战略管理与竞争优势讲座--马浩

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1、北京大学中国经济研究中心 北大国际MBA项目 MBA精品课程系列战略管理与竞争优势马浩美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士 美国博然特商学院副教授 香港科技大学访问学者20021Dr. Hao Ma内容简介战略管理精要战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势竞争优势综论竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系20022Dr. Hao Ma课程安排第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标

2、和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 第二讲 战略管理的应用 公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略 第三讲 竞争优势的分析（1）：SELECT模式 竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度 第四讲 竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系 20023Dr. Hao Ma第一讲 战略管理导论20024Dr. Hao Ma战略的基础可持续的独特性 UNIQUENESS高斯实验的启示20025Dr. Hao Ma当我小的时候，我母亲曾经对我说 ：如果你想当

3、兵，你将成为一位将 军；如果你想当一名和尚，你将成 为一个教皇。但是，我想成为一名画家，于是我 成了毕加索。毕加索 著名画家20026Dr. Hao Ma奥运会中最重要的不是赢而是参与 。 生活的实质不在于征服而在于努力 奋斗。拜伦-皮埃尔-顾拜旦 1908, 7, 24. 20027Dr. Hao Ma胜者王侯败者贼！中国谚语20028Dr. Hao Ma你并不是”赢“得了银牌 ， 其实你是”输“掉了金牌 ！1996年亚特兰大奥运会 耐克公司广告20029Dr. Hao Ma战略的目标取胜 获取持久竞争优势 赢得长期优异经营绩效200210Dr. Hao Ma战略的定义:5PPLAN计划PL

4、OY计谋POSITION定位PATTERN模式PERSPECTIVE视角200211Dr. Hao Ma战略管理过程战略分析 战略制定 战略实施顺序运做亦或往返互动?200212Dr. Hao Ma战略过程:设计亦或滋生?设计的战略计划和理性选择 与实施的过程企图的 战略多个决策者 不断对内外因素随即对应的过程实现的战略自然滋生的 战略滋生的战略200213Dr. Hao Ma成功战略集体共享的简单明了的长期目标对竞争环境的深刻理解客观的评审组织 资源于能力有效实施成功战略管理的共性200214Dr. Hao Ma战略决策的特点重要大量资源投入不可逆转200215Dr. Hao Ma战略: 企

5、业与环境的联结企业目标与使命资源与能力结构与系统环境宏观环境竞争环境STRATEGY战略200216Dr. Hao Ma企业使命企业存在的根本原因业务定位与竞争优势主导哲学与价值趋向200217Dr. Hao Ma企业外部环境分析：宏观环境政治经济文化技术社会法律国际产业分析业内竞争供应商 购买商进入者替代者产业内分析市场细分战略群组竞争对手分析目标战略假设资源与能力200218Dr. Hao Ma产业分析的目的理解产业结构对竞争和利润率的影响判断产业的吸引力寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能分析关键成功因素200219Dr. Hao Ma产业结构 对手 伙伴 顾客Social struc

6、ture国际国内国际国内宏观经济状况宏观经济状况技术发展技术发展政府政府, , 政治政治, , 和和 法律法律自然环境自然环境人口结构人口结构与变化与变化社会文化趋势社会文化趋势从宏观环境分析到产业分析200220Dr. Hao Ma美国产业利润率简表, 1985-97200221Dr. Hao Ma企业利润率的决定因素产品或服务对顾客的价值竞争强度价值链中不同阶段企业的相对侃价能力200222Dr. Hao Ma产业结构一览集中程度进入壁垒产品差异化信息完全竞争寡头垄断双头垄断垄断很多企业几个企业两个企业一个企业低/无相当高壁垒极高壁垒无有产品差异化潜能自由流动信息不完全可得200223Dr

7、. Hao Ma迈克波特:5因素框架供应商潜在进入者替代品生产者BUYERS产业内对手竞争强度侃价能力侃价能力威胁威胁200224Dr. Hao Ma替代品生产者的威胁取决于:购买者的替代倾向替代品的(价格/性能)特性200225Dr. Hao Ma潜在进入者的威胁去决于进入壁垒的高低:资本需求规模经济绝对成本优势产品差异化把持分销渠道政府管制报复200226Dr. Hao Ma买方的侃价能力买方的价格敏感性相对侃价能力 卖方产品占买方总成本的比例 被购品的差异化程度 被购品对买方产品质量的重要性 买方间的竞争程度 买方企业相对与卖方的大小 与产业集中程度 买方的信息掌握 买方介入供应商业务(

8、后向一 体化) 的可能性 200227Dr. Hao Ma业内竞争取决于:集中度 (企业数量与大小分布) 竞争者的多样性 (目标,成本结构等方面差异) 产品差异画 过剩生产能力与退出壁垒 成本 规模经济 固定成本需求200228Dr. Hao MaPre-requisites for success需求分析 谁是我们的顾客? 他们需要什么?关键成功因素竞争分析竞争分析 什么推动竞争什么推动竞争? ? 竞争的焦点竞争的焦点? ? 竞争的强度竞争的强度? ? 如何建立一强大的定位如何建立一强大的定位? ?顾客需要什么顾客需要什么? ?企业如何在竞争中生存企业如何在竞争中生存 取胜取胜? ?成功的前

9、提识别关键成功因素200229Dr. Hao Ma奥运会：北京的两次申办经历2000 OLYMPIAD北京悉尼曼彻斯特柏林 依斯坦布尔3230119737301394037114345200230Dr. Hao Ma奥运会：北京的两次申办经历2008 OLYMPIAD北京多伦多巴黎 依斯坦布尔大板4420151765622189200231Dr. Hao Ma0 5 010152025 %100% 占总行业的收入份额Share of industry revenue汽车贷款汽车租赁 汽车保修汽油汽车保险汽车零件汽车出租商利润 Operating margin汽车制造新车销售商旧车商汽车修理纵向

10、细分 & 产业利润比较 美国汽车行业200232Dr. Hao Ma战略群组战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略 的某个企业群体。 识别战略群组: 区分企业的主要战略指标 根据指标定位企业 识别相似群体宽产品线窄National 一国市场范围Global 全球NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas

11、, Kia, Proton, MarutiREGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERSe.g. Fiat, PSA, Renault, PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, LotusLUXURY CAR MANUFACTURERSe.g., Jaguar, Rolls Royce, BMWGLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, HyundaiGLOBAL, BROAD-LIN

12、E PRODUCERSe.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler世界汽车制造业中的战略群组企业内部分析：资源与能力200235Dr. Hao Ma资源本位企业观外部环境变化多端, 资源与能力为战略提供一个相对稳定 的立足点。资源与能力乃利润的基本来源资源的分类：有形物质财力无形知识产权（技术诀窍）品牌人力资源200237Dr. Hao Ma1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995Founding of Honda motor company50cc 2

13、-cycle engine4 cycle engines405cc motor cycleRelated products: ground tillers, marine engines, generators, pumps, chainsawsFirst product: clip-on engine for bicyclesThe 50cc super -cubN360 mini car1000cc Goldwing touring motor cycleAcura Car division本田公司的演变精密仪器光学微电子35mm SLR camera Compact fashion ca

14、mera EOS autofocus camera Digital camera Video still cameraPlain-paper copier Color copier Color laser copier Laser copierBasic fax Laser fax Mask aligners Excimer laser aligners Stepper alignersInkjet printer Laser printer Color video printerCalculator Notebook computer佳能公司的核心竞争力照相机复印机打印机传真机计算机/器世界

15、最值钱的品牌, 2000Rank CompanyBrand Rank Company Brand value value ($bn.) ($bn.)1 Coca-Cola72.5 8Disney 33.62 Microsoft70.2 9McDonalds 27.93 IBM53.2 10AT&T 25.54 Intel39.0 11Marlboro 22.15 Nokia38.5 12Mercedes 21.16 Genera Electric38.1 13Hewlett-Packard 20.67 Ford36.4 14Cisco Systems 20.0Source: Interbrand价值链: 麦肯锡业务系统图技术产品设计制造促销分销渠道服务迈克波特价值链FIRM INFRASTRUCTURE 企业基础设施HUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技术研发PROCUREMENT采购投入制造 产出营销 服务主要经营活动支持活动利润资源稀缺性资源相关行资源持久性资源可流动性资源可复制性产权侃价能力资源之于企业