项目导向型的招金矿业销售模式

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1、项目导向型的招金矿业销售模式项目导向型的招金矿业销售模式3 招金矿业传统销售管理模式分析 3.1 公司概况及传统销售管理模式 招金矿业股份有限公司是一家集勘探、开采、选矿及冶炼于一体，专注于开发黄金产 业的综合性大型企业，是中国领先的黄金生产商和中国最大的黄金冶炼企业之一。近年来，本公司坚持以黄金矿业开发为主导，坚持科技领先和管理创新，不断增强本公司在黄金生 产领域的技术优势、成本优势，使黄金储量、黄金产量、企业效益年年攀升。同时，本公 司面对行业发展趋势，积极参与行业资源整合，积极实施资源扩张战略，立足招远，面向 全国，经营区域上不断拓展，发展速度全面提升，资源储备进一步增加。目前，本公司在

2、 全国范围内拥有 45 家分子公司及参股企业，业务遍及全国主要产金区域，产品销售涉及 黄金、白银、铜、硫酸及副产品等， 。 根据招金矿业股份有限公司产品销售管理、考核办法可知，公司销售部所管理的 产品包括：贵金属(精炼金、粗金、重选金、白银)及其他产品(铜、硫酸等)、副产品(多 元素精矿、硫精矿、含贵金属物料、铁粉等)。产品销售模式如图 3-1、图 3-2 所示：其中，(1)黄金销售实行统一管理，各分、子公司经过精炼加工以后的标准金锭必须 由总部销售部统一销售。(2)白银销售实行统一管理。白银生产企业提出销售申请，总部 领导决策是否销售，销售部研发市场、向企业询价、交易并结算。(3)粗铜套期保

3、值业务 由销售部统一管理。生产企业根据原料购进和生产状况向总部提出套保申请，总部相关领 导结合市场行情、公司资金状况、风险控制等因素，审批并给出具体的操作指示(包括价 位和保值头寸)，由总部销售部负责完成套保交易。(4)硫酸产品的销售由各分子企业自主 决策，总部销售部以管理为主。(5)副产品销售采取招标形式，由总部销售部组织管理。 招金矿业销售部门涉及到的工作内容大体如上所述，传统销售管理采取职能化组织结 构。如图 3-3 所示，部门经理对销售副总负责，职员 1、职员 2 和职员 3 对部门经理负责。其中，职员 1 负责黄金销售、粗铜套保，职员 2 负责黄金白银销售，职员 3 负责黄金及副产品

4、的销售。这种职能化的组织结构，有严密的上下级关系，很容易产生“官僚化”的思 想与作风。3.2 公司传统销售管理模式存在的弊端 管理不规范，缺乏团队协作与沟通。如图 3-3 所示，职能化“金字塔式”组织形式， 有着自上而下、层级分明的上下级关系，这种结构使得部门间协调沟通难度加大，导致效 率低下，各个环节不能形成一股强劲的合力。这种集权式的管理方式产生于传统工业经济 时代的社会经济环境，用于维护大规模的生产方式。这种组织模式在专业水平的提高和部 门内部问题的迅速解决方面，发挥了要的作用，但随着经济发展和生产方式的变化，在当 今瞬息万变的环境中，相对于销售管理中“专业化”的要求而言，己变得陈腐和落

5、后。 缺少共同目标，工作重点不突出。以职员 1、2、3 所管理的产品来看，缺少一个共同 的目标，职员 1 在从事黄金销售相关业务的的同时，还必须要完成当前粗铜套期保值业务 工作；职员 2 要协助完成当年白银销售任务，职员 3 在从事与黄金销售方式完全不同的副 产品销售。职员 1、2、3 有同样的工作，但是却缺乏共同的目标。另外以职员 3 所管理的 黄金、副产品销售工作为例，黄金销售完整的流程包括研发、交易、风控和结算，属于卖 方市场产品；副产品销售工作完整的流程包括联系客户、组织招标、签订合同、发货结算，属于买方市场产品。职员 3 在从事卖方市场黄金业务销售工作与从事买方市场副产品销售 工作都

6、会占去很大的精力，而黄金销售业务中的研发、交易或者结算还是副产品销售工作中的联系客户、组织招标、签订合同或者发货结算都应该工作的重点。 人力资源浪费，不利于专业化和业务创新。职员 1、2、3 都在从事黄金销售业务相关 工作，并没有专业化的分工。以职员 1 为例，职员 1 在从事研发、交易、风控和结算，职 员 2、3 也在从事同样的工作，专业化分工不明细，造成资源浪费；职员 3 从事黄金交易 整套流程研发、交易、风控、结算，同时从事着副产品销售工作，包括联系客户、组织招 标、签订合同或者发货结算，并不利于单方面的业务创新。研发、交易过程投入过多精力，副产品销售方面的工作势必会受影响。与混合型工作

7、相比，专业化的从事研发与交易更可 能提高职员的业务能力，职员也更可能把自己所从事的专业化工作创新，对企业和职员来 说都是有利的。 分工不够明确，职责不够清晰。在具体工作，导致相互推诿，踢皮球现象严重。对于 职员 1、2、3 来说，都在从事黄金销售业务相关工作，缺少针对性和层次性。只有将处于 最低层级的相关工作分工给个人，才能明晰职员的权责，职员才更能明白自己的重点工作，每个职员都在从事自己的重点工作，全年的工作重点也就解决了。重点工作所产生的社会 效益是其他工作所不能比拟的，所以在工作中要突出重点，强调重点，加强关键工作的建 设。 4 招金矿业销售工作项目化管理可行性分析 4.1 销售业务与项

8、目化管理的关系 根据 PMBOK(2008 版)给项目下的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果所进行 的临时性工作。如果把一年的销售任务当做一个大的项目，抽出其中一项产品：黄金， 2012 年完成 17 吨黄金的销售，且销售均价高于上海黄金交易所 2 号金全年成交均价 2 元钱， 这样就可以把 1 年期的黄金销售任务当成一个项目来运行。此时，项目就可以理解成“为 完成 2012 年 17 吨黄金销售，且销售均价高于上海黄金交易所 2 号金全年成交均价 2 元钱 所进行的一项一年期的临时性工作。且这里的项目包括具体的结果(17 吨黄金销售，且销 售均价高于上海黄金交易所 2 号金全年成交均价

9、 2 元钱)、明确的开始与结束日期(2012 年 1 月初2012 年 12 月末)、既定的预算(交易软件、行情分析报告、人员等)，满足项目所 具备的共性 销售管理工作具有项目的一次性特点。项目的一次性可以理解为项目具有明确的开始 和结束时间，从开始立项到目标达成，项目也就结束了。然而销售相关业务是日常持续性 的工作，表面上看不具备一次性的特点。但是当把销售业务的时间段明确，一个月、一个 季度或者是十二个月，销售工作也便具有明确的开始与结束日期，从月初制定销售计划到 月末销售工作完成，当月“项目”结束，第二个月的“项目”也就启动了。 销售管理工作具有项目的独特性特点。所谓项目的独特性是指可交付

10、成果(产品或服 务)具有非重复性的特点，而销售所带来的成果也是具有非重复性的特点。招金矿业 2007 年销售收入 151227.3 万元，2009 年销售收入报 279699.1 万元，2011 年销售收入报 574110.5 万元，每年所交付的“成果”是不同的，这也就是说销售工作具备项目独特性的特点。 销售管理工作具有项目的渐进性特点。某一产品的销售目标一旦确定，就开始执行， 如果实施过程出现重大偏差和变故，就需要通过控制手段缩小这种偏差，让实际行进路线 回归计划的轨道，这个销售行进的路线就是项目的渐进性。 销售管理工作具有项目的不确定性特点。项目不可能在一开始就注定成功，因为实施 过程存在

11、很大的不确定性。黄金销售业务中，如果预计金价将上涨，计划当国际金价达到1800 美元时，销售 1000kg 黄金；如果之前对黄金市场价格走势的判断出现问题，国际金 价并没有上涨，而是出现大幅回调，后续的销售与原有的计划就存在很大的不确定性。 4.2 招金矿业销售业务的特殊性 由于招金矿业是矿山生产型和冶炼加工型企业，但由于产品的特殊性，又与其它行业 和其它矿山企业有所不同。表现在主要产品黄金、白银、铜各具市场特点，需要应对不同 的市场和销售渠道。而副产品及其它非主营产品销售业务起步较晚，也是近年新工艺增加 以后，才逐步生产，比如铜铅锌精矿销售、硫矿销售等；硫酸、铁粉等产品是产业链延伸 后才有的

12、产品。所以销售业务既涉及传统意义的供需营销业务市场，也有金融衍生品市场。所以用较少的人员，和经验相对缺乏的销售人员从事品种较多、市场跨度较大的业务总有 力不从心，顾此失彼的状况，所以要引进先进行之有效的销售模式。 4.3 销售业务工作引入项目化管理的可行性 项目管理是将一个既定的目标，通过一个临时性的项目小组对相关人力、物力和财力 等有限资源的整合利用，经过严密的计划、组织、协调和控制来完成任务的一种理论方法。由于项目的一次性、独特性、渐进性与不确定性，项目管理必须通过不完全确定的过程， 在确定的期限和预算限制内完成不完全确定的产品。因此，项目管理具有如下优点：(1) 工作重点突出。(2)工作

13、模式具有创新性。(3)工作结果具有可评性。(4)工作内容可控性。 根据本章第二节的分析可知，完全可以把一个阶段的销售看成一个真正意义上的项目。因 此，也就可以顺理成章地把项目管理理论用于销售管理当中。如表 4-1 所示，把项目管理理论应用到销售管理当中，利用项目管理的优势来避免传 统销售模式的弊端，从而解决销售管理中存在的种种问题。项目管理理论的应用意义在于 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部业务进行有效地 管理。即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评 价，以实现项目的目标。同理，招金矿业股份有限公司产品销售项目化管理的应用同样可

14、 以吸收到项目管理的优势，达到对公司产品销售管理调整和优化的目的。 5 基于项目导向的招金矿业销售体系的建立 项目导向型管理方法最重要的是理念问题，即在工作中如何贯彻项目管理的思想，用 项目管理的眼光看待工作，用项目管理的方法设计工作，用项目管理的工具管理工作，用 项目管理的方法考评工作。本章将借助项目管理的思想和方法工具，将公司现有的销售 工作放到项目管理理论框架中去，明确任务分解工作，划定范围，分析资源，设计组织， 开展工作，制定指标，减少或避免之前因为缺乏目标导向和过程管理带来的种种问题。 5.1 矩阵式销售体系的建立 销售体系的构建工作，一方面旨在避免职能化管理的带来的弊端，解决现存的

15、问题： 工作重点不突出、权责不清晰、创新意识不强、管理不规范等。另一方面集成项目管理的 优势，以目标为导向，集合有限资源，经过计划、组织、协调和控制达到目标。项目化流程如下： (1)公司所有产品的销售作为一个大项目或者项目组合，现命名为项目组合。 (2)黄金销售、白银销售、粗铜套保、理财工作、副产品及其他产品销售从属于项目 组合或者大项目，编号为项目 1、项目 2、项目 3、项目 4、项目 5。理财工作与黄金销售、白银销售、粗铜套保流程具有共同性，所以建议开展理财工作项目。具体原因有三点： 开展理财项目，可以提高研发人员的研发水平，增强对市场行情的判断力，对贵金属销售 及粗铜套期保值业务工作时

16、机的选择也会更为准确；开展理财工作同样可以提高交易人 员的交易水平，增强交易人员对市场盘面变化的敏感；增加投资收益，有利于充分利用 人力资源。 (3)黄金销售分解为研发、交易、风控与结算；粗铜套保分解为研发、交易、风控与 结算、理财项目分解为研发、交易、风控与结算；白银销售项目研发、交易、风控与结算，白银现有的销售流程在交易之前还有一项询价，询价的目的最终还是为了交易，所以项目 化销售体系构建过程中省去了询价这一项业务；副产品及其他产品主要采取招标方式销 售，其业务流程可以分解为联系客户、组织招标、签订合同、发货结算。 (4)为了使职员 1、职员 2、职员 3 具有共同的目标导向，同时改变原有销售模式的人 力资源浪费以及权责不清晰等问题，现将黄金、白银、粗铜套保、理财和副产品招标销售 工作具体细化。如图 5-1 所示，项目组合下设项目 1、项目 2、项目 3、项目 4 和项目 5，分别代表黄 金销售项目、白银销售项目、粗铜套保项目、理财项目和副产品及其他产品销售项目。根 据项目的层次性，项目 1 可下设子项目，分解为项目 1-1、项目 1-2、项目 1-3 和项目 1- 4