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1、让产品线扩展物有所值企业培训让产品线扩展物有所值企业培训尽管产品线扩展有许多成功的例子，例如达能 Activia、玉兰油Regenerist 和拜耳 Low Dose 等等，但许多产品线扩展并未产生即增性。即增性是指新产品线扩展给品类、公司或品牌增加销量的程度，同时考虑同类相食、竞争和其他市场因素。营销人员或许有不同的理由来进行产品线扩展。他们或许有胜券在握的创意，或者他们需要一些新东西来向消费者推广，需要一些新鲜事物来与零售商分享，以保证其货架空间充实。不论出于何种理由，由于销量较低或是品牌替换情况较多，许多产品线扩展都无法实现足够的即增性，所以很难在市场上有变化。事实证明，平均说来，封闭产
2、品线扩展仅产生 1%的品类销售额（麦肯锡季刊 ，2006 年） 。此外，许多相似性产品线扩展蚕食的主要是其母品牌，第二年当产品线扩展营销支持减少时情况还会恶化。营销人员怎样才能预测其产品线扩展概念能增加多少销量， 不仅从母品牌层面（这是销量增长预测的传统范围） ，而且从品类和品牌组合层面？此外，如果应当进行产品线扩展的话，营销人员怎样才能优化其产品线？问题的答案在于一种实现即增性的综合方法，它可以对有效创新、预测和产品线优化技巧进行充分利用。同样重要的是，即增性预测必须考虑竞争环境，以确保准确性，并探寻品类增长机会和消费使用场合，这样，营销人员才能发现实现业务增长的新方法。从营销角度看即增性的
3、四个层面从传统的意义上讲，营销人员推出产品线扩展，旨在提高母品牌营业收入。然而，营销人员现在进行产品线扩展或许还有别的目的。他们或许寻求实现品类增长，或许是要优化品牌内的产品系列。随着品牌结构越来越复杂，产品线扩展对公司同一品类中其他品牌的影响会让营销人员有所顾虑。鉴于迫在眉睫的商业问题，可以预测产品线扩展对品类、品类中公司品牌组合、母品牌及其产品系列的影响。(参见图 1)对品类的影响在一个品类中独占鳌头，是一把双刃剑：尽管营销人员享受了该品类应该产生的大多数营业收入，但攫取市场份额的机会并不是太多。例如，在亨氏占居主导地位的番茄酱品类中就是这样。产品线扩展可以通过引入新品类买家，或提高现有品
4、类买家的消费量（通常通过创造新的使用场合来实现，这一点很难区分）来实现品类增长。对品牌组合的影响有些公司以不同的品牌名称，销售一个品类的多款产品。例如，雀巢矿泉水品类旗下有多个品牌，包括 Perrier、San Pellegrino和 Vittel。在这种情况下，要认识到新产品线扩展将会对同一品类旗下品牌组合产生帮助或是损害的程度。即增性预测的目标是衡量进行新产品线扩展后品牌组合的综合销量增加多少，在明知同类消食最有可能成为问题的情况下。对母品牌的影响当营销人员想要了解产品线扩展对同一品类中母品牌销量的影响时，则要预测品牌即增性。例如，品牌经理或许正在考虑通过推出新口味产品扩展其饮料品牌，这种
5、扩展属于相似性产品线扩展，因此，为同类品牌消食提供了极大的可能性。对产品系列的影响营销人员或许有兴趣知道产品线扩展对产品线中特定产品系列的影响，尤其是产品系列中有少数产生最多利润的明星产品。这时候，要对各个产品系列进行预测，以确保新产品线扩展不会蚕食这些明星产品。除预测外，营销人员或许正在想方设法优化产品线：进行产品线扩展，是否应去除某些现有的产品系列？测定即增性许多公司努力测定即增性。一些公司仅仅通过替代问题进行简单的销量分析，而不估算销量，甚至不将数据校准为实际市场份额。其他公司可能会进行产品线优化分析，但不测明对各个产品系列销量的影响。在这种情况下，营销人员应该可以弄明白哪些产品系列在相
6、对意义上，而非绝对意义上会被蚕食掉。为了测定即增性，我们在概念阶段和概念/产品阶段采用了四步法。我们采用的方法对预测和优化进行整合，可以应用在品类、品牌组合、母品牌和产品系列层面。1. 预测产品线扩展概念第一年的销量测定即增性的第一步是在当前的市场背景下，确定产品线扩展概念的第一年最大可能的销量。利用 Designor NextGen Modular Forecasting 系统，我们采用以下量度预测第一年销量：关键调查量度（相关性、价格昂贵性和独特性，我们称之为RED 量度，这些量度在整个创新过程中都会用到） 。简单营销计划（由客户假设或提供） 。市场结构（市场由少数领先品牌主导的程度 VS
7、 被多个品牌分割的程度） 。竞争环境（我们将消费者最常购买的产品（“M.O.P.P.” ）的消费者评级与他们在产品线扩展概念中的评级进行比较，以便能够在真正的竞争环境中进行评价） 。市场结构和竞争环境是至关重要的组成部分，因为品牌不会孤立地存在，市场结构和竞争将始终带来机会或威胁。2. 母品牌或品牌组合的项目销量趋势我们的下一步工作是，预测在支出或分销方面出现变化时母品牌或品牌组合的销量会产生怎样的变化。例如，母品牌或组合中的其他品牌是否会向新产品线扩展拱手相送或俯首称臣？考虑可能影响同一品类中公司品牌销量的持续趋势，也同样重要。3. 测定销量来源产品线扩展落地时，销量可能来自于同一品类旗下的
8、其他品牌（最理想的是来自于竞争品牌，但往往来自于母品牌） ，也可能来自于品类增长（这是另外一种理想情况） 。(参见图 2)销量来源（SOV）可以通过以下手段获得：向消费者直接询问产品线扩展会代替哪些产品，或让他们权衡。在这两种情况下，结果都根据市场情况加以校准。要确定品类增长，我们采用融合多个视角的非传统方法。首先，我们测量现有品类买家和非该品类买家买家对这种概念的兴趣度。其次，我们希望搞清楚消费者接纳品类的场合和消费者接纳概念的场合之间有何区别。最后，我们对下面这类消费者进行分析，虽说他们对这种概念感兴趣，但却表示不会用这种产品替代同一品类中的其他产品，这或许意味着品类增长。4. 深入探讨至
9、产品系列层面在益普索，我们可以深入探讨至品牌层面以下，以便衡量对品牌下产品系列的影响。我们建议的方法是将上文 SOV 分析法与产品线优化法相结合，例如益普索 Line Evolution 工具。通过整合Line Evolution，我们不仅可以测定产品线扩展会带来多少销量，而且还可以测定现有产品系列会因为实施产品线扩张而损失多少销量。这些信息可以供营销人员用来确定品牌的优化阵容。此外，益普索的产品线优化工具可以全面分析消费者使用场合，以便发掘扩展产品线号召力的内在潜力。结论将预测、母品牌预计、SOV 分析和产品线优化相结合，可以确定多个层面的销量增加情况。结果是第一年的预测从不同的商业视角揭示
10、出产品线扩展将会带来的影响。例如，营销人员如果希望利用新款迷你糖果扩展其糖果产品线，那么就要预测产品线扩展对母品牌的影响。如图 3 所示，我们会预测新产品的预计销量，然后确定其为母品牌带来的销量增加，同时考虑母品牌因趋势、支出和分销实现的增长以及母品牌因品牌替换导致的下降。如果公司还拥有其他迷你糖果品牌，而且这些品牌有可能受到影响的话，也可以做出类似的预测。现在，假设营销人员正在考虑在其糖果产品线中推出几款新口味，他们就要审视一下对品牌产品系列的影响，以便确定产品阵容中应纳入哪些新口味和现有口味。如图 4 所示，当前的产品阵容由三种口味组成，实现的销量为 2130 万箱。如果没有推出新口味产品
11、，营销人员有望因预期品牌增长而在次年实现 2240 万箱的销量。然而，如果他们推出三种新口味（泡泡糖味、蓝莓味和葡萄味） ，则可以实现 2970 万箱的销量，从而让产品线销量增加 840 万箱。确定推出新口味产品对产品线中各个子产品系列销量的影响，营销人员就可以决定哪些口味值得保留，哪些口味应该被新口味代替。在这种情况下，营销人员应考虑除去现有的草莓味，因为这种口味的产品销量最小。最后，我们考虑这样一种情形：营销人员制定旨在带来新的糖果使用场合的产品线扩展方案，比如可以用作烘焙成分的糖果。这时候，应进行品类增长预测。这类增长通常是最难以衡量的。因此，我们的分析应考虑现有品类买家和新品类买家新的
12、使用场合。另外，利用我们的即增性预测技术还可以解决其他品类问题。例如，营销人员可能想利用新款巧克力薄荷糖扩展其巧克力品牌。这时候，预测应考虑巧克力品类和薄荷糖品类的销量。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
