德尚公司核心员工职业生涯规划与管理

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1、德尚公司核心员工职业生涯规划与管理德尚公司核心员工职业生涯规划与管理三、德尚公司核心员工职业生涯管理现状 (一)公司概况 、公司发展简况 德尚公司成立于 2003 年，为外商独资企业。主要从事礼品包装行业，提供 产品开发、设计、采购、包装和贸易一体服务。礼品包装行业的设计理念基于西 方的节日礼品和饮食习惯，主要以餐厨用品和食品为包装对象，用独特的设计和 精美的包装加工成礼品套，用于西方人在节日期间馈赠亲友的礼物。德尚公司产 品销往欧美及澳大利亚等国家和地区，主要客户以欧美的大型零售商和进口商为 主，如美国的 Wal 一 Mart，Target，K 一 mart，CoS 七 Co，英国的 Boo

2、tS，Next，BHS 等。德尚公司在这一行业一直以其生产规模大和设计新颖居于同行业领先地位， 在零售业界享有良好的声誉。 公司自成立以来，业务发展迅速，公司从一个工贸一体的工厂起步，发展成 了拥有三个工厂，两个海外销售办事处的小型集团公司。年营业额从成立之初的 800 万美元扩大到了 3000 多万美元。2008 年，公司成功开发了欧美的五家大型 零售商。在纵向扩展业务的同时，德尚公司在横向上不断扩张，2009 年，德尚 公司成功收购了同一地区的竞争对手，规模迅速扩大。2010 年，公司又收购了 一家海外公司。经过重组，成立了新的销售处。 2、公司所面临的竞争 由于行业的特殊性，加之全球经济

3、一体化的进程加快，德尚公司面临极大的 外部竞争压力。首先从事这一行业的企业相对较少，导致关键岗位的员工的培养 周期长，成本高。德尚公司的核心员工往往都是历经数载，花费大量时间和成本 慢慢培养起来的。其次，面对行业替代产品研发周期缩短与配套服务的不断完善， 公司产品研发和配套服务的整体提升迫在眉睫，人才尤其是核心人员己成为公司 必须抓住的战略性资源。第三，伴随同行业竞争的加剧，公司需要不断降低管理 成本，提升内部管理和研发技术，这也要求德尚公司注重对核心人力资源的管理， 提升竞争能力。第四，德尚公司位于行业竞争最为集中的地区，核心员工流失情 况严重。由于同行业大部分集中在公司所在地区，同行业之间

4、对关键岗位的员工 竞争很激烈。特别是来自德尚公司这样处于行业领先地位的员工，更是同行业界 互相争夺的对象。 (二)公司人力资源管理现状分析 、公司组织结构 公司下设 7 个职能管理部门，3 个工厂，销售部设在美国，有两个销售办公 室;业务部与销售部共同开发客户，有 4 个业务单元。制造部包括生产，计划， 仓储，物流，质检，供应链和技术 7 个下属部门，详见图 3 一 1。3、公司员工工龄和学历结构 公司员工呈年轻化，大部分员工年龄在 20 至 40 岁之间，处于职业发展早期 至中期阶段，正是事业发展的黄金阶段，是企业的中坚力量。这个阶段员工的学 习能力强，个人发展需求强烈。从员工年龄状况看，2

5、0 一 30 岁人数为 440 人，是公司发展的主力。30 一 40 岁 人员共 45 人，而 40 岁以上员工仅有巧人，30 岁以上的员工只占员工总数的 12%， 公司员工年轻化的特征非常明显。这一特征与公司成立时间短有直接关系，作为 成立 7 年多的企业，公司约 60%的员工龄在 3 年或以下，工龄在 1 到 3 年的员工 的比例为 42%，3 年到 5 年工龄的员工占 34%，5 年以上的员工仅占员工总数的 6W0，员工工作年限相对较低，如图 3 一 3 所示。2、调查问卷设计 (1)问卷结构 问卷由三部分组成，第一部分是调查样本的基本情况，一是对核心员工的人 口统计学变量如性别、年龄等

6、调查，二是对人力资本变流量如学历和工作的调研， 三是对工作特征变量如职务、工作科室调查，此部分的题目有助于进一步了解调 研对象。第二部分是对核心员工职业满意度调查，是对目前德尚公司核心员工工 作现状的调研，此部分为 20 题。本文问卷的第三部分，即核心员工对职业生涯 规划的重视程度，试图通过 25 个题项探寻核心员工的职业生涯发展需求，详见 附录。 (2)问卷量表设计和处理 问卷的第一部分是对事实性问题的了解，共 n 道题目。问卷第二、三部分 是问卷的主体部分，此部分采用 Likert 的五点量法，第二三部分共由 45 个描述 性问题构成。其中，第二部分依据重要程度选择，以 1 一 5 分表示

7、“1 一不重要， 2 一不大重要，3 一无所谓，4 一有些重要，5 一重要”;第三部分按照意向维度选择， 即“1 一不同意，2 一不大同意，3 一很难说，4 一基本同意，5 一同意” 。 (3)问卷回收 问卷对公司 78 个核心员工发放，实际回收 75 份，问卷回收率 96%。员工对 问卷的调查都很配合，问卷有效性很高，回收问卷有效率为 IO00k。 3、问卷调查数据分析 (1)核心员工满意度调查根据附录中问卷第二部分“核心员工满意度”调查内容，选择了 20 种常用 满意度指标，调查结果显示有 2。%的核心员工对目前的工作不太满意，160/0 的员 工非常不满意，员工希望公司能在考虑企业发展的

8、同时也尽可能考虑员工的满意 度，员工满意度调查结果如图 3 一 5 所示。司在职业生涯管理上主要存在以下问题: 1、价值观念:“以人为本”并未真正形成 经过调研，德尚公司对核心员工职业生涯管理不够重视，没有形成“以人为 本”的管理理念。这是因为公司在创业之初，员工主要以业务人员和生产相关人 员为主，依靠关键员工拓展业务，通常一人身兼数职，人员构成单一，对员工的 管理仅停留在业绩上，易于管理。然而，随着公司的不断发展壮大，员工队伍也 在壮大，业务分工细化，公司发展成为拥有 7 个职能部门 3 个分厂的小型集团公 司。人员结构复杂化，管理难度加大。而公司的管理仍和以往相同，更多是仅仅 关注员工的短

9、期业绩，却忽略了人力资源长远可持续发展。 同时，加之公司属于外商独资企业，管理层为外籍人员，且经常在国外， 客观上造成上下级之间的隔阂，尤其是缺乏对核心员工的了解，在制定管理政策 上没有过多考虑员工情感因素。另一方面，文化差异造成了员工与管理层沟通不 畅，核心员工的心理诉求和发展需求无法得到关注。从公司近三年核心员工流失 统计表可以看出核心员工流失率逐年上升。 2、岗位设置:人职不匹配现象凸显 首先，职位分析内容不适合企业现状。创业之初，德尚公司曾经制定详细的 职位说明书和岗位职责，然而由于市场竞争激烈，公司多次进行销售模式调整， 现在公司设置的工作岗位与以前相比，发生了巨大改变，岗位设置和岗

10、位内容都 有了变化。然而，德尚公司没有针对现在的岗位情况进行工作分析，只是根据过 去的资料制定了比较笼统的岗位要求。人力资源部门在选拔员工时，由于没有科 学的职位分析，企业对于某个岗位要求员工应具备的素质与能力并不清楚，导致 招聘的员工对与岗位要求也很模糊，不知道应该达到什么样的标准，使得员工对未来职业发展缺乏明确的方向。 其次，核心员工岗位胜任能力缺乏科学测评手段。一是在招聘时，德尚公司 没有员工素质测评这一环节，对核心员工的认识更多依据简历和面试官的经验， 对员工的性格倾向与职业能力倾向、应聘人员是否与申请的岗位相匹配没有科学 的判断。二是公司在日常人力资源管理工作中，主要以工资报表、日常

11、考勤和常 规考核、人事档案管理等职能性、事务性的工作为主。而对工作分析、素质测评、 岗位胜任力要求、培训开发等战略性人事管理工作内容关注甚少，没有建立完善 的岗位胜任素质要求。因而无法为员工招聘、培训、晋升、绩效考核和薪酬设计 提供依据，增加了员工开发管理的难度，导致人职不匹配现象凸显。 3、规划管理:职业生涯规划管理制度不健全 第一，绩效考核制度与职业生涯发展不相符合。调研中，笔者发现德尚公司 缺乏完善的绩效考核机制，对员工的绩效考核主要依据直接上司的评价，没有具 体的考核指标，绩效考核受人为因素影响较大，科学性和公平性不足，挫伤员工 的主动性和积极性。绩效管理的真正目的应是激励员工，以促进

12、组织目标的实现。 考核不能满足于为过去做一个结论，更要注重跟踪评价与管理，要使员工了解如 何在将来做得更好。然而德尚公司单一使用年中、年终考核奖金制度等简单方法， 作为一种定性的事后结论。绩效体系的不完善无法使员工绩效提高和能力提高的 目标落到实处，也未能帮助员工发现问题和不足，使员工无法明确努力方向和改 进方法。 第二，培训制度与职业生涯发展不相适应。由于德尚公司所处行业的激烈竞 争性，德尚公司现行实施的培训更多考虑到企业当前生产经营的需要，培训目的 集中于提升员工目前的岗位技能，满足现有的岗位需要，培训缺乏系统性和长期 规划性。换言之，德尚公司未能将核心员工的个人职业生涯规划和企业的长期发

13、 展规划相结合，忽视了针对为个人职业发展而制定的相应系统培训，这实际也限 制了公司未来发展。现实表现为培训资金不足，培训效果不佳。尽管德尚公司每 年都有培训预算，但是人力资源部并没有根据实际预算和公司发展情况制定培 训计划。员工培训需求通常由部门经理或员工个人提出申请，由公司管理层批准。 没有形成自上而下的、统一的培训计划;培训内容单一，缺乏针对性，人员覆盖 率小;加之培训后的考核不及时，培训效果甚微。 第三，激励制度与职业生涯发展不协调。首先表现在红利激励制度失效。公 司成立之初，曾把最早加入公司的关键员工列为与股东共同分享利润对象。但是 伴随着公司得发展，分享红利的队伍中既无人进入也无人退

14、出。由于没有优胜劣 汰，动态跟踪的制度，导致原有激励手段失去作用。一部分核心员工因得不到相 应的激励而选择离开。其次，人才引进制度失衡。德尚公司对于引进人才和现有 人才，具有不同的激励政策，但政策之间极度不平衡加剧内部矛盾。如过分重视 引进人才，忽视现有人才的使用和培养;在岗位相同、贡献相当的情况下，引进 的核心员工的福利待遇、薪资标准等各方面均优于企业现有核心员工。这样的政 策倾斜导致现有核心员工的心态失衡，压抑了工作积极性。 4、信息保障:缺乏职业信息系统支持 职业生涯管理工作离不开信息系统的支持，公司的发展战略、职位空缺、位 任职资格、晋升制度以及核心员工的界定等信息，是公司发展的必要信

15、息保障。 一般而言，信息保障系统是由人力资源部甚至是管理层掌握，由于公司有关 工作人员专业素质有限，缺乏职业生涯管理的专业知识和技能，公司虽然设置有 办公信息系统，但在岗位设置、人员变动、薪酬情况等具体细节中，工作效率极低，造成员工与公司之间的信息不对称，影响了员工职业生涯管理工作的进行。 根据调查，公司人力资源部发布信息速度慢、信息量少，尤其是在查询对外 行业环境的信息更少，缺乏核心员工之间、核心员工和管理层的信息沟通渠道和 平台。在信息获取方式上，有些部门和职员由于办公条件有限，根本不知晓公司 信息、管理平台，无法及时、全面获取公司和个人职业发展信息。由于缺乏职业信 息系统的支持，核心员工

16、无法根据公司规划，利用未来职业发展机会，合理构建 自我职业发展通道，无法客观、公正的评价自我职业生涯，公司也无法有效地开 展职业生涯管理活动。 5、流通渠道:职业发展通道不畅 第一，基层核心员工缺乏有效的轮岗轮换和工作拓展制度。公司作为包装型 企业，更注重产品质量和工作效率，因而操作熟练的工人及熟悉工艺流程及管理 的员工是公司人才培养的目标。为此，员工一旦进入技术岗位或管理岗位，公司 为保持稳定，职业之间几乎不曾流动。虽然，这种方式暂时稳定产品质量和生产 效率，但却降低了新入职员工的选择机会，导致消极情绪弥漫。无论是技术岗位 或管理岗位的职员，普遍反映除薪酬微涨外，晋升和培训机会很少，更多是在重 复相同工作。这些核心员工的工作积极性下降，在升职无望的情况下只好选择离 开公司另谋高就。 第二，核心员工的晋升缺乏明确标准，职业流动通道过窄。目前公司的职业 发展通道单一，主要以纵向发展通道为主，横向流动较少，核心员工职业通道拥 挤，加之没有相关的晋升标准，员工无法了解公司其它部门的职位需求，很难 根据个人兴趣和爱好与公司职位相匹配。根据公司规定，只有特别优秀的员工才 可晋升到管理层，大量基层