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1、项目导向型的招金矿业销售模式项目导向型的招金矿业销售模式3 招金矿业传统销售管理模式分析 3.1 公司概况及传统销售管理模式 招金矿业股份有限公司是一家集勘探、开采、选矿及冶炼于一体,专注于开发黄金产 业的综合性大型企业,是中国领先的黄金生产商和中国最大的黄金冶炼企业之一。近年来,本公司坚持以黄金矿业开发为主导,坚持科技领先和管理创新,不断增强本公司在黄金生 产领域的技术优势、成本优势,使黄金储量、黄金产量、企业效益年年攀升。同时,本公 司面对行业发展趋势,积极参与行业资源整合,积极实施资源扩张战略,立足招远,面向 全国,经营区域上不断拓展,发展速度全面提升,资源储备进一步增加。目前,本公司在
2、 全国范围内拥有 45 家分子公司及参股企业,业务遍及全国主要产金区域,产品销售涉及 黄金、白银、铜、硫酸及副产品等, 。 根据招金矿业股份有限公司产品销售管理、考核办法可知,公司销售部所管理的 产品包括:贵金属(精炼金、粗金、重选金、白银)及其他产品(铜、硫酸等)、副产品(多 元素精矿、硫精矿、含贵金属物料、铁粉等)。产品销售模式如图 3-1、图 3-2 所示:其中,(1)黄金销售实行统一管理,各分、子公司经过精炼加工以后的标准金锭必须 由总部销售部统一销售。(2)白银销售实行统一管理。白银生产企业提出销售申请,总部 领导决策是否销售,销售部研发市场、向企业询价、交易并结算。(3)粗铜套期保
3、值业务 由销售部统一管理。生产企业根据原料购进和生产状况向总部提出套保申请,总部相关领 导结合市场行情、公司资金状况、风险控制等因素,审批并给出具体的操作指示(包括价 位和保值头寸),由总部销售部负责完成套保交易。(4)硫酸产品的销售由各分子企业自主 决策,总部销售部以管理为主。(5)副产品销售采取招标形式,由总部销售部组织管理。 招金矿业销售部门涉及到的工作内容大体如上所述,传统销售管理采取职能化组织结 构。如图 3-3 所示,部门经理对销售副总负责,职员 1、职员 2 和职员 3 对部门经理负责。其中,职员 1 负责黄金销售、粗铜套保,职员 2 负责黄金白银销售,职员 3 负责黄金及副产品
4、的销售。这种职能化的组织结构,有严密的上下级关系,很容易产生“官僚化”的思 想与作风。3.2 公司传统销售管理模式存在的弊端 管理不规范,缺乏团队协作与沟通。如图 3-3 所示,职能化“金字塔式”组织形式, 有着自上而下、层级分明的上下级关系,这种结构使得部门间协调沟通难度加大,导致效 率低下,各个环节不能形成一股强劲的合力。这种集权式的管理方式产生于传统工业经济 时代的社会经济环境,用于维护大规模的生产方式。这种组织模式在专业水平的提高和部 门内部问题的迅速解决方面,发挥了要的作用,但随着经济发展和生产方式的变化,在当 今瞬息万变的环境中,相对于销售管理中“专业化”的要求而言,己变得陈腐和落
5、后。 缺少共同目标,工作重点不突出。以职员 1、2、3 所管理的产品来看,缺少一个共同 的目标,职员 1 在从事黄金销售相关业务的的同时,还必须要完成当前粗铜套期保值业务 工作;职员 2 要协助完成当年白银销售任务,职员 3 在从事与黄金销售方式完全不同的副 产品销售。职员 1、2、3 有同样的工作,但是却缺乏共同的目标。另外以职员 3 所管理的 黄金、副产品销售工作为例,黄金销售完整的流程包括研发、交易、风控和结算,属于卖 方市场产品;副产品销售工作完整的流程包括联系客户、组织招标、签订合同、发货结算,属于买方市场产品。职员 3 在从事卖方市场黄金业务销售工作与从事买方市场副产品销售 工作都
6、会占去很大的精力,而黄金销售业务中的研发、交易或者结算还是副产品销售工作中的联系客户、组织招标、签订合同或者发货结算都应该工作的重点。 人力资源浪费,不利于专业化和业务创新。职员 1、2、3 都在从事黄金销售业务相关 工作,并没有专业化的分工。以职员 1 为例,职员 1 在从事研发、交易、风控和结算,职 员 2、3 也在从事同样的工作,专业化分工不明细,造成资源浪费;职员 3 从事黄金交易 整套流程研发、交易、风控、结算,同时从事着副产品销售工作,包括联系客户、组织招 标、签订合同或者发货结算,并不利于单方面的业务创新。研发、交易过程投入过多精力,副产品销售方面的工作势必会受影响。与混合型工作
7、相比,专业化的从事研发与交易更可 能提高职员的业务能力,职员也更可能把自己所从事的专业化工作创新,对企业和职员来 说都是有利的。 分工不够明确,职责不够清晰。在具体工作,导致相互推诿,踢皮球现象严重。对于 职员 1、2、3 来说,都在从事黄金销售业务相关工作,缺少针对性和层次性。只有将处于 最低层级的相关工作分工给个人,才能明晰职员的权责,职员才更能明白自己的重点工作,每个职员都在从事自己的重点工作,全年的工作重点也就解决了。重点工作所产生的社会 效益是其他工作所不能比拟的,所以在工作中要突出重点,强调重点,加强关键工作的建 设。 4 招金矿业销售工作项目化管理可行性分析 4.1 销售业务与项
8、目化管理的关系 根据 PMBOK(2008 版)给项目下的定义,项目是为创造独特的产品、服务或成果所进行 的临时性工作。如果把一年的销售任务当做一个大的项目,抽出其中一项产品:黄金, 2012 年完成 17 吨黄金的销售,且销售均价高于上海黄金交易所 2 号金全年成交均价 2 元钱, 这样就可以把 1 年期的黄金销售任务当成一个项目来运行。此时,项目就可以理解成“为 完成 2012 年 17 吨黄金销售,且销售均价高于上海黄金交易所 2 号金全年成交均价 2 元钱 所进行的一项一年期的临时性工作。且这里的项目包括具体的结果(17 吨黄金销售,且销 售均价高于上海黄金交易所 2 号金全年成交均价
9、 2 元钱)、明确的开始与结束日期(2012 年 1 月初2012 年 12 月末)、既定的预算(交易软件、行情分析报告、人员等),满足项目所 具备的共性 销售管理工作具有项目的一次性特点。项目的一次性可以理解为项目具有明确的开始 和结束时间,从开始立项到目标达成,项目也就结束了。然而销售相关业务是日常持续性 的工作,表面上看不具备一次性的特点。但是当把销售业务的时间段明确,一个月、一个 季度或者是十二个月,销售工作也便具有明确的开始与结束日期,从月初制定销售计划到 月末销售工作完成,当月“项目”结束,第二个月的“项目”也就启动了。 销售管理工作具有项目的独特性特点。所谓项目的独特性是指可交付
10、成果(产品或服 务)具有非重复性的特点,而销售所带来的成果也是具有非重复性的特点。招金矿业 2007 年销售收入 151227.3 万元,2009 年销售收入报 279699.1 万元,2011 年销售收入报 574110.5 万元,每年所交付的“成果”是不同的,这也就是说销售工作具备项目独特性的特点。 销售管理工作具有项目的渐进性特点。某一产品的销售目标一旦确定,就开始执行, 如果实施过程出现重大偏差和变故,就需要通过控制手段缩小这种偏差,让实际行进路线 回归计划的轨道,这个销售行进的路线就是项目的渐进性。 销售管理工作具有项目的不确定性特点。项目不可能在一开始就注定成功,因为实施 过程存在
11、很大的不确定性。黄金销售业务中,如果预计金价将上涨,计划当国际金价达到1800 美元时,销售 1000kg 黄金;如果之前对黄金市场价格走势的判断出现问题,国际金 价并没有上涨,而是出现大幅回调,后续的销售与原有的计划就存在很大的不确定性。 4.2 招金矿业销售业务的特殊性 由于招金矿业是矿山生产型和冶炼加工型企业,但由于产品的特殊性,又与其它行业 和其它矿山企业有所不同。表现在主要产品黄金、白银、铜各具市场特点,需要应对不同 的市场和销售渠道。而副产品及其它非主营产品销售业务起步较晚,也是近年新工艺增加 以后,才逐步生产,比如铜铅锌精矿销售、硫矿销售等;硫酸、铁粉等产品是产业链延伸 后才有的
12、产品。所以销售业务既涉及传统意义的供需营销业务市场,也有金融衍生品市场。所以用较少的人员,和经验相对缺乏的销售人员从事品种较多、市场跨度较大的业务总有 力不从心,顾此失彼的状况,所以要引进先进行之有效的销售模式。 4.3 销售业务工作引入项目化管理的可行性 项目管理是将一个既定的目标,通过一个临时性的项目小组对相关人力、物力和财力 等有限资源的整合利用,经过严密的计划、组织、协调和控制来完成任务的一种理论方法。由于项目的一次性、独特性、渐进性与不确定性,项目管理必须通过不完全确定的过程, 在确定的期限和预算限制内完成不完全确定的产品。因此,项目管理具有如下优点:(1) 工作重点突出。(2)工作
13、模式具有创新性。(3)工作结果具有可评性。(4)工作内容可控性。 根据本章第二节的分析可知,完全可以把一个阶段的销售看成一个真正意义上的项目。因 此,也就可以顺理成章地把项目管理理论用于销售管理当中。如表 4-1 所示,把项目管理理论应用到销售管理当中,利用项目管理的优势来避免传 统销售模式的弊端,从而解决销售管理中存在的种种问题。项目管理理论的应用意义在于 在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部业务进行有效地 管理。即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评 价,以实现项目的目标。同理,招金矿业股份有限公司产品销售项目化管理的应用同样可
14、 以吸收到项目管理的优势,达到对公司产品销售管理调整和优化的目的。 5 基于项目导向的招金矿业销售体系的建立 项目导向型管理方法最重要的是理念问题,即在工作中如何贯彻项目管理的思想,用 项目管理的眼光看待工作,用项目管理的方法设计工作,用项目管理的工具管理工作,用 项目管理的方法考评工作。本章将借助项目管理的思想和方法工具,将公司现有的销售 工作放到项目管理理论框架中去,明确任务分解工作,划定范围,分析资源,设计组织, 开展工作,制定指标,减少或避免之前因为缺乏目标导向和过程管理带来的种种问题。 5.1 矩阵式销售体系的建立 销售体系的构建工作,一方面旨在避免职能化管理的带来的弊端,解决现存的
15、问题: 工作重点不突出、权责不清晰、创新意识不强、管理不规范等。另一方面集成项目管理的 优势,以目标为导向,集合有限资源,经过计划、组织、协调和控制达到目标。项目化流程如下: (1)公司所有产品的销售作为一个大项目或者项目组合,现命名为项目组合。 (2)黄金销售、白银销售、粗铜套保、理财工作、副产品及其他产品销售从属于项目 组合或者大项目,编号为项目 1、项目 2、项目 3、项目 4、项目 5。理财工作与黄金销售、白银销售、粗铜套保流程具有共同性,所以建议开展理财工作项目。具体原因有三点: 开展理财项目,可以提高研发人员的研发水平,增强对市场行情的判断力,对贵金属销售 及粗铜套期保值业务工作时
16、机的选择也会更为准确;开展理财工作同样可以提高交易人 员的交易水平,增强交易人员对市场盘面变化的敏感;增加投资收益,有利于充分利用 人力资源。 (3)黄金销售分解为研发、交易、风控与结算;粗铜套保分解为研发、交易、风控与 结算、理财项目分解为研发、交易、风控与结算;白银销售项目研发、交易、风控与结算,白银现有的销售流程在交易之前还有一项询价,询价的目的最终还是为了交易,所以项目 化销售体系构建过程中省去了询价这一项业务;副产品及其他产品主要采取招标方式销 售,其业务流程可以分解为联系客户、组织招标、签订合同、发货结算。 (4)为了使职员 1、职员 2、职员 3 具有共同的目标导向,同时改变原有销售模式的人 力资源浪费以及权责不清晰等问题,现将黄金、白银、粗铜套保、理财和副产品招标销售 工作具体细化。如图 5-1 所示,项目组合下设项目 1、项目 2、项目 3、项目 4 和项目 5,分别代表黄 金销售项目、白银销售项目、粗铜套保项目、理财项目和副产品及其他产品销售项目。根 据项目的层次性,项目 1 可下设子项目,分解为项目 1-1、项目 1-2、项目 1-3 和项目 1- 4