的更高层主管的权限，或是董事会的权限。 第八个早知道：主管要看财务报表。不管你是业务主管，或是行政部门主管，你都要会看财务报表，有的报表是财务数据，有的报表是管理性指针，但我认为最有用的是财务报表。以前，我也排斥财务报表，甚至质疑它的实时性，但后来我发现，财务报表很现实，有收入就代表有努力，没有收入就代表有问题。 正确的做法是：让公司每个月提供管理用的财务报表，让你随时知道你
12、创造的收入、你的支出、以及你的利润或亏损。如果公司做不到，你自己心中是不是有一份报表来衡量自己的表现。 第九个早知道：主管要用人之长，避己之短。这好像老生常谈，其实一点也不。不管谈激励或是谈领导统御，其实关键的还是一点：你得承认有的人就是在某一点上比你强，而且他愿意为你所用。最常见的主管是和部属比较哪点比他行，所以和部属的关系是竞争，而不是整合。以前刚当上主管的时候，常认为展示自己的能力比部属行，目的是激励部属，其实刚好相反，部属反而认为：“既然你比我行，就让你来做！”这样一做二十几年，自己的担子卸不下来，还让真正有能力的部属离我远去。 正确的做法是：永远用赞赏的态度才能激发有能力的人。这道理
13、很简单，孔雀开屏的时候，你总不能站到它的后面去观赏。对有能力的部属来说，我们老是从他的短处来刺激他，他是无法忍受的。只有用正面的态度，才能得到正面的响应。 第十个早知道：主管要永远乐观。我也许该这么说：主管没有悲观的权利。企业不能永远处于顺境，你的人生也不会永远处于顺境，遇到挫折，如果你先气馁了，大概很少人会比你更坚持。我自己的心得，主管或是领导者可以靠后天培养，唯独这一点，先天的影响较大。我很多时候都会想到：万一如何，想乐观也乐观不起来。 正确的做法是：培养幽默感。先天的乐观气质很多是与生俱来的，但幽默感可以靠后天培养，多读一些笑话、多看一些喜剧，模仿剧中的情节，让自己的心情快乐起来，你的乐
14、观会带给别人安全感，即便是在铁达尼号，也不会畏惧船沉的死亡威胁，更重要的是，乐观会帮助你会找到解决威胁的出路。 我想，每个人都会有一些当主管的心得。一个称职的主管会丰富自己人生的色彩，一个失败的主管只能躲在阴暗的人生角落。如果“早知道”一点，我保证你的人生是充满多种色彩的。主管学主管学第第 0202 讲：讲：主管的三个境界主管的三个境界王国维形容人生有三个不同的境界：第一阶段，昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路。第二阶段，衣带渐宽终不悔，为依消得人憔悴；第三阶段，众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。当主管也是。 在初任主管时，我们自认是天纵英明，其实是无知的，经历过一段历练后，我们
15、学到了十八般武艺，自认已经穷世界之理，可以打遍天下无敌手，这时候是博学的，再经过一段时间沉淀后，我们发现天下管理是没有定式的，成功完全是系乎一心，甚至是偶然，这时候我们是哲学的。 什么叫做天才型的主管？在刚刚进入市场的初期，我们凭借着自己的聪明与判断力，总结一些规律与经验，摸索出一套管理方法，这些方法的道理很浅显，虽不全面但有可操作性，多半是一些常识与个人的心得，例如：科利华是一家做教学软件的公司，在1998年的时候投入一亿元卖一本定价28元人民币的学习革命，声称是为了推动中国教育的改革，其实目的是将公司知名度迅速打开，最后以买壳上市的方式达到它的目的，该公司老总宋朝弟提出的管理理论是“量子理
16、论”，意思是企业可以像光子速度一样的成长，但在上市后，公司却不断的暴露资金不足的问题，到了2005年年底被迫黯然下市。在中国类似这样的故事很多，是在特殊情况下的成功案例而归纳的管理模式，但都经不起时间的考验。如果我们一直强调这种管理方式就是所谓本土的管理模式，其实是一种“无知”，天才的真相是无知。就像井底的青蛙，看到的天空如碗这么大，你跟它说：外面的天空是无边无际的，它是不相信的。管理有各种不同的状况，要审势而为，但对这些企业经营者来说，只要解决现在的问题就是好办法，因此，常说：管理要符合中国的国情。抱持这种说法的主管，可以说大多是无知型的。 什么叫做博学型的主管？我们当了一段时间主管，已经了解到管理是一个复杂的系统，于是尝试用架构与方法将管理的逻辑与原则归纳出来，并到处去请教大师，通过一系列的学习过程，并在管理工作中可以实践体会出来，这时候谈X理论、Y理论也好，谈竞争五力分析、蓝海战略也好，都能朗朗上口、信手拈来。 今天许多企业经营者或是高阶主管到各大学名校
