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1、价值链分析与并购决策价值链分析与并购决策基于宝钢并购八钢的案例分析基于宝钢并购八钢的案例分析并购是企业扩张的主要手段之一， 也是经济发展的一个主要推动力。企业 并购的根本目的在于提升企业的竞争 优势，要实现这一目标，就有必要对企 业的价值链进行深入分析，而且要将这 种分析贯穿于并购的事前、事中、事后 各个阶段。从现有文献来看，将价值链 与并购活动结合起来进行研究的并不 多见，本文拟通过对宝钢集团控股八钢 集团并购案例的分析，来剖析并购中进 行价值链分析的必要性和重要性。 一、案例背景 2006 年我国钢铁产量 4.2 亿吨，有 近一半的铁矿石依靠进口解决，吨钢能 耗也比世界先进水平高 2 倍以
2、上，钢铁 行业发展的布局面临着调整，总体上 看，我国钢铁工业的竞争力相对较低。 钢铁行业的特殊性决定了并购扩张是 企业外延型发展的重要动力，中国钢铁 行业集中度低，企业并购活动蕴藏着巨 大的潜力。 宝钢集团有限公司（以下简称“宝 钢” ）是 1998 年 11 月 17 日，以宝山钢 铁（集团）公司为主体，联合重组了上 海冶金控股（集团）公司和上海梅山 （集团）公司，成立的特大型钢铁联合 企业。并购后宝钢是中国目前现代化程 度最高、生产规模最大、品种规格最全、 工艺技术最先进的钢铁精品生产基地 和钢铁工业新工艺、新技术和新材料研 发基地，并跻身于世界先进钢铁企业 行列。宝钢在钢铁业务板块现已形
3、成 2 300 多万吨钢的生产能力，产品覆盖 普碳钢、不锈钢、特殊钢三大领域，是目 前国内最大的汽车用钢、家电用钢、不 锈钢、船舶和管线用钢、电工钢和特种 金属材料、石油和电力行业专用无缝管、 新型建筑用钢等精品钢材生产基地。 新疆八一钢铁集团有限责任公司（简称“八钢” ）始建于 1951 年，是老牌 的国有钢铁企业。集团拥有十几家子、分 公司和控股公司，除钢铁主业外，集团还 经营矿山、建材、煤炭、建筑安装、纺织、金 属制品、进出口贸易等产业。八钢集团钢 铁主业具有年产钢 500 万吨的生产能 力，钢材品种规格达 600 多个，产品主要 销往新疆及附近地区。 2007 年 1 月 16 日，宝
4、钢与新疆维 吾尔自治区政府签署了增资重组八钢 的协议，正式控股八钢。宝钢和八钢的 合并是中国第一起成功跨地区钢铁企 业并购案例，这样一个里程碑性质的事 件，标志着中国钢铁企业跨区域的资产 重组取得了实质性进展。二、价值链分析 （一）竞争优势分析 宝钢一直推崇钢铁业务“一业特强，适度相关多元化” ， 这里的“一业”指的就是钢铁业务。如图 1 所示，宝钢在钢铁 相关业务上有如下的价值链环节。 宝山钢铁股份有限公司（简称宝钢股份）是宝钢的核心 资产，专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品，在中国乃 至世界钢铁行业都具有很大影响力。 世界钢铁业指南评 定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前 3 名，
5、也是未 来最具发展潜力的钢铁企业。 在先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备研究、应用和推 广方面，宝钢成立了上海宝钢工程技术有限公司，它是宝钢 发展工程技术服务业的主体企业；在生产服务方面，宝钢成立了宝钢发展有限公司，主要发展生产服务业，为宝钢生产 在运作效率和服务质量方面起到了有益的辅助。 此外，宝钢的基础管理闻名遐迩，为宝钢在主业上的发 展提供了重要的支撑。宝钢重视企业文化的建设和员工素质 的提高，在效能管理、对标管理、绩效管理、薪酬等方面都具 有现代企业管理的特征，许多管理方法成为了其他企业纷纷 效仿的对象，宝钢也成为企业现代化管理的典范。比如在用 户服务体系建设方面，持续向用户提供满意的产
6、品和优质的 服务已成为宝钢企业竞争力的核心要素之一。以用户为中心 的企业文化，坚持以用户需求为导向，最大程度地为用户创 造价值等服务理念和执行措施使得宝钢在“软实力”方面更 具竞争力。 另外，在加工业务方面，为完善业务板块管理，2007 年年 底，宝钢以下游产业公司、钢制品事业部、汽贸和线材制品等 业务部门为基础成立了宝钢金属有限公司，主要发展钢材延 伸加工产业，使之成为钢材延伸加工产业发展的重要平台。 （二）价值链上需要补充的环节 钢铁行业的上游一直是钢铁行业的战略高地，也是中国 钢铁生产业的软肋。宝钢集团宝钢资源有限公司是宝钢的全 资子公司，前身是宝钢贸易有限公司，成立于 2006 年，主
7、要 为宝钢和其他客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢 原料、废钢铁、物流等产品和服务。但与武钢、鞍钢等老牌国 企相比，宝钢全资拥有的资源还是相对较少的，如“梅山矿 业”每年只能提供 400 万吨原矿，而宝钢年产钢铁产品 2 000 万吨，需要铁矿石 3 000 万吨左右，整个进口量的 1/5。这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须 依靠进口。这表明，宝钢在上游资源业务价值链上需要进行 补充，以进一步增强竞争优势。 三、并购原因和结果分析 （一）并购原因分析 宝钢确定 2010 年进入世界钢铁业三强的战略目标后， 并购成为了迫在眉睫的扩张方式，而八钢成为跨区域并购重 组的首选目标
8、，主要原因在于并购八钢可以使宝钢在其价值 链上进行资源和地域上的拓展和延伸。近年来，八钢在兰新 铁路复线、南疆铁路、宝兰二线、青藏铁路线等多项国家重点 工程中连续中标，始终保持了在区域市场 70%以上的份额。同 时，新疆地处亚欧大陆桥，与中亚五国接壤，那里有丰富的石 油资源，但钢材生产能力严重不足，以前大多是从俄罗斯进 口。八钢的产品正好弥补了这些国家的不足，目前已开始向 周边国家出口。宝钢控股八钢之后，可以很好地利用这一地 域优势，将产品运往中亚地区。更重要的是，在资源紧缺的时 代，新疆还是我国战略资源的最大储备区，比如新疆拥有丰 富的铁矿、炼焦煤等资源，其中煤矿的探测量占到全国的 40%，
9、这也是宝钢所看中的。可以说，宝钢借此机会实现了低成本扩张，可以利用新疆和中亚地区丰富的煤铁资源，进入 新疆和中亚市场，加快公司国际化的步伐。 （二）并购结果分析 1.八钢从并购中受益 事实上，宝钢对八钢的重组工作开始于 2006 年 3 月 11 日，当时宝钢与新疆八一钢铁集团有限公司签订战略联盟框 架协议，双方的主要合作包括进一步增强双方企业的竞争力 和抵御市场风险的能力、共同开发西部资源、共同寻求西部 开发重大项目上的战略合作、共同关注在中亚市场的发展机 遇等。在双方战略合作不断向广度和深度发展的同时，八钢 已经在宝钢的技术和管理输出中初步获益，最为突出的是其 新系统的冷轧生产线和还在试生
10、产过程中的热轧薄板生产 线，在宝钢的支持和帮助下，很快攻克了板材生产技术的难 关，尤其是在板材轧制过程中束缚生产的瓶颈问题和关键性 技术问题得到了很好的解决，使八钢的板材生产少走了很多 弯路。 2007 年 1 月 16 日，宝钢与新疆维吾尔自治区签署了增 资重组八钢协议。同年 4 月 28 日，宝钢集团新疆八一钢铁有 限公司正式揭牌。并购后，八钢的板材生产无论在产量还是 质量上，都取得了突破性进展。八钢的热轧和冷轧薄板产品 在新疆市场上已经声名鹊起，产品一路热销。2007 年 3 月份， 新疆板材市场因八钢产品的介入已经出现了质的变化，普通 板市场基本被八钢独家占领，部分低合金板市场也有了八
11、钢产 品的份额，彻底打破了此前板材市场被区外钢厂垄断的局面。 八钢板材产品投放市场以来颇受客户青睐。这些产品广泛用于 汽车、钢结构件、家电、听装罐头、电气柜、压力容器制造、厂房建 筑等领域。不仅使企业产生巨大的经济效益，而且为新疆的经济 发展建设做出了积极贡献，这对八钢在新疆的经济地位有着重要 的提升作用。 2.宝钢实现了战略联盟的重构 并购前，宝钢和八钢都有着各自的优势，这其中就包括 了他们各自的战略联盟，如图 2 所示。八钢在被并购前拥有 着宝钢所缺乏的铁矿和焦煤，并且分别与塔里木油田和中钢 签署了战略合作协议。而宝钢方面，并购重组一般只是将华 东地区一些比较近的钢厂进行收编，或者合资在该
12、地区建新 厂，在跨地区的合作上，与上游的山西焦煤、巴西淡水河谷公 司，竞争对手太钢、武钢、马钢，下游的中石油、中石化、中船、 奇瑞、新日铁、一汽、上汽，物流方面的中国海运、中国远洋等 都建立了战略联盟或签订了战略合作协议。 而并购八钢是第一个跨区域并购，有了这次并购成功经 验后，跨区域的并购或者合作活动明显加强，以同年的为例， 宝钢与邯钢合资成立了“邯钢集团邯宝钢铁有限公司” 。同 时，宝钢与包钢签订了战略联盟框架协议，与中钢签订了战 略合作框架协议，与巴西淡水河谷公司在巴西合资成立了宝钢维多利亚钢铁公司；同时在宝钢并购的影响作用下，八钢 与内蒙一机、蒙古能源等公司达成了合作协议，也相继和阿
13、克苏、喀什、和田地区签订了钢铁订购协议，使得八钢的业务 迅速得到拓展。宝钢的跨区域整合能力得到了认可，新宝钢 的战略联盟在并购八钢后的短时间内壮大，这显然有助于宝 钢的竞争优势的提升。 四、案例分析小结本文从价值链视角分析了宝钢的竞争优势和价值链上需 要补充的环节，通过价值链战略联盟重构角度的并购研究，我 们得出了宝钢并购八钢的基本原因和重要意义。 （一）价值链的分析为并购的可行性进行了预测和展望 在价值链的预测方面，我们可以通过对企业内部和外部 价值的分析，对企业的内部竞争优势和外部竞争态势得到更 清晰的认识。在分析完宝钢的内部和外部价值链后，我们发 现宝钢在横向价值链上需要迅速加强以增强国
14、际竞争力，同 时上游资源的匮乏使得宝钢需要获得稳定资源的渠道，而对 八钢的并购使得这两个目的都得到了不同程度的满足。 我们还注意到尽管钢铁行业的下游分散，但是下游的行 业也应该是并购的重点领域，一个成熟的产业链应该包括下 游一定的控制权，然而包括宝钢在内的整个钢铁行业对于下 游的联合与并购都略显不足，因此通过这样的分析我们可以 对宝钢下一步的并购可能进行展望。 （二）价值链的分析为并购整合提供了重要的指导通过价值链的分析，我们对于两家公司的战略资源有了 一定的了解和把握，从而可以在并购整合中进行相互的补充 和提升，宝钢并购八钢之后整合了新疆内外乃至中亚的市 场，开拓了宝钢的产品领域和知名度，八钢在并入宝钢之后 得到了先进的管理经验，有助于八钢在战略规划、经营管理、 成本控制等方面进一步提高。然而，整合是一个长期过程，特 别是文化的整合可能不能在短时间内完成，不过我们可以看 出整合的初步效果，并对未来的全面整合拭目以待。 （三）对价值链的分析可以评价并购整合的效果 宝钢在横向并购完成之后，在跨区域的并购优势上迅速 显现出来，在此后不到 1 年的时间里面，包括合资建立邯宝 钢铁，并购韶钢、广钢，与包钢等的联盟或并购。对于被并购 方八钢的钢铁主业无论在产量还是质量上，都取得了突破性 进展，产品一路热销，在与其他企业的联盟合作方面也取得 了重要的成果，企业因此获得了巨大的经济效益。
