【企业文化大纲】企业文化资料集

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1、天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ 群：175569632 【 文献号 】1-552 【原文出处】企业管理 【原刊地名】京 【原刊期号】200503 【原刊页号】100102 【分 类 号】C3 【分 类 名】管理科学 【复印期号】200508 【标 题】从平凡到非凡破解仆从领导的企业文化“魔方” 【作 者】万君宝/叶志桂/沈磊 【作者简介】万君宝，叶志桂，沈磊，上海财大国际工商管理学院。 【摘 要 题】领导艺术 【正 文】我们发现，众多成功的西方企业，都有一个谦卑而平凡的“仆从”领导。如果连耶稣 这样的西方圣人也需要为他的弟子洗脚的话，那么 ，中国的企业家难道

2、不应该为他所信赖的每一个员工交一次心，握一次手吗？从世界零售业巨头沃尔玛到航空业服务明星西南航空公司，从建筑设备公司 TD 工业 公司到曾起死回生的 Toro 公司，它们有什么共同之处 吗？如果你用这个问题去问以上公司的员工，他们会毫不犹豫地告诉你，有两个最明显的 共同点：一是它们都位居美国财富100 强；二 是它们都倡导并成功地培育了一种“仆从领导”的企业文化。非凡业绩与“仆从领导”文化1962 年，山姆沃尔顿在美国创办了第一家沃尔玛百货商店。经过 40 余年的发展， 2002 年，沃尔玛在财富杂志公布的世界 500 强企 业排名中位居榜首，并在财富杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。沃尔

3、玛的业 绩无疑是令人叹服的，而其沿袭至今的企业文化同 样可圈可点。沃尔玛的企业文化即“以服务为宗旨的仆从领导文化” 。在公司网站上，沃尔 玛要求“每一位经理都成为仆从领导” 。最近， 有人撰文指出：“在沃尔玛，领导与文化是合而为一的。成为一个领导就意味着成为一个 仆从，其角色就是全力支持在一线为顾客服务的员 工，这成为管理层一切决策与行动的根本动力。 ”“仆从领导”的企业文化，同样塑造了西南航空公司顽强的生命力。 “911”事件以 来，美国航空业遭受了严重打击：客流量大幅度 下降；石油价格迅速上升；运营成本不断提高等等，一系列难题使多数航空公司严重亏损， 有的甚至申请破产保护。然而，美国西南航

4、空公 司却一枝独秀，它不但未裁减一名员工，相反创下了连续 29 年赢利的业界奇迹。刚卸任的 西南航空公司总裁赫伯凯莱赫将这一胜利归结为 “仆从领导的企业文化” 。一位曾“受命于危难之时”让大型制造企业 Toro 起死回生的 CEO 肯麦罗斯说： 他当时倡导两种价值观。一种是“人的价值观” ； 另一种是“业绩价值观” 。而这两种价值观所遵从的管理哲学，就是格林里夫的仆从领导理 论。肯麦罗斯将格林里夫的作为仆从的领导视为“管理圣经 ” 。他在使你身边的青草更绿：一位 CEO 的仆从领导旅程一书中 详述了他在 Toro 公司培育仆从领导文化的过程。 他说“如果要为组织画一个图示的话，那么这个组织必须

5、是为它的顾客服务，而领导则必 须为这个组织服务。 ”根据美国学者 Nancy Larner Ruschman 的研究，在 2001 年财富杂志“最值得为之 工作的美国 100 家公司”中，有 21 家是倡导仆从领导 企业文化的公司。“仆从领导”有普遍的适用性罗伯特 K格林里夫的仆从领导理论认为，当今的领导首先是一位仆从。该理论源自 于这样一种真切而朴素的观念：每一个人都需要服 务，然后，他才希望得到引导。当人们得到一个人的服务和引导时，他们转而会服务、引 导更多的人，推而广之，更广大的员工、消费者乃 至整个社会都会感受到这种服务。因此，一个最有益于组织发展与社会进步的领导，首先 必须是一位诚心

6、诚意为他人服务的仆从。 “我们假 定，领导身份是一种赐予之物它可以被收回。但领导的仆从身份却是本质所在它 不可赐予，不可假定，不可收回。领导首先是一位 仆从。 ” 仆从领导与传统领导在权力运用上有两点根本差异：其一，仆从领导与员工之间的 “伙伴关系” ，它强调领导不再是传统意义上的个人 ，而是共享权力、汇聚力量并努力实现共同目标的多个人，领导的目的就是使下属都成为 领导。其二，领导工作就是信托工作，领导的威信 来自于下属的信任，它是由下属暂时给予领导的机会与职责；领导不是一种职位而是一种 信托职业。“仆从领导”遵循怎样的传递机制？它是如何影响员工的态度与企业的业绩的呢？这 方面，罗赛尔与史托思

7、的研究对我们极具启发意义 。他们将仆从领导的价值观、根本信念与原则归结为“独立变量” ，其功能性特征归纳为 “独立/非独立变量” ；其派生性特征则归纳为“ 中性变量” ；组织绩效为“依赖变量” 。他们认为，仆从领导的价值观、根本信念与原则这 些“独立变量”直接决定了仆从领导的真诚、诚 实、信任等“独立/非独立变量” ，这些“独立/非独立变量”又直接影响了企业文化，在企 业文化的作用下，员工的态度与行为发生改变， 从而对组织的绩效产生巨大推动作用。其作用与影响过程如图 1 所示，其作用力的传递用 实线箭头表示。同时，仆从领导企业文化 员工态度与行为组织绩效之间也会发生反作用，在图中用虚线箭头表示

8、。这样，通过 企业文化的转换，仆从领导与组织绩效之间形成了 一个闭环系统，表明仆从领导的功能性特征和派生性特征一旦转化为一种仆从领导文化， 它就会对组织中的员工行为与组织绩效产生持久的 推动力。附图图图 仆从领导的文化传递机制（资料来源：同上）在实践中培育“仆从领导”文化如何在组织中培育仆从领导的企业文化？如何将这种文化转化为竞争中的绩效？我们 可以从实践中找到一些成功的方法。这些方法可归 纳为：建立员工自豪感、关注细节、家庭亲情、心灵的文化。（一）建立员工自豪感。一个显而易见的事实是，那些建立了严格制度的企业，有时 仍避免不了覆灭的命运。其中的一个通病是，企业 的高层领导往往认为，只要确立了

9、严格的服务标准，必然带来优秀的服务质量，他们往往 忽视了执行这些标准、甚或超越这些标准的员工。 仆从领导认为在其组织机构中，人们的内在价值远远超越他们作为一般员工所作的表面贡 献，因而仆从领导会在其权力范围内，尽其最大努 力来培养、促进雇员的个性方面、职业方面、精神方面的成长与进步。美国芝加哥大学医 院（简称 UCH）的成功，其重要原因就在于它实施 了以“建立员工自豪感”为重要特征的仆从领导文化。这种自豪感激发了员工在对顾客服务工作中的积极性、主动性和创造性。Sam Hill 是 芝加哥大学医院下属的先进医疗中心的前台接待人 员，这是任何一个医院都有的普通得不能再普通的岗位。他每天都要接待上百

10、个前来接受 救治的病人。一个大雨倾盆的深夜，一位老太太正 准备离开医院大楼，她发现门口没有一辆出租车。Sam Hill 立即冒雨跑到街道上，从很远 的街道上为她叫来一辆出租车。老太太十分感动， 坚持要给 Sam 小费，Sam 笑着说：“我不能接受你的钱，我很乐意为你帮点小忙。 ”仆从 领导文化要求把每一位员工、每一位顾客看作是独特 的“一个” ，而不是相同的“一群” ，通过工作中的自豪感，使普通员工成为“服务明星” 、 “服务英雄” 。芝加哥大学医院的仆从领导文 化表明， “建立员工自豪感并使员工、病人、到访者产生受到欢迎礼遇的感觉，使芝加哥大 学医院与其它医院相比与众不同” 。（二）关注细节

11、。芝加哥大学医院与其它医院另一个不同点是对细节的关注。莫尼卡 是儿童护理中心的一名护士，她照看的一位儿童躁 动不安，经常拔掉插在身上的输液管。她想起了这位调皮男孩的母亲提到的一个细节：这 位母亲提到，小宝宝还在她肚子里的时候，她就为 他放音乐，甚至唱歌给他听。莫尼卡灵机一动，何不试一试音乐呢？在莫尼卡的建议下， 母亲带来了收录机和小宝宝在妈妈肚子里就开始欣 赏的音乐磁带。奇迹出现了，这个躁动不安的小孩立刻安静了下来。经过 6 年的管理探索， 仆从领导文化为芝加哥大学医院带来的是“顾客 满意的高度增加，员工摩擦的大量减少和财务业绩的提升” 。现在，芝加哥大学医院员工流 失率从 25下降到 16，

12、顾客满意度从 84上升 到 91。一度服务业绩平平、员工跳槽率极高的芝加哥大学医院被“美国新闻与世界报道” 评为“最好的医院” ；被美国大学健康系统联盟 评为“最好的服务管理” 。（三）家庭亲情。在美国的西南航空公司，弥漫着一种家庭亲情般的仆从领导文化。 该公司前任总裁赫伯凯莱赫对官僚主义与冷漠的 决策方式深恶痛绝，他把仆从领导文化和 3 万名员工视为公司最重要的资产和竞争优势。 他认为，对于西南航空公司的竞争者来说，他们可 以购买任何物质的东西，而精神的东西对一项事业的奉献、投入、忠心耿耿却是无法 购买的。今天，西南航空公司的低价策略、乘客自 己找座位、运用同一种机型等竞争策略已被其竞争对手

13、模仿，但有一样是他们无法模仿的， 那就是西南航空公司所特有的仆从领导文化。赫伯凯莱赫对顾客和员工有一种发自内心的重视与关爱。他似乎能记住他遇到的每 一个普通员工的名字。他把自己在 CEO 岗位上的一半的时间花在了对顾客和雇员身上。他告诫他的员工，不要关注那些枯燥的财务数字，而 要关注服务。他的名言是：“利润是服务的副产品 ，而服务是员工关系的副产品” 。（四）心灵的文化。Bill Turner 在 8 岁的时候，收到了祖父写给他的一封信“我们指 望你将来有一天管理这个公司” 。祖父有意将一个 人培养成领导甚至在他很小的时候，这一做法深深地感染了小小的 Bill。几十年之后， 他终于接替父亲，成

14、为 Synovus 财务公司这 家具有 130 年历史、在美国排名第 23 位的家族企业的董事会主席。同他的祖父一样，他给 他的 11000 名员工他称之为“家庭成员”写了一 封信。这封信印在他新近出版的一本书学会爱通向仆从领导的旅程的书签上。信 中写道：“Synovus 公司心灵的文化，我们是 这样描绘我们的公司的。心灵的文化使我们的公司大家庭成为非凡的工作之所和非凡的生 意场所，它也正是我愿与所有的家庭成员分享这本 书的原因。让我们分享服务他人所带来的不可思议的赐福吧！感谢你们为创建 Synovus 公 司心灵的文化所做的一切！”Synovus 公司在短时间 内兼并了 30 多家银行，涉及

15、美国 4 个州，其业务覆盖保险、抵押、信用卡发行等多个金融 服务领域，成为世界上发行零售信用卡第二大公司 。但令人难以置信的是，这种大规模的兼并从未出现企业文化冲突的通病。Bill Turner 透 露了其中的秘诀：一是对所兼并的社区银行重用 原班董事进行管理；二是投入巨资进行文化整合。这种文化整合的利器就是仆从领导文化 “心灵的文化”的培训。现在，Synovus 公司 每年投入 1000 多万美元用于员工培训，其中以仆从领导文化为主要内容的企业培训达到 200 多万美元。众多成功的西方企业，都有一个谦卑而平凡的“仆从”领导。如果连耶稣这样的西方 圣人也需要为他的弟子洗脚的话，那么，中国的企

16、业家难道不应该为他所信赖的每一个员工交一次心，握一次手吗？ 【参考文献】1Brien N Smith，Ray V Montagno，Tatiana N Kuzmenko Transformational and Servant Leadership：Content and Contextual Comparisons Journal of Leadership E.Ostrom,Gardner,andWalker,1994)。奥斯特罗姆 认为，规范就是人类致力于建立秩序和增 加社会结果的可预 测性的努力的结果；规范能够被用来增加许多个体的福利，或者当集体 选择过程受到某 一已经建立的子群体的控制时， 被该群体用来为自己群体增加超过其他群体的更多的利 益；格鲁塔特(Grootaert,1998)甚至 将“正式化的制度结构，例如政府、政体、法 律规 则、司法系统、公民和政治自由”作为社会资本的最主要包含的内