烽火通信科技股份有限公司战略目标性薪酬体系构1

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1、烽火通信科技股份有限公司战略性薪酬体系构建烽火通信科技股份有限公司战略性薪酬体系构建6 2 烽火通信的宽带薪酬管理现状与分析 2.1 烽火通信的宽带薪酬结构 随着知识与服务在经济发展过程中的作用越来越大，企业越来越重视员工潜质的发 掘，所以给予最有能力的员工最高的报酬，利用报酬的增长刺激员工能力的增长已成为 很多企业改进薪酬机制的目标。随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高 素质人才的供不应求，各公司发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技 术、能力和表现。许多世界著名的公司已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有 世界一流的员工。因此，如果将公司中表现突出、对公司的市场

2、竞争能力有决定作用的 员工的能力定为标准，然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，显然能够 提升公司的整体竞争能力。 烽火通信是采用的能力与职位评价相结合的方式，公司在进行了适当的机构削减 后，采用了宽带式（Broad Banding）薪酬结构，用宽泛的职位定义和五个工资等级代替 了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及 24 个工资等级。实行这种机制必须具备 的条件有：一是要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合公司的每一个部门，只有员 工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，才较为适用；二是采用这种报酬机制的 几个部门结构简单，设置比较灵活，工资等级宽泛；三是建立与能力有关的报酬机

3、制的 前提是建立一套健全的与能力有关的工作评估制度，烽火通信按不同的职位设定了严格 的胜任力评估标准。 为增强公司的市场竞争能力，烽火通信采用了项目制的管理方式为客户提供专门的 定制化服务，公司结构调整为扁平化的结构。相对应地烽火通信根据自身的特点和需要， 采用了宽带薪酬结构，建立了基于职位价值和个人胜任程度的薪酬制度，不同的职位和 不同的胜任度决定不同的薪酬水平，因此职位价值的评估和胜任力的评定是薪酬管理的 基础。薪酬结构主要由基本工资、津贴、奖金、福利和特殊奖励组成。同时根据不同职 位的特点划分职位序列为：研发序列、市场序列、生产序列和职能序列，不同序列采取 7 不同的薪酬模式，同时设计不

4、同的考核标准。 2.2 以胜任力为基础的薪酬制度 一般来说，宽带型薪酬结构中每个薪酬等级的最高值与最低值之间的变动比率要达 到 100%或 100%以上，甚至可能只有不超过 4 个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最 高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这 种薪酬区间的变动比率通常只有 40%50%。每个薪酬带内的薪酬水平与个人业绩及外 部市场水平相关。日常薪酬决策授权予直线经理，人力资源管理经理则向直线经理提供 咨询服务。授权直线经理对薪酬的控制，强化人力资源管理人员与直线经理的工作伙伴 关系。实行宽带型薪酬结构的许多公司，如北人富士，每年将根据人才市

5、场薪酬指导价 位及公司的经济效益进行薪酬调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部 门经理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体薪酬升降幅度。 烽火通信采用的宽带薪酬结构中薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率最 大的达到 300%，若将员工薪酬调整权归部门经理负责，则会因缺少调整依据而产生内 部不公平现象，因此，烽火通信采用胜任力评估的方式，按胜任能力确定具体的个人薪 酬水平。 以能力为基础的薪酬，是对人力资本的知识和能力的一种认可和激励。这种能力通 常被称为胜任力（competence） ，它是指能够影响工作绩效和行为的技能、知识、经验、动机和价值观。换言之,胜任力

6、与我们一般所说的能力素质不完全相同,它的高低直接关 系到员工工作绩效的高低。基于胜任力的付酬与宽带型薪酬结构相呼应，当员工个人胜 任力快速提高，其绩效随之提高，薪酬也会大大提升。烽火通信采用以能力为基础的胜 任力评估方式考评研发序列和市场序列的人员，用以技术/技能为基础的胜任力评估方 式考评生产序列的人员，职能线人员和经营管理人员由于新的薪酬带与传统的薪酬带宽 基本相同，所以仍采用以职位为中心的薪酬模式。8 2.3 研发、市场序列的薪酬管理模式 2.3.1 研发、市场序列的薪酬结构 烽火通信员工的薪酬结构主要由基本工资、津贴、奖金、特殊奖励和福利组成，对 于研发、市场序列员工的基本工资加津贴为

7、固定薪酬部分，按月支付称为月薪，由胜任 力评估结果核定；奖金即浮动薪酬由员工绩效考核结果核定。 评价是分配的基础，任职资格等级的评定是对员工在某个职位上的胜任程度的评 价。烽火通信通过职业化任职资格制度评估研发、市场序列员工的胜任力，通过胜任力 评估结果来确定员工的个人薪酬水平，依据这种方式鼓励员工通过个人能力的提高促进 工作绩效的提高。个人任职能力由个人工作业绩说明并在完成绩效目标的过程中体现， 工作业绩体现结果导向、工作过程中的行为是个人职业行为规范程度的表现。 烽火通信在浮动薪酬设计上以绩效考核为基础的，依据研发序列、市场序列人力资 本的市场价值及人才资源市场竞争的情况，设计不同的浮动工

8、资比例。研发序列设置项 目开发奖，主要以项目完成情况为周期，以团队方式核发绩效奖金，而市场序列设置销 售提成奖，以半年或 1 年为周期，从整体上考核销售部门的业绩，再主要以个人业绩为 依据核发绩效奖金。通过绩效管理达到协调组织战略和个人能力的目的，保证员工与部 门绩效目标和公司总体战略目标的一致性，促进和引导员工个人能力发展与个人价值实 现。 2.3.2 研发、市场序列的胜任力评估办法职业化任职资格制度 （1）职业化任职资格管理 通过职业化任职资格管理体系建立员工职业发展通道和相应的职业化任职资格标 准、开展职业化任职资格评定，引导员工不断提升工作能力。职业化任职资格管理是根 据烽火通信经营理

9、念、发展战略和人才成长的内在规律，通过提炼同类业务人员的技能 特征和成功行为特征，形成该类业务人员的职业化任职资格标准，在此基础上，通过定 期的职业化任职资格评定，实现对员工能力的合理评价，并将结果运用到薪酬管理活动 中，鼓励员工不断提高工作技能，改进业务行为，促进员工任职能力和工作业绩的不断 提升，实现员工绩效和烽火通信绩效的共同提高。职业化任职资格管理的基本原则是： 业绩导向、关注过程：能力通过业绩体现，业绩说明能力提升，同时规范的职 业化行为也是关注的重点。在进行任职资格评定时必须以业绩说明能力，同时也必须根 据职业行为的规范程度判断能力。 能升能降、动态管理：通过对员工工作实绩、技能和

10、行为表现的定期评价客观 鉴定员工的任职资格等级，适时反映员工的能力水平，实现对任职资格的动态管理。 客观公正、持续改进：以事实为依据、以标准为准绳，保证评价的客观与公正， 致力于员工业务能力的持续改进，及时认可员工的成长，并根据烽火通信业务发展及对 员工能力要求的改变不断发展、完善职业化任职资格管理系统，保持标准的先进性。 烽火通信的职业化任职资格分级分等进行管理，根据具体职位系列自身业务特点， 以及在工作中扮演角色的不同设置相应的职位级别，一般不超过五级，并依据不同级别 任职者的职业行为规范化的差距在每级职位内设定 A、B、C、D 四个“等” 。 （2）职业化任职资格标准职业化任职资格标准是

11、对不同类别、不同级别任职者所必须具备的经验、成果、知 识、技能与行为的要求，它是烽火通信整个职业化管理系统的基础，是员工任职资格等 级评定的依据。职业化任职资格标准反映了烽火通信发展战略对员工成长的内在需求， 是烽火通信经营理念和企业文化的重要载体之一。 职业化任职资格标准从任职胜任程度的角度出发，通过对各级角色经验和成果要求 的描述建立业绩导向的规范化行为标准，并在此基础上，提炼出支撑相关行为必备的知 识和技能要求。 烽火通信职业化任职资格标准主要分为资格标准和行为标准两个部分：资格标准是 任职资格不同能力级别表现出来的知识、经验和技能等特征的总和，资格标准分为专业 经验与成果要求、知识标准

12、、技能标准三部分，它强调的是员工在专业领域中的知识和 技能水平，是衡量员工资格水平的标尺；行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功 行为的总和，它强调的是员工做了什么，怎么做的，是衡量员工职业化行为能力的标尺。 烽火通信职业化任职资格标准的结构如下：（图 3.1）：对于一般职能序列员工和基层管理人员主要采用以职位价值为中心的薪酬管理模 式，每个职位的薪酬区间不采用宽带式结构，其胜任力评估也较为简单，通过岗位工作 标准来进行胜任力评估。而岗位工作标准中包含两个模块：工作成果和行为标准。按照 岗位工作标准要求评估员工的胜任力，通过胜任程度来确定员工固定薪酬水平，而同研 发、市场序列类似的是通过员工

13、绩效考核来确定员工浮动薪酬水平。一般来说，对于职 能序列员工绩效考核按季度进行，浮动薪酬也按季度核算。固定薪酬与浮动薪酬的比例 为 2：8。 对于企业的经营者、高层管理人员则采用年薪制。一个企业的生产经营好坏，其中 一个极为重要的因素是经营者的素质、能力及努力程度，实行年薪制是进一步强化激励 机制作用的要求。 2.6 烽火通信宽带薪酬结构中的问题分析 烽火通信建立了宽带薪酬的雏形，并通过胜任力评估的方式细化了宽带薪酬结构中 的个人定位问题，但仍存在以下问题： 员工满意度不高； 人员流失率高于同行业； 人力成本高于同行业。 然而，产生这些问题的原因主要有： （1）薪酬体系与公司经营战略脱节，对薪

14、酬管理缺乏战略性规划和全面性管理， 没有在公司经营战略的指导下建立相应的薪酬策略。 （2）没有与外部人力资源市场接轨，没有建立与外部薪酬调查相关联的动态管理 制度。目前的薪酬管理方案实质上细化了公司内部管理，有效实现了内部的公平性，但 在外部竞争性方面没有相关的实施和有效的方法，这是人才流失的关键。（3）薪酬管理中没有考虑公司的财务指标，从而有效实现人力成本的最优化。在 设计薪酬带及薪酬定位时没有考虑公司的利润指标和支付能力等问题。 薪酬管理是一种职能管理活动，它必须服从于组织战略管理的需要。而战略性薪酬 的设计有利于强化组织的竞争优势，有利于组织宗旨的实现。因此，建立战略性薪酬体 系是解决烽

15、火通信薪酬管理中存在的问题的可行方案。然而，战略性薪酬的设计又受到 宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响，同时，战略薪酬必须与企业的经营战 略类型和战略态势相适应。下文将介绍如何建立与公司经营战略相匹配的战略性薪酬体 系。3 建立战略性薪酬体系 3.1 战略性薪酬体系的框架 在战略性薪酬体系构建原理的研究基础上，本文将战略性薪酬体系的内容分为战略 层面、执行层面和技术层面三大部分，按照薪酬战略制定、薪酬策略选择、薪酬计划安 排、薪酬设计和薪酬动态管理五大步骤来进行战略性薪酬体系的构建（如图 3.1 所示）18 战略性薪酬体系的内容包括三个层面，即战略层、执行层和技术层。在战略层面主 要是

16、从企业的经营战略出发，明确企业经营战略对企业人力资源管理的要求，通过对目 前的宏观经济环境、政治法律环境、行业环境和企业内部因素的分析，制定企业的薪酬战略。薪酬战略的制定为企业薪酬体系的构建明确了目标。面对企业外部不断变化的环 境，企业的薪酬战略必须与企业经营战略相匹配，在支持企业经营战略的前提下，实现 员工的有效激励。 执行层面的内容包括企业在薪酬战略指导下，按照战略性薪酬体系设计的六大基本 原则制定企业的薪酬策略（包括薪酬激励重点、薪酬支付基础，薪酬水平，薪酬组合和 薪酬制度） 、安排企业薪酬计划（包括企业人员计划和薪酬财务计划）和动态管理薪酬 体系三大部分。薪酬策略、薪酬计划和薪酬动态管理是在企业经营战略导向下薪酬战略 落实的载体，只有在薪酬战略指引下，企业的薪酬体系才能够成为支撑企业经营战略实 施的有效工具。因此，企业在制定薪酬策略时要充分考虑在战略层面分析得出的企业预 期的员工态度和行为，并将各分配制度与这些期望挂钩，通过薪酬各要素合理的组合发 挥出薪酬激励的最佳效果。 技术层面包括企业薪酬设计所运用的技术和方法，是企业的薪酬体系在薪酬战略、 薪酬策略、薪酬