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1、甘肃甘肃 A 建筑公司项目成本管理建筑公司项目成本管理三、甘肃 A 建筑公司项目成本管理现状(一)甘肃 A 建筑公司基本情况A 建筑公司隶属于甘肃省建工集团总公司，注册资本 5031 万元，下辖基层单位 41 家，现有员工 5000 余人，是甘肃省老牌的国有大型建筑企业之一，在陇原大地上树立了自己诚信、优质的良好形象，是中国建设系统取得 AAA 级信誉的单位。拥有国家房屋建筑工程施工总承包的一级资质，可承担单项建安合同额不超过企业注册资金本金 5 倍以下的建筑物、40 层及以下的构筑物、高度 240 米及以下的构筑物和建筑面积 20 万平方米及以下的住宅小区或建筑群体。同时还拥有市政公用工程施
2、工总承包、机电安装工程施工总承包、建筑装修装饰专业承包等三个一级资质，1999 年通过工 509002 质量体系认证、2003 年通过环境管理体系、职业健康安全管理体系认证，为省内同行业中拥有国家一级资质最多的施工企业。50 多年来，公司不断更新理念，解放思想，不仅在甘肃各地抢占建筑市场，而且放眼省外，先后在上海、江苏、青海、内蒙、新疆、北京等地设立分公司，承建了一大批有影响的工业及民用重点项目，建筑领域涉及化工、石油、教育科研、市政、公路、桥梁、水利等行业，为兰州市、甘肃省乃至国家的经济建设做出了重大的贡献，多次获得国家、省上表彰奖励。近年来，公司先后承建了路桥音乐广场 2 号高层住宅楼、中
3、国水电四局兰州基地高层住宅楼、省工商局二期商住楼、电信兰州分公司西站营业综合楼、工行西固支行 1 一 2 号住宅楼等上百个工程项目，公司先后获得国家“鲁班奖”2 项，创出了甘肃省首项民用建筑工程的鲁班奖。获得“全国用户满意建筑工程”4 项，为全省最多。获得“飞天奖， ，(省优)41 项， “飞天金奖”6 项， “白塔奖”(市优)47 项、 “白塔金奖”9 项，在全省名列前茅。(二)甘肃 A 建筑公司项目管理组织结构公司的组织结构该公司实行公司分公司项目部三级管理制度(见图 4 所示)，对外以公司总部作为唯一的法人承接工程，公司承接项目的方式有两种:公司直接承接和授权分公司承接，以授权分公司承接
4、方式为主。各分公司都要积极收集工程信息，为避免分公司之间竞争同一项工程，造成人、财、物的浪费，针对每项工程项目信息，由公司登记备案统一管理，经过对各分公司业务关系和社会关系能力的权衡，公司只向其中某一个分公司开具介绍信，据此报名参加工程投标。在项目投标之前，确定相应的项目负责人，并在投标书中明确列示，经过建设单位或招标单位的资格预审，被确定为符合条件的投标单位后，由分公司经营预算部依据项目设计图纸，进行工程的预算(作为投标书的组成部分)。经过正式的招投标会议展开激烈竞争，如果竞标成功，则正式成立项目部，配备基本工作人员。每个项目部都由项目经理、施工员、核算员等必备工作人员组成，组织对整个项目的
5、成本预测。2、项目部组织结构A 公司已全面实行项目经理部(简称项目部，见图 5 所示)管理制度，每项工程的项目部设立在施工现场。项目部是保证项目经理实施项目管理的工作班子，是执行层和成本管理中心。项目部由项目经理直接负责，同时接受公司和分公司业务部门指导，监督检查和考核。项目经理部是一次性的组织，是根据项目建设的需要临时成立的，它随着项目工程施工的开始而成立，随着项目工程的竣工而解散，所以项目部是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。在工程完工，达到公司规定的工程已经竣工验收、与甲方结算完毕等五大条件后可解体。项目部的成立要坚持责任明确、一人多岗、满负荷、高效能的原则择优
6、选聘组建，为培养人才，大、中型项目可配置一名项目副经理。项目部的管理任务和组织形式，决定于工程项目的具体情况，通常项目部由项目经理、施工、技术、材料、预算、安全、责任会计等专业人员组成。人数根据工程规模的大小确定，一般以 5 一 12 人为宜。人员由项目经理，并保持相对稳定，责任会计由分公司委派。项目部开展各种业务时，一般由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标责任分解，确定管理层和作业层的职责权限，制定项目部成本管理制度和考核、奖罚制度，组织管理人员学习，并不断改进。(三)甘肃 A 建筑公司项目成本管理模式、项目责任承包制A 公司下属分公司是企业法定代表人的执行层，分公司经理是企业法定代
7、表人的委托代理人，工程项目的管理实行责任承包的形式，每个工程项目由工程公司经理与项目经理签订项目管理目标责任书 ，工程分公司可根据工程项目情况，本着“标价分离、分层负责、精耕细作、集约成效”的精神，确定责任承包或责任领包，工程公司经理为本单位项目管理工作的第一责任人。项目责任承包实行“集体承包，经理负责，确保上交，盈亏奖罚”的原则。费用上根据项目不同情况上交 5%一 7%的直接工程费用，间接费、施工利润、劳动保险、基金、工程定额测定费及税金全额上交。质量上确保达到与建设单位签订的施工合同中规定的质量等级。工期上满足施工合同约定的总工期目标和公司、分公司下达的分阶段形象进度计划。文明施工上要求做
8、到现场整洁有序，达到文明现场标准。安全生产方面要求杜绝重大伤亡事故。2、责任承包风险保证金制度在签订项目责任承包书半个月内必须交清项目风险保证金，项目风险保证金按工程造价的 5%0 交纳，最低 5 万元，最高 10 万元。项目经理交纳风险保证金的 50%，主要施工管理人员交纳 25%，其他经济技术管理队伍交纳 25%。在项目部解体后，风险抵押手续解除，现金抵押的按一年期银行同期存款连本付息结清。3、责任承包实行分配激励制度工程竣工并且工程款回收达到 85%，完成上交费用后，对盈利部分，按照分公司与项目部 2:8 核发盈利分红奖。对工程造价在 1000 万元以内的工程采用一次性兑现。对 1000
9、 万元一 5000 万元之间的主体封顶后，按盈利额的 25%预先兑现地;待工程结算审定后兑现总额。对 5000 万元以上的主体封顶后，按盈利额的20%预先兑现，待工程结算审定后兑现总额。完成上交费用后，成本出现亏损的，从项目部交纳的风险保证金中扣罚;如风险保证金不足以抵扣亏损时，每月扣除项目经理岗位工资的 50%，其他成员岗位工资的 300k，到扣清为止。4、项目成本管理的考核奖罚制度各分公司必须加强项目管理工作的过程控制，坚持最少每月一次的项目管理综合大检查，做到有检查、有整改、有落实、有总结，工程项目成本发生亏损的，分公司分协助项目部查找原因，制订具体的扭亏措施，并提出书面意见。对工程19
10、成本连续亏损三个月，扭亏无望，而又不能说明亏损原因的项目经理，公司有权撤换，并对分公司领导班子予以相应处罚，给项目经理经济处罚，并在今后的项目中不得担任项目经理职务，甚至根据责任性质的恶劣程度，处以降级、吊销其执业资格，甚至解除劳动合同严厉措施。(四)甘肃 A 建筑公司项目成本管理成效、管理制度比较健全为了进一步提高 A 公司项目成本管理水平，推动公司项目成本管理不断向着规范化、标准化、制度化、精细化的方向发展，在总结和完善 2001 年公司制定的工程项目管理制度汇编及 2006 年 12 月底以前公司新出台的管理制度基础上，结合公司目前生产经营的实际情况和项目管理中探索、总结出的施工经验，以
11、及公司长远规划的发展要求编制了工程项目管理制度及流程图汇编 ，该汇编分上下两部，上部由二十五个办法、规定、细则，九个岗位职责和十个检查评分表组成;下部共有 77 张管理流程图，从工程项目投标、施工合同管理、项目经理申报、施工图预算、进度控制、质量管理、成本管理、安全管理交工等十六个方面的内容，为下属基层单位和项目部实际管理工作制定行为标准，最大限度地发挥项目管理的优化配置和动态管理综合功效。其中涉及项目成本管理的制度有:项目成本核算办法、项目劳务管理制度办法、公司材料管理、机械设备管理制度、项目预结算管理办法实施细则、项目部管理人员的岗位职责、项目管理检查评分表等，项目成本管理的流程图主要有:
12、工程项目成本预测流程图、工程成本核算工作流程图、工程成本分析核算工作流程图、工程项目期间费用控制核算工作流程图等。2、采用“两算对比”的方法进行项目成本计划“两算”是指施工图预算和施工预算，其中:施工图预算编制是依据施工图纸、 甘肃省建筑工程预算定额 、 甘肃省地区基价以及工程管理部门的相关政策和规定制定的成本;施工预算是施工单位根据施工图纸、施工定额、施工及验收规范、标准图集、施工组织设计(或施工方案)编制的单位工程(或分部分项工程)施工所需的人工、材料和施工机械台班数量，是施工企业内部文件，是单位工程或分部分项工程施工所需的人工、材料和施工机械台班消耗数量的标准。由于市场经济下人工费、材料
13、费等费用市场价格变化迅速，企业花费大量的人、财、物制定企业施工定额，却严重滞后于市场实际。因此，目前该公司施工预算直接以市场价格，用专业术语来说采用市场询价，或在项目部调查后，确定最终预算的价格。3、成本预测和计划实现电算化2008 年以前，公司对承接的施工项目，都是通过手工计算的方式，按照施工图纸、施工规范、招标文件等资料，认真阅读仔细分析的基础上，计算出工程量，然后根据各种材料的定额来套算出预算额。为了提高工作效率，提高预算编制的准确度，公司从 2008 年购买了广连达工程预算软件，可以通过 CAD 专业制图软件将施工图纸绘制后，输入到软件中，可自动输出工程量，选择各种构件的定额后，自动计
14、算出成本总价，目前甘肃地区采用 2004 年工程预算定额。目前，在国内工程预算软件的普及程度还很低的形势下，A 公司能当即立断采用电算软件来做预算，无疑是公司管理中的一大亮点，据测算，电算的效率是手算的 3 到5 倍，精确度也大提高，为公司的投标报价及前期成本预测的奠定了坚实的基础。4、成立资金结算中心和信贷部针对公司承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，公司财务部门成立企业自己的“内部银行” ，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门账户，项目部对其账户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放” 、 “堵”与“疏”之间的关系，“收”就
15、是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司(或集团公司)的账户，决不允许项目部私立账户，私自收款、转款， “放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司(或集团公司)不得无故干涉， “堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环” ， “疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司(或集团公司)可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。因此，在公司财务部成立资金结算中心使公司内部资金管理中，融入系统论的思想，有利于实现公司的统一财务管理制度，为项目成本管理体系的建立提供有利条件。同时，公司还成立成立信贷部，使公司内部引入商业机
16、制。即:项目部资金周转急需资金时，可临时向公司信贷部申请贷款，利率约为 20%以下，保证公司借贷资金真正使用到最需要的项目工程上，同时避免了公司内部的三角债问题，杜绝长期无偿占用资金的现象。这两项管理措施在我国建筑企业中处于探索研究阶段，也是该公司项目成本管理中的一大亮点。此外，为了筹措更多的周转资金，解决资金压力，公司成立房地产开发公司，盘活现有房地产，9 年来新建职工集资楼，安置楼大小 22 栋，计 7.67 万平方米，2l971 户职工迁了新居，累计建成对外销售的经济适用房 11 栋，计 647 套 5.86 平方米，获得了可观的土地盘活收益。同时延伸产业链，07 年在酒泉联合开发了“瑞和园”住宅小区，并在张掖竞拍到一宗 8.03 亩的开发用地，准备开发，力争由小到大，取得明显的经济效益。5、成立劳务公司，保证了劳务正常用工为了不断提高公司的市场竞争力、管理水平和经济效益，规范劳务市场，避免各分公司由于人员短缺而造成窝工，也同时避免无项目时工人无活干，整合公司的现有人力资源，改革公司的用工制度，更好地管理劳务用工，以有限的人力资源创造最大的效益，成
