赢在中层——如何打造中国企业新中层

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1、天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ 群：175569632课程对象课程对象 谁需要学习本课程谁需要学习本课程 企业家、总裁 总经理及副总经理 企业中基层管理者 课程目标课程目标 通过学习本课程，您将实现以下转变通过学习本课程，您将实现以下转变1明确成功职业经理人的角色定位 2提升企业经理人的执行力 3提升企业经理人的领导素养 4快速掌握部门管理、团队管理的各种技能 课程提纲 通过本课程，您能学到什么？通过本课程，您能学到什么？第一讲第一讲 前言前言 1. 在差距中看中层的重要性 2. 企业未来的三大强敌 3. 经理人断层已经来临 4. 成功经理人的全新诠释 第二

2、讲第二讲 思维篇思维篇(上上) 1. 职业经理人的战略思维 2. 经理人处理下属问题的原则 3. 高效经理人的自我认知 4. 新中层经理人的三个警惕(一) 第三讲第三讲 思维篇思维篇(下下) 1. 新中层经理人的三个警惕(二) 2. 优秀企业“新中层”的角色定位 3. 正确面对企业成长当中的问题 4. 解决问题的思维原则 第四讲第四讲 素养篇素养篇(上上) 1. 成功企业经理人的六大素养 2. 经理人“三忌”与“三问”(一) 第五讲第五讲 素养篇素养篇(下下) 1. 经理人“三忌”与“三问”(二) 2. 新中层经理人的五大内伤 第六讲第六讲 素养与执行篇素养与执行篇 1. 绩效黑洞：员工消极行

3、为 2. 建立赢的文化与精神 第七讲第七讲 执行篇执行篇(上上) 1. 管理者高效执行的六大关键核心一：打造员工理念与行为的组织忠诚 2.管理者高效执行的六大关键核心二： 全员开展 OEC 运动 3.管理者高效执行的六大关键核心三： 你的时间管理出问题了吗 4.管理者高效执行的六大关键核心四： 恰当的激励和压力的疏导 第八讲第八讲 执行篇执行篇(下下) 1.管理者高效执行的六大关键核心五： 没有经过训练的员工是公司最大的成本 2.管理者高效执行的六大关键核心六： 有效把握授权的维度与走动管理 第九讲第九讲 团队篇团队篇 1.人际关系与团队绩效 2.打造高效团队 3.员工活力曲线 4.经理人的团

4、队管理风格课程意义课程意义 为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）中层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉！大量的案例和事实证明，一家企业的成功不仅取决于总经理，中层经理的水平 也起到了 80%的作用！在多数企业中，由于利益和职责界定模糊导致部门之间、中层 管理者之间矛盾重重的现象俯拾皆是，而面对自己的左膀右臂，企业高层管理者则身 处两难境地。中层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋！“中层革命”迫 在眉睫！本课程将为企业中层管理者修炼个人能力提供方向与方法，为企业打造具有 竞争力的中层管理团队提供实用方案。第

5、1 讲 前 言【本讲重点】在差距中看中层的重要性企业未来的三大强敌经理人断层已经来临成功经理人的全新诠释在差距中看中层的重要性从现实情况来看，中国的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。目前国内 的一些知名企业，如远大、联想、华为以及部分民营企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、 先进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，但是，公司成员，特别是中层员工的素养却往往无法做到亚洲第一。 国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：他们的中层队伍是否是顶尖 的？这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够推动企业发展的重要力量。 小而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大而言之

6、，中层的差距就是中国与世界的差 距。【案例】北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于 1864 年（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭，但 2003 年的营业额充其量只有 7000 万美元；而创立于 1955 年的麦当劳只有几十年的历史，2003 年的营业额却高达 400 亿美元，远远超过全聚德。同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于 1984 年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额则高达 300 亿美元。中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个企业管理者都要思考的问 题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流

7、程和标准。但是，在这些因素的 背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩 国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。 外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在 面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。因此，如何让中层干部忠诚于国有企业，是企业高 层领导不得不面对的重要课题。只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界 优秀企业之间的差距。【自检】请你阅读资料，根据要求回答问题。在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。那么，狮子率领的狮子群呢？我们应该如

8、何理解这句格言的深刻内涵？请结合中外企业间的差距，简单叙述你的观点。_ 见参考答案 1-1企业未来的三大强敌如果把企业间的人才争夺比喻成一场战役，那么要打赢这场战役，就必须做到知己知 彼，全面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。随着中国全面履行 WTO 各项义务和 规定的最后期限的到来，中国企业正面临着三大强劲对手：1.1.强敌一：外国企业强敌一：外国企业 中国企业首先面对的竞争对手是外来的企业。从美国、日本等发达国家来华投资的企 业如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、战略、流程、品牌和文化等 各个方面与国内企业进行着最高层次的竞争。中国企业要想赢得与国外企业的竞争，必须

9、在品质、技术、品牌与文化上取得进步。 中国已经加入了 WTO，形象地说：“狼”已经来了。但是，目前竞争还仅是刚刚开始， 加入 WTO 三到五年之后，中国的众多企业将会面临一个更具威胁的生存环境。为了应对竞 争，中国企业亟需强有力的中层执行者。2.2.强敌二：本土企业强敌二：本土企业 企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与本土企业进行残酷的竞争。本土企业在外来 压力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的办法就是打价格战。很多国内企业把大量精力 集中在低层次市场开发的战役上，由于价格的走低，导致企业利润大量下降，企业之间互 相倾轧、消耗，直到资源耗尽退出市场为止。价格战是当前国内企业面临的严重问题，给

10、中国企业的长期发展带来了致命的威胁。国外企业最乐于看到的就是中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他们再各个击破。 目前，温州企业模式开始经受考验，原先“抱团打天下”的模式正在逐步瓦解， “窝里斗” 的现象正在上升，低成本、低层次的战役愈演愈烈。温州的企业要想通过这种运作模式来 赢得胜利是不现实的。在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营，只有在中层、在企 业的管理标准上提升，企业的发展才能稳固。3.3.强敌三：企业自身强敌三：企业自身 中国企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。每个人首先要认识自我，企 业也不例外。企业首先要明确：工作流程的问题在哪里？人员的问题在哪里？文化的问题 在哪

11、里？只有解决了企业自身固有的问题，中国企业才能够从容应对加入 WTO 之后带来的 强大竞争与冲击。因此，强大的作战团队必然是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团 队。经理人断层已经来临中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严重短缺。很多 企业家已经意识到这种短缺，他们认识到：要把企业做强、做大，就需要很多人才。为此， 很多企业家通过 MBA 研修、接受各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养， 从而使得自己的管理水平得到提升。 但是，现实问题是：企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉 大。由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业

12、发展战略和发展目标，中层却跟不上步伐，执行起来力度就会很弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理 人的断层，这是当前中国企业最为重要的课题。独上高楼，新老两代衔接不上独上高楼，新老两代衔接不上【案例】美国 GE 公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候，TCL 总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很困难，有很多的不确定性，为什么要去预测十年以后呢？”因此，中国企业在面对问题时，不要考虑十年以后的战略问题，而应该去考虑如何来执行。一步到位是不现实的，只有思考清楚：执行团队在哪里？中层管理团队在哪里？这才是

13、最为现实的问题。成功经理人的全新诠释扁平化管理扁平化管理 所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。管理大师德鲁克早在 1988 年就撰文指出：20 年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将比 原来减少 1/3 以下。 现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：1.1.系统性系统性 企业在分工基础上应当更强调系统。企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开 放系统，管理人员应用系统放大就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并 把企业同各种环境系统更好地联系起来。2.2.减少中间层减少中间层 组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。建立

14、组织结构的一项基本原则是：尽 量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。这样组织的效率才能最高，损耗最小。3.3.影响力影响力 影响力并非完全来自于权威，它还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等的 影响。因此，影响力是综合因素互相作用的结果。4.4.分权与加大控制幅度分权与加大控制幅度 20 世纪后半叶， “分权”已成为一种潮流。美国柯达公司总裁罗伯托说：“过去，我 们的机构臃肿庞大惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小结构。 ”另外，信息化、计 算机化也使企业管理、控制幅度的加大成为可能。让企业拥有一群狮子让企业拥有一群狮子 在扁平化管理时代，中层革命首当其冲。有些企业高层对扁平化管理存在错

15、误、偏激 的理解，认为扁平化管理就是将中层去掉，实际上这是错误的。扁平化不等于两极化，不 是从高层直接到底层。中层过于扁平化也是一个很大的危机。 企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞争。企业不仅 需要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续的跟进。企业需要的不只是领导者，而 且需要一个有战斗力的团队。这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能使企业稳步 健康的发展。 扁平化时代的中层革命还必须解决一个问题：让脆弱的中层变成坚强的中层，能够具 有很强的执行力，让绵羊变成狮子。因此，让企业拥有一群有战斗力的狮子团队，也是成 功职业经理人的一项法宝。【自检】请你阅读资料，根据要求回答问题。_ 有一家电视台采访了多位跻身于全球 500 强企业的总裁。当询问他们是否担心中国企 业的竞争时，这些总裁均表示不惧怕中国企业实施的低成本竞争。请你思考这种现象，并 阐述你对此事的观点。 见参考答案 1-2【本讲小结】中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。大量的案例和事实证明：一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到了 80%的