南京瑞新医药有限公司薪酬体制改革

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1、南京瑞新医药有限公司薪酬体制改革南京瑞新医药有限公司薪酬体制改革11 南京瑞新医药有限公司简介 南京瑞新医药有限公司是由”南纺股份”控股的一家高科技制药企业，公司的经 营理念是实现健民强国的理想。公司始建于 1999 年，主要从事药品、保健品的研 制、开发、生产、销售、代理、进出口贸易和技术服务，其主要产品均属近年全 国畅销药品。 公司初建时其生产的产品为处方药，主要产品有“转移因子口服液” 、 “转移 因子胶囊” 、 “菠萝蛋白酶肠溶片”等，公司的主要产品被认定为南京市高新技术 产品。公司投巨资按 GMP 标准建造的占地约 600 平方米的新厂区于 2002 年投入 使用。2003 年 1

2、月瑞新医药兼并了南京鱼肝油厂并进行改组，南京鱼肝油厂是一 个有着几十年历史的国有企业，其主要产品为保健产品(鱼肝油)，其后公司又成 立了贸易部，兼营医疗器械及药品的进出品贸易，开始实行多元化的发展战略。 2004 年 5 月该企业通过 GMP 认证，为公司的发展建立了有效的质量保证体系。 随着公司的发展，公司的市场份额越来越大，销售额呈逐年上升的趋势。南 京瑞新医药拥有一支经验丰富、素质优良的技术开发人才及管理人才队伍，并有 遍布全国各省、市的销售队伍及销售网点。 南京瑞新医药有限公司与国内外众多著名高校及科研机构具有良好的合作关 系并有长期的技术投资，新药开发能力极强。与美国 FDA、中国

3、SFDA 等官方机 构建立了良好关系。并保持与国际同行在技术和文化上的密切交往，以运用国际 上先进的管理模式和高新技术，适应瞬息万变的知识经济时代。第三章南京瑞新医药有限公司现状及目前薪酬体系分析311 南京瑞新医药有限公司的组织结构及生产组织 南京瑞新医药有限公司是一个中等规模的制药企业，其组织结构采用了传统的直线职能制，共设 lO 个部门，具体为生产部、销售部、市场部、技术开发部、 综合部、财务部、质检部、采购部、工程部、贸易部。生产部又包括固体制剂车 间、口服液车间、原料药车间、动力车间。公司采取自己销售和代理商销售相结 合的销售策略，生产部根据某种药品的市场销售情况及库存情况每月制定生

4、产计 划并组织生产。南京瑞新医药有限公司具体组织结构见图 3-1。322 目前薪酬体系存在的主要问题 南京瑞新医药要建立适应新形势的现代企业薪酬制度，必须对原有薪酬制度 存在的问题进行剖析，找到与现代企业薪酬制度的差距，才能针对问题制定相应 的对策措施。南京瑞新医药薪酬制度存在的主要问题突出表现在如下几个方面： 1首先，公司没有一个规范的、系统化的薪酬制度，只是零散的相关文件的 组合，而且工资制度过于简单，工资制度的很多内容都没有容纳在内，如工资晋 级、工资调整等。另外，奖金的发放也没有具体、明确的规定。2工资分配缺乏动态可调整性，未能发挥激励作用 几乎所有岗位的工资只设定了一个标准，没有划分

5、等级，这样同样岗位员工干 多干少，干好干坏都拿同样的工资；而且，同一员工无法根据其工作表现进行工 资的晋、降级。另外，岗位工资岗别之间的差距小，使得在责任大、贡献大的关 键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的稳定，失去了岗位工资的真正内涵，岗 位工资的导向作用难以体现。 3薪酬分配未与劳动力市场价格接轨，外部竞争性严重不足 薪酬数据脱离了市场水平，一般可替代性员工的薪酬水平及关键技术人才和 中、高层管理人才的工资水平都落后于同行业市场水平。这一方面造成对自己薪 酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面企业外高素质人力资源对企业吸纳 祈求消极回应。企业低素质员工绝对量，尤其是相对量上升并且考虑到一

6、定 量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其如此。造成企业想 分流的人员流不走，想留住的人才留不住。 在激烈的市场竞争环境中，企业必须重视企业薪酬制度的外部公平性，确保 一流的人才得到一流的回报。尤其在考虑较高层次或企业急需人才的薪酬定位问 题上，重点强调外部竞争性，而不是内部公平，应该从市场的角度来确保本企业 的薪酬制度“对外具备竞争力” 。 4考核形同虚设，薪酬分配缺乏依据 一方面，工资收入是员工的绝大部分收入，但是工资的发放并没有把例行性 考核结果与之挂钩，员工每月的收入都一直保持不变。另外，奖金的发放虽然规 定由考核结果来决定，但是考核的内容没有评判的标准及依据，部门经理

7、可以根 据自己的喜好随意给分，考核结果根本是无效的，这种考核只是形式上的，实际 没有用处。这种薪酬分配方法很难激发出员工的工作热情，也很难激励员工达成 企业的绩效目标。 5企业内部没有系统性的岗位序列，缺乏公平付薪的依据 从理论上讲，设置岗位工资的目的是要体现不同岗位劳动的差别，应该在岗 位评估的基础上确定各岗位的相对价值，以此确定员工的岗位工资。但实际运行 中并未进行岗位评估，完全由领导根据自已的价值观及经验来确定。很多岗位的 工资水平根本不能反映其岗位价值。因此，在企业内部建立一套系统的岗位序列 就显得尤为重要。 6对各种分配形式的作用缺乏理解，难以达到激励效果 薪酬分配的形式主要有工资、

8、奖金、津贴、股权、福利等。其中工资看在组 织中承担的责任和能力；奖金看当前业绩：股权看员工未来贡献；福利看历史贡 献。但瑞新医药在工资评定时看责任、能力，在奖金评定时同样也看这些评价要 素。 7薪酬管理过程不透明沟通不足。影响员工对企业薪酬制度的公平性的看 法 南京瑞新医药同多数企业一样，存在薪酬管理过程的不透明以及企业就薪酬问 题与员工进行的沟通严重不足这两个比较突出的问题。不公开、不透明、不与员 工有效沟通的。暗箱操作”式的薪酬决策方式往往导致员工对企监薪酬制度的不 信任以及对其公平性的不认同。 薪酬管理的最终目的是要通过薪酬分配过程及其结果来向员工传递信息，即企 业推崇什么样的行为和业绩

9、。鼓励大家向哪种方向去发展。薪酬制度所传递的信 息越清晰、越明确，达到目的的可能性就越大。8薪酬管理与人力资源管理系统脱节 从人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当在企业对岗位(或者技能、能 力)进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做崮，但南京瑞新 医药在过去的薪酬管理过程中却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的 4 分蛋糕” 的工作，既没有认真细致的岗位分析和技能评价，也没有进行客观、公平的绩效 评价，导致没有明确的”分蛋糕”的依据，造成许多纷争和不满。 改革南京瑞新医药有限公司目前不合理的薪酬体系，建立起一套较为系统、 科学的，符合现代人力资源管理需求的薪酬体系，对于更有效地

10、激励各类员工的 责任心和积极性，达到企业内部人尽其才，促进企业健康快速的发展有着极其重 要的作用。第五章南京瑞新医药有限公司薪酬体系改革方案 51 薪酬体系设计框架 根据南京瑞新医药的行业特点、历史背景、现实情况、发展远景等多方面因 素的考虑，确定南京瑞新医药有限公司的薪酬体系分五个层次：高级管理人员、 销售人员、技术人员、管理服务人员及一线作业人员。薪酬设计的基本模式如图 5-1 所示：高级管理人员是公司专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。是 企业中不可或缺的控制者，具体包括：总经理、副总经理。其特征有这样几个方 面，即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。高级管理人员的绩效

11、对 公司的生存和发展起决定性作用。因而是企业激励的主要对象。为了使经营者的 薪酬与企业的经营业绩挂钩，使经营者与企业共担风险，共享利益，所以采用了 年薪制的方法。 销售人员是指那些与终端用户直接接触，必须定期完成销售指标的人员。他 们的业绩与公司的利润直接相关，同时也是公司市场的直接开拓者，公司比较重 视对这类人员的激励。销售人员最关注的是与自已的业绩直接相关的财务报酬， 所以采用业绩提成制来确定员工的薪酬。 一线作业人员是指直接从事生产活动的操作层员工。一线作业人员的工作成 果可以直接体现出来，易于计量，所以根据工作计量来确定员工的工资。技术人员是指从事技术开发及技术管理工作的人员。管理与服

12、务人员是指除 上述四类人员之外的所有人员。技术人员与管理服务人员的工作成果并不是非常 明显，但为了激励员工的工作积极性，采用了岗位绩效工资制。另外，为了对做 出贡献的技术开发人员进行奖励，可以用奖金的形式给予激励。 52 高级管理人员的薪酬制度设计 521 薪酬结构组成(年薪制) 1实行年薪制的范围。年薪制是以年度为单位支付经营收入的一种分配形式， 根据公司的发展现状、战略定位等实际情况，暂定公司副总经理以上人员实行年 薪制。 2年薪的构成。经营者年薪收入由基本年薪、奖励年薪二部分组成。即： 年薪收入=基本年薪+奖励年薪 3年薪的水平。根据公司的具体情况，经营者的基本年薪与奖励年薪的总额 在

13、620 万之间浮动。经营者的有关福利与企业补充社会保险费用不计算在年薪 中。 经营者实行年薪制后，不再享受适用于公司其他员工的工资性收入 522 基本年薪的确定 经营者的基本年薪为 6 万元侔，即 5000 元月(此数额为应发，按规定应扣 除的费用相应扣发)，按月发放。 523 奖励年薪的确定 经营者的奖励年薪根据公司经营者的奖励年薪基数与 KPh 指标达成情况共同 确定。确定奖励年薪的具体步骤如下：d完成任务的 600,6 以下，按销售总金额(公司销售底价)的 2提成； 销售提成的 7096 和基本工资一起作为月薪发放。 (3)年终奖的确定。 年终奖=年终奖基数木考核比例系数 每位员工的年终

14、奖基数不样，具体数值为该年度内员工每月销售提成剩余 的 30的总和。考核比例系数由销售部对各省区经理进行年终综合考评后确定， 具体参照销售人员考核办法规定。 2地区主管的薪资构成 地区主管只有销售提成，提成的计算方法和省区经理提成的计算方法相同。 地区主管销售提成的 70作为月薪发放，剩余的 30*,6 作为年终奖发放，年终奖的 发放办法和省区经理相同。54 管理服务人员及技术人员的薪酬制度设计 541 职级的确定根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为 22 个职级，即： 员工级 17 级 主管级 812 级经理级 13 一 17 级 高级经理级 1822 级 详见表 52员工职级与职

15、位分配表 。第六章后续分析 61 岗位评估与绩效考核 岗位评估是实行岗位责任制的基础。只有通过岗位评估，对岗位本身的价值 做出客观的评价，才能确定员工的基本的岗位工资。而绩效考核是确定员工绩效 工资的重要依据。只有做出相对正确的岗位评估和绩效评估，员工的薪酬分配才 是相对正确的，从而保证薪酬制度的内部公平性。 611 岗位评估 岗位评估的目的在于确定各岗位的相对价值。它包括为确定一个岗位相对于 其它岗位的价值所做的正式、系统的比较，并最终确定该岗位的工资或薪酬等级。 岗位评估实际上就是在岗位描述的基础上对岗位所具有的特性进行相互比较，其 作用如下：明确分出岗位的等级是确定薪酬分配的基础；是进行

16、薪酬市场比较 的手段；便于宏观了解岗位之间的相互关系；便于确定职业发展和晋升的路径。 1岗位分析 岗位分析主要是指通过系统地收集、确定与组织目标岗位有关的信息，对目 标岗位进行研究分析，最终确定目标岗位的工作任务、职责、工作环境、任职要 求以及与其他岗位的关系等。 岗位分析是整个人力资源管理的基石，为了保证岗位分析工作的针对性与有 效性，首先必须要明确分析的最终目的是为了得到岗位评估所需的全部信息，分 析的目的是为了明确目标岗位以下两方面的内容：。一是工作的性质：工作的目的、 职责；二是工作所需技能：技巧、绩效衡量的因素，关系(内部，夕部)、工作条件。 岗位分析中信息收集方法有多种方法，比如直接观察、个别访谈、团体访谈、调 查问卷、员工工作日记，记录等。南京瑞新医药有限公司在实施中由于薪酬改革的 时间紧迫，采用了访谈法与问卷调查法相结合的信息收集方法。 访谈法是获取信息最直接、最有效的方法，但由于参与分析岗位很多，无法 一一访谈，同时相当多岗位较简单，也无须一一访谈，因此，访谈的实施