《农行xx分行内部控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《农行xx分行内部控制（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、农行农行 XX 分行内部控制分行内部控制第三章农行第三章农行 XX 分行内部控现状及存在的问题分行内部控现状及存在的问题农行 XX 分行是成都地区较早的 26 家商业银行之一，已有 30 多年的历史。经过 30 多年的发展，初步形成的一定的规模。目前共辖 18 家县级支行，283 个营业网点，共有员工 4500 多人。截止 2007 年底全行存、贷款余额分别为 512 亿元和243 亿元，全年实现经营利润 8.8 亿元。中间业务收入 1.89 亿元。其中，银行卡、基金销售、保险代理分别实现手续费收入 10604 万元、2695 万元、2342 万元；国际结算和结售汇均达 3.2 亿美元，新增网
2、银注册客户 5.7 万户，实现交易量 743 亿元。全年共退出潜在风险客户 4.6 亿元，清收信贷类不良资产 8.3 亿元,全口径不良贷款余额下降 1.34 亿元,占比为 26.6%，较年初下降 5.77 个百分点农行自 1978 年恢复以来到 1996 年一直扮演的是国家政策性银行的角色。在计划经济的模式下，管理松散，内部控制乏力。1997 年，农行基本完成了作为国家专业银行“一身三任”的历史使命，开始进入了真正向国有商业银行转化的历史时期。经过近 10 年内部控制建设，内部控制形势发生了较大变化，与前几年每年都要发生大案的情况相比，内部控制基础有了好转。在外部监管和内部发展的指导和推动下，
3、农行开始重视内部控制的建设，并把内部控制工作作为一项重要工作来抓，在建立健全资金管理、信贷管理、财务管理等内部控制上取得了一定的加强和提高，防范风险的能力也有所增强。3.1 内部控的现状3.1.1 建立了基本合理的内部控制组织体系农行 2008 年已完成了股份制的初步改造，但还未建立股东大会、董事会和监事会相互制衡的公司治理结构。分行建立了由党委会、行长办公会、财管委员会、贷审委员会构成的决策机构。党委会、行长办公会对全行的经营、财务、内部机构、人事福利等重大事项进行决策。制定的有关全行的方针、政策保留完整的表决纪律和会议。贷审会由分管信贷的副行长担任主任委员，分管其它部门的副行长任副主任委员
4、，信贷、财务、客户经理等部门负责人任委员。负责对贷款的风险、收益进行评价。财管委员会负责审议全行财务开支的重大事项，如集中采购、15固定资产更新及报废、网点装修、大额费用开支等。农行 XX 分行的内部控制体系由营业网点的自我防线，业务部门的自律监管和审计部门的监控防线组成。1.自我防线。营业网点是各项业务面对客户的最前端。营业网点一般分为储蓄机构和网点支行。从人员配备上，储蓄机构人数最少为 6 人，网点支行人数为 10 人左右，业务种类齐全笔业务量大的网点有 30 多人。从分工上，一个网点配备一名会计主管、一名二级主管、一名大堂经理和临柜人员若干名。会计主管主要负责营业机构的人员分工及柜员管理
5、、各种内外帐务的核对、联行业务、现金、重空凭证、单位开销户及印鉴管理、印章、挂失、有价单证等重要业务的监督控制。按照每日监督控制业务的时间不同。会计主管的业务又分为每日、即时、定期监督控制三大类。二级主管负责各种业务的实时审核和事后监督。对大额取现、挂失、大额资金往来、抹帐、冲帐实行实时审核。对柜员的其它业务传票进行事后监督。零售业务柜员全部实行的是柜员制，除上述须经三级主管或是二级主管审核的业务除外，其它业务实行“自我复核，风险自担”的控制方式。对公业务柜员在联行业务上实行复核制，其它业务也是实行单人办理。2.自律监管防线。从分行到支级各个部门负责检查各自管辖业务范围内的检查工作称为自律监管
6、。检查时间为一个季度的定期检查和根据总行的安排进行专项和突击检查。检查内容根据时间要求和近期工作安排来决定。对检查出的问题发出整改通知要求被检查在规定时间内改正，并在全辖内通报。3.审计部门防线。分行审计部门一年对一个支行进行一次内部控制工作评价。内容包括会计、信贷、国际业务、安全保卫、中间业务、人事等方面。对检查出的不合规问题出具审计底稿。要求被检查单位说明原因，作出整改事项回复并将内部控制评价结果在全辖内通报。3.1.2 建立了相关业务内部控制制度来完善内部控制建设根据商业银行内部控制指引和商业银行防案指引。制定了信贷和会计、中间业务业务的相关制度。在信贷方面，制定了农行 XX 分行信贷管
7、理基本制度 、 农行 XX 分行法人客户信贷业务基本规程 、 农行 XX 分行信贷业务操作流程 、 农行 XX 分行客户信用等级评定管理办法制度。对信贷业务进行了规范，对不良贷款的产生起到了一定的控制作用。信贷管理基本制度第 10 条明确了实行审贷分离原则，设立客户部门、信贷管理部门、和资产风 16险管理部门。客户部门承担信贷产品营销、业务受理、贷前调查（评估）和贷后管理职责，信贷管理部门承担信贷政策制度制定、信贷业务审查审批、信贷风险监控等职责，资产风险管理部门负责不良信贷资产管理。信贷业务流程对贷款的调查、审查、贷审会审查及各级审批权限作出了相应解释。在会计业务方面，制定了会计主管内部控制
8、操作手册 、 会计监管实施细则 、票据交换业务风险管理指引 、 金库管理暂行办法实施细则 。对一些经常发生差错以及案件的环节加强了控制。金库管理办法规定了双人管库、双人开库、双人进库、双人在库、双人出库、双人锁库的操作规范.1、对内部控制岗位进行了重新设置整改改变了网点内勤主任管理。原来分理处负责会计工作的内勤主任改为会计主管，采用派出制形式，隶属于支行会计部门，使其在组织上独立，可以更好行使监督作用，抓好内部控制工作。每个支行按 5-7 网配备一名财会监管员人，负责对网点会计工作进行监督检查的内审部门原称为稽核部门，采由支行稽核部门人员组成。2002 年以前采取的是按支行规模 5-6 支行派
9、驻一个稽核片区，2003 年以后人员统一上收到分行，成立了审计办事处。2、开发了相关系统，利用电子化手段进行内部控制管理随着电子化进程，开发应用了一些系统对业务进行控制。会计预警系统、CMS 系统、滞后复核系统、会计监管系统，反洗钱系统。对大额资金的进出、大额取现、信贷资金形态变化进行监控。3、外部监管加强了内部控制工作动力从 2006 年进行股份制改造以来，聘请德勤会计师事务所对全行财务状况真实性进行审，并对部份内部控制措施进行评价，特别是金库管理工作进行了多次评价。国家审计署每年对分行要进行财务开支、信贷资产的专项审计。银监局对全行进行帐户管理、大额资往来、现金等方面的防案工作排查检查。人
10、民银行进行帐户和现金管理的不定期检查。外部的压力和舆论的监督使全行加强内部控制制度建设。但是从近几年内部控制评价结果来看，在内部操作上，每年内部审计综合评价发现的问题多达上万次，包括财会业务、信贷业务、人力资源、银行卡业务、安全保卫、国际业务、中间业务、电子银行业务、计算机应用与管理等方面。例如，信贷部门部分岗位设置不合规，不设置放款审查岗；不按规定对担保人进行调查；不按规定调查核实客户提供的财务报表数据；对未签订合同的承兑汇票予以贴现；账户开立、使用、销户不按人民银行帐户管理规定办理，柜员交易掩码和应用掩码设置不合规等现象屡屡发生。从这些问题里暴露出监管不力，在内部控制环境、风险识别、控制活
11、动等方面存在着许多缺陷。综上所述，农行 XX 分行根据上级的要求，尽管建立了内部控制的一些规范及操作程序，但是，由于种种原因，内部控制制度的执行还有很多不尽如人意的地方，下面作进一步的分析。3.2 内部控制环境较差3.2.1 公司治理及组织结构有待完善从 2006 年以来，农行 XX 分行开始进行股份制改造。改造的要点集中在财务重组、资产剥离等方面。到 2008 年年末，基本建立完善股改组织管理体系，房地产确权率按面积为 90.5%、按宗数为 79.2%，消化历史包袱 3.7 亿元，处置账内外固定资产 7320 万元。已完成对 61 亿元信贷类不良资产处置前准备以及 3.9 亿元非信贷类不良资
12、产档案整理工作。顺利完成不良贷款责任认定与追究、法律尽职调查工作、外部审计完成阶段性目标，配合德勤公司完成对现场审计和 2006 年度共 4 类 175 张报表的填报工作，完成了对土地物业资产预评估工作。相比其它股份制银行，公司治理还远远达不到监管当局和现代化商业银行的要求。现代企业制度核心之一所有权问题没有真正落实，导致产权主体虚置。组织机构设置也不太合理。在二级分行层面，最突出的现象是人治问题和委托代理问题。现有绩效考评只重视短期效益而忽视了长期发展目标。高管层往往注重业务的发展，逆向选择和道德风险便成为委托代理关系中难以克服的顽症。在激励机制方面，主要实行的是官本位的激励机制，通过行政级
13、别的升迁来实现激励，常常出现行长为了自身利益最大化而牺牲委托人利益的现象，而只追求短期利益以求在短时间内升职。18从图中我们可以看出，农行 XX 分行还是实行总分行模式，内部组织结构功能分散单一，且存在重复设置现象。一个二级分行有 18 个部室，带来机构臃肿，效率低下。所辖支行也是照搬模式，一个支行只有 10 个网点，100 多人，却还有着资金、计划、监保、办公室、代理保险、信贷、客户、个人贷款、个人理财等诸多部室。由此导致管理人员和经营人员的比例严重失调，资源配置极不合理。管理机构和管理人员的庞大与臃肿带来管理成本的加大和运作效率的低下。在这种机构设置下，各部门缺乏协调、合作的积极性，一种业
14、务往往会涉及多个部门，但是在遇到问题时不是主动来协商，而是刻意回避。使问题始终得不到解决。制定的制度流于形式，更为重要的是，机构设置的不合理，带来风险控制的不健全。组织架构决定了风险管理架构，决定了的风险管理的完善与否。3.2.2 未形成银行内部控制文化3.2.2.1 对内部控制的认识不到位表现在：一是对加强内部控制工作的重要性没有形成共识，由于认识上的差距，导致工作中对加强内部控制管理重视不够，行动上重业务拓展，轻风险防范，管理上重任务考核，轻思想教育。部分机构负责人常常以拓展业务为由，无视内部 19控制制度的要求，擅自违规办理业务的现象仍有发生。二是责任意识不强，对自己承担的内部控制职责认
15、识不清，导致该检查的没有检查，该监督的监督不力，发现的违规现象常常以人情代替制度，助长了一些不良行为的发生。三是对做好内部控制管理工作的主动性不强。管理层缺乏搞好内部控制管理工作的主观能动性，工作被动，遇到困难不是积极想办法，而是给自己找客观原因，极少数人甚至还存在着“看运气”的想法。内部控制工作思想上仍然存在着“厌战” 、 “抵触”情绪，风险防范意识淡薄，缺乏积极、主动、系统的管理措施，工作被动，遇到困难不是积极想办法，而是过多地为自己找客观原因。从而导致所在行内部控制从业人员配置缺员，岗位描述混乱，管理不精细，一旦出现问题要么就是批评下属，推卸责任；要么就是心慈手软，处罚“放水” ，袒护下
16、属。一切工作遵章守纪只是为了应付检查，只是为了不会被处罚。检查来了就应付检查，检查过后就还原。为了对付检查，就尽量地掩盖问题。虽然在理论上比较重视内部控制制度的建设,但表现在实践中却发生了背离,具体表现为风险意识薄弱,为片面追求业务扩张争夺客户,不考虑安全隐患,不计成本地盲目投入，或是重业务发展轻配套制度建设，奉行“业务先办起来再说” ，走边发展边规范之路，有些业务在风险和操作规范上还没有弄清的情况下就盲目开办，结果造成了不必要的损失。前几年为了抢占市场，上级行下达了教育储蓄任务。教育储蓄应该是接受国家普通教育者且在小学四年级以上的学生存款总额不超过 3 万元的一种零存整取储种。该储种在当时可以免除利息所得税，在利率上相当于同期定期利率，对储户比较有吸引力。为了完成任务，前台人员忽视办理条件，把许多不符合条件的人员劝说存入教育储蓄，分行系统在金额和客户身份信息上不作识别，许多人在金额上大大超过了 3 万元。最后人民银行进行清理，不得对不符合条件的人员办理教育储蓄，使网点又对以往办理的办理的教育储蓄进行清理，浪费了大量的人力，物力。不仅如此，从全辖来看，还
