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1、联想与戴尔的竞争力比较分析与评价联想与戴尔的竞争力比较分析与评价第三部分联想与戴尔的竞争力分析与评价第三部分联想与戴尔的竞争力分析与评价第一节联想和戴尔的发展历程一、联想公司的发展历程联想成立于 1984 年，由中国科学院计算所投资 20 万元人民币，柳传志带领 10 名科技人员创办。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于 2003 年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在 3C 时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国 IT 业的顶峰，到 2007 年时联
2、想已然连续十一年占据中国市场份额第一的位置。1994 年，联想在香港证券交易所成功上市。2004 年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo” 。联想在 2005 年 5 月完成对旧 M 个人电脑事业部的收购。2007 年 4 月 26 日:北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京 2008 奥运会火炬接力全球合作伙伴。2008 年 3 月 18 日，英国金融时报在北京发布了“第二届丁中国十大世界级品牌调查结果” ，联想荣登榜首，国际化成果再次获得外界高度评价。2008 年 7 月 9 日，美国财富杂志公布了 2008 年全球 500 强排行榜，联想以，67.8 亿美元的销售
3、额站上了第 499 名，并成为首家跻身全球 500 强的中国内地民营企业。新联想的总部设在美国罗利，在全球 66 个国家拥有分支机构，在 166 个国家开展业务，在全球拥有超过 25000 名员工，年营业额达，60 多亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。根据联想公司的年报，笔者整理出了联想近 6 年来的主要财务指标:销售额、净利润(税后)、总资产、总负债、总权益、销售利润率以及股东权益回报率等指标，请参阅表 3 一 1 和图 3 一 IA。二、戴尔公司的发展历程戴尔公司于 1984 年由迈克尔.戴尔创立。1985 年，戴尔推出首台自行设计的个人电脑一
4、丁 urbo，Turbo 采用英特尔 8088 处理器，运算速度为 SMHz。1987年，成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司，同年在英国设立办事处，开始拓展国际市场。1988 年，戴尔公司正式上市，首次公开发行 350 万新股，每股作价 8.5 美元。1989 年，推出首部戴尔笔记本电脑。1992 年，首次被财富杂志评为全球 500 强企业。 ，993 年，成为全球五大计算机系统制造商之一。1996 年，在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站 销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场，成为标准普尔 500 成分股之一。1998 年，扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国
5、厦门开设生产及客户服务中心。2001 年，首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商。2003 年，戴尔正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商。戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案。2005 年，戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位。戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀。德克萨斯州中部地区同时也是负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务的戴尔美洲公司的大本营。此外，戴尔公司还在以下地点设有地区总部:英格兰 Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务;新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。戴尔公司在以下七个地点生
6、产计算机系统:德克萨斯州奥斯汀、田纳西州 Nashville、北卡罗莱纳州 Winston 一 Salem、巴西 EldoradodoSul(美洲)、爱尔兰 Limerick(欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城(亚太区及日本)以及中国厦门(中国和日本)。戴尔公司目前在全球范围内提供产品和服务。在刚刚过去的 2008 财年，戴尔公司营业额达到了 611 亿美元。戴尔公司目前在全球共有约 75， ，00 名雇员。根据戴尔公司的年报，笔者整理出了戴尔近 6 年来的主要财务指标:销售额、净利润(税后)、总资产、总负债、总权益、销售利润率以及股东权益回报率等指标，请参阅表 3 一 2 和图 3 一 2。第
7、二节联想的竞争力分析与评价第二节联想的竞争力分析与评价联想是一个从中国本土成长起来的正在走向国际化的企业，连续数年蝉联中国 IT 业龙头老大，那么，它的竞争力来源于何处呢?它又有哪些短板呢?本文运用迈克尔.波特价值链的理论，结合麦可.韩默的九大议题，从以下几个方面来解读联想的竞争力:一、联想的商业模式综述;二、成功的市场运作和品牌造势;三、积极的分销和渠道策略;四、敢为人先的人力资源管理;五、联想文化;六、联想的短板。一、联想的商业模式综述联想诞生于改革开放初期的中国，冲破了许多体制和机制的束缚，依靠创始人的智慧成功地运作起来。其渠道、市场、销售、制造、采购、研发等价值活动组成的企业价值链基本
8、上是沿袭传统的以旧 M 为代表的 PC 制造企业的商业模式，即为库存而生产、品牌造势和渠道营销。市场部门做销售的年度、季度、月度的销售预测，采购和资材部门根据销售预测制作物料采购和生产计划，生产部门根据生产计划安排生产，生产出的成品运至成品仓库，再由市场和销售部门去做市场推广和营销活动。这是一种传统的尸 C 制造企业的商业运作模式，其最大的弊端是库存经常成为企业的沉重负担。二、成功的市场运作和品牌造势联想在市场运作和品牌造势方面是大手笔，在这里只举一例。在联想成立近，0 年的时候，联想曾策划了一场成功的品牌造势:先在各大媒体发布“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第 10 万台联想电脑去往何处
9、?”造成悬念，最后将这台寄予了千万人关切和期望的电脑送给了毕生研究“哥德巴赫猜想” 、被誉为中华民族精神象征的数学家陈景润。这次活动，不仅让联想“民族厂商”的称号深入人心，更使联想的计算机销量一路飘升。联想在体育营销、奥运营销方面，也获得巨大成功，如 2004 年的雅典奥运会和 2008 年的北京奥运会，都很好地向消费者宣传了企业的形象，扩大了与消费者的接触点，使其“Lenov。 ”品牌迅速地从一个地区品牌成长为世界级的著名品牌。联想的商业模式决定了它不像戴尔那样与消费者直接接触，但是它通过这些市场运作和品牌造势，使得消费者对联想的产品形象、服务形象、企业形象有了极大的感知和认可。联想在对消费
10、者即买方价值链的这些接触点方面，都给客户留下了很好的印象，为客户最终选择联想打下了基础。联想成功的市场运作和品牌造势是联想价值链中最核心的价值活动之一，是联想的最重要竞争优势来源之一。三、积极的分销和渠道策略在销售这一环节的价值活动中，联想选择了连锁店经营的拓展模式。联想集团在发展中，推出“大联想”渠道策略，即在与代理伙伴相互融合的基础上，加强一体化建设，不仅将代理商纳入自己的销售服务体系，而且将其纳入培训体系。联想集团作为厂商，与代理商及其它合作伙伴共同发展、共同成长。这种一整套、一体化的并不断完善的分销体系确保了渠道的畅通无阻，并得到了消费者的信息回馈。这个连锁店经营模式为联想在中国大陆地
11、区的市场开拓、品牌推广方面立下了汗马功劳，是其价值链中最核心的价值活动之一，成为联想的最重要竞争优势来源之一。四、敢为人先的人力资源管理联想在中国一直是高速成长，其在人力资源管理方面也堪称为中国企业的开拓者，提出了许多大胆的、创新性的理念并不断发展。为了调动管理层和经营团队的积极性，柳传志提出了“国有民营”的口号。1994 年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将 35%的分红权分到每个员工身上，并在 2000 年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的 35%” 。联想还相继提出了“搭班子、定战略、
12、带队伍” 、扎根式管理、不作火险抢险队员等人力资源管理思想。联想对于人力资源的管理的创新性确保了企业的执行力，调动了人员的积极性，也成为联想的重要竞争优势来源之一。五、联想文化联想在其发展的过程中，形成了自身独具特色的企业文化，这种企业文化是其历史、环境和创始人智慧多年来的积累和沉淀，已经渗入其各项价值活动中，是企业的核心竞争力的灵魂所在。本文将在下面就联想文化中部分核心内容进行分析和评价。在联想，一直秉持“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”的核心理念，通过达成企业目标来实现员工个人理想和高素质生活的追求。在联想，有做事三准则:“如果有规定，坚决按规定办” 、 “如果规定有不合理处，先
13、按规定办并及时提出修改意见” 、 “如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。 ”在联想，有处理投诉三原则:第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理” 。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚” 。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改讲的措施” 。在联想，对于工作的态度要求是:认真、严格、主动、高效。 “认真” ，首先是精益求精;其次是要刨根问底。 “严格” ，是建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求;其次要严格要求和管理;再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。 “主动” ，主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有
14、主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。 “高效 ， ，首先要有明确的工作计划和进度要求;其次要有明确的文件答复时间;再次零等待的工作作风。联想对于沟通，有四步骤的规定:一是“找到责任岗位直接去沟通” ，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决;二是“找该岗位的直接上级沟通” ，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助;三是“报告自己上级去帮助沟通” ，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通;如果还不行，那就采取最后一招:“找到双方共同上级去解决” ，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。以上提到联想在从创业初期到 2005 年并购旧 M 尸 C 部门前，企业在长期的发展实践中形
15、成的价值观和行为准则，可以看出，联想的这些价值观和理念，具有非常强烈的中国特色，与中国从计划经济向市场经济转轨的历史背景息息相关，反映了联想在其发展过程中，一方面成功克服了传统的宏观环境带来的困难和不利因素，另一方面又充分利用了由于制度不健全而带来的机遇，这就是联想局作者迟宇宙的所说的“一家领袖企业的中国智慧” 。联想的这些文化理念在其发展的过程中极大地调动和激发了员工的积极性、主动性和创造性。在这里，值得一提的是，在联想并购旧 MPC 部门后，文化整合就成为一个战略性的课题摆在管理层面前，新联想对它的文化作了一些修改，下面的这条“核心价值观”就是一个全新的不同于过去的新的内容(摘自于它的官方
16、网站):“多元共赢一我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。 ”这个“多元共赢”就是联想文化中新的内容，这种思想是国际化企业必然的文化要求，联想与戴尔的竞争力比较分析与评价能否整合成功，联想将经受考验。六、联想的短板上面分析了联想的竞争力的来源即其价值活动，那么，它又有哪些短板呢?本文将从以下几个方面进行分析:第一， “市场政治家”的因素过多，而“战略管理能力”相对欠缺。这一点是与联想诞生的那个特定的时代背景分不开的，在那个计划经济向市场经济转型的时代，作为创始人的柳传志，在企业的发展中更多了运用了“政治家”的手法来把握市场，经营企业。这正如海尔的老总张瑞敏说的，中国成功的企业家要有三只眼:一只看市场，一只看内部，还有一只是看政府。那个时代的许多“中国特色”的企业家，他们往往具有这样的特点:他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这只看得见的手，去左右市场这只看不见的手。柳传志说过这么一段话， “回想我们那一代企业家的创业经历，更多是缘于商业环
