基于电子渠道的c省telecom发展战略目标

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1、基于电子渠道的基于电子渠道的 C 省省 TELECOM 发展战略发展战略第三章基于电子渠道的 C 省 TELECOM 的环境及要素分析 3.1 基于电子渠道的 C 省 TELECOM 的 PEST 分析 鉴于电子渠道是企业战略发展的重要方向，因此本文借用了 PEST 分析法， 侧重从与电子渠道相关的政策环境、经济环境、社会环境及技术环境四个方面进 行研究分析。 3.1.1 政策环境 政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业活动产生十分重大的影响 力。2010 年，商务部拟支持传统商业企业进军电子商务 ，以对传统商业企业 进军电子商务给予专项资金帮助。中国电子商务正逐步步入持续、健康、高速的 发

2、展通道。企业的渠道建设，也应与此相符合。相关法规整理见表 3-1 所示。3.1.2 经济环境 经济环境包括发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。 在 C 省经济发展的支柱产业中，80 上的企业通过银行卡代发工资；市区每隔 500 米左右就能看到一台 ATM 机。省市政府专门制定了系列方针政策，鼓励互联 网企业落户 C 省。服务业的快速发展促使了 C 省市民消费模式的进一步转型，为 企业电子渠道模式的转变带来的机遇。 3.1.3 社会环境 截至 2010 年 12 月底，全国网民规模突破 4.5 亿，其中 C 省互联网网民人数 1998 万人，增长率全国排名 14。由于 C 省人口数量大，

3、辐射中国西南地区，多 数大型电子商务公司如京东、当当均在 C 省设立分公司和物流中心。C 省电子商 务环境和氛围较好。 此外，据 C 省省会城市电子商务发展规划（20092012）的抽样调查，全市约 15%的企业拥有自己的企业网站；约 15的企业已经应用网络进行产品或服务 营销，在线采购和在线支付的比例不断提高；约 14的企业通过第三方平台开展 B2B 网上贸易，其中利用电子商务使销售和采购成本明显降低的企业在 20%以上， 销售客户增长显著的企业超过 80%。 这对于 C 省 TELECOM 运营商而言，说明宽带用户的增长潜力较大，电子渠道的发 展将面临更多更大的机遇。 3.1.4 技术环境

4、 是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破。对 TELECOM 运营商 而言，技术更是左右企业战略要素制定的关键因素。 (1)电子渠道三网融合中取胜需要差异化的渠道能力 虽然在现阶段三网融合并不意味着 TELECOM 网、计算机网和有线电视网三大网络 的物理合一，但将大势所趋。正如近期中国 TELECOM 总工程师韦乐平说的“话音业务 变为一种互联网的应用，移动和宽带成为两大重心，全业务+全 IP 化是方向。网 络将走向融合。 ”当网络优势和产品优势不再突出时，渠道的领先和差异化竞争力 对运营商而言，就将更加重要，特别是电子渠道价值会非常突出。 (2)3G 技术推动电子渠道多样化发

5、展 相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代 GSM、TDMA 等数字手机(2G)，第三代手机一般地 讲，能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网 页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。3G 的出现，使得各种形式的掌上 营业厅更受喜爱，短信模式、WAP 模式、客户端模式、WIDGET 模式等等。近 年还出现了利用运营商提供的短信端口，嵌入到游戏软件的分销模式。此类应用 将逐步覆盖更多的用户。3.2“五力”竞争分析 3.2.1 基于电子渠道的“五力”设计思路 波特的五力分析常常用于微观因素的分析，对于一个新项目的战略分析具有 较高的价值。由于电子渠道对运营商是全新渠道，因此本论文拟

6、借用五力分析方 法，分析基于电子渠道的 C 省 TELECOM 竞争要素。本文根据运营商实际情况，对五力 分析模式进行了适度调整。调整后的五力分析模型融合了与电子渠道相关的企业 内外部因素，更客观和具备实践价值，具有作为省级 TELECOM 电子渠道竞争分析的推 广价值。 3.2.2 基于电子渠道的“五力”设计模型 本文将影响因素分为以下五种：行业内现有企业竞争的影响、潜在类型渠道 的影响、可替代的营销渠道影响、渠道提供者的影响以及用户的影响。对比如下 表 3-2 所示。(1)“供应商的议价能力”VS“TELECOM 产品渠道的适配性”在波特模型中，供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值

7、质量的能 力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。要分析基于电子渠道的电 信发展战略，产品就是电子渠道最重要的上游要素。电子渠道能否取得预期的销 17 售业绩，产品的适配性非常重要。是否所有产品都是和在电子渠道上展示，是否 不是所有的产品都适合在电子渠道上销售，哪些产品分别适合在什么样的电子渠 道销售，就需要我们借用管理科学，进行深度研究。(2)“买方讨价还价的能力”VS“TELECOM 客户的影响” 在波特模型中，购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。对于 TELECOM 运营商，互联网用户的行为 变化、用户拥有的终端类型、用户对

8、在线查询的服务的需求。这些都会对 TELECOM 制 定电子渠道的发展战略形成较大影响。(3)“潜在的行业新进入者”vs“潜在的新型渠道类型” 在波特模型中，新进入者威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。对于运营商的电子渠 道的战略分析，本文重点是分析可能出现的新型的电子渠道类型，以及新出现的 渠道对整体电子渠道运营管理体系，以及现有电子渠道可能产生的影响。(4)“替代品的竞争”vs“渠道间的竞争与协同” 在波特模型中，两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互 为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。对于 TELECOM

9、 运营商而言，电子渠道 的替代渠道就是实体渠道和直销渠道。电子渠道的出现，对实体渠道和直销渠道 形成了直接的竞争压力。但又不仅仅是竞争，由于渠道特点的差异，电子渠道在 现阶段很难独立完成整个营销和服务，需要实体渠道的协同。(5)“现有竞争者之间的竞争”vs“各运营商电子渠道的竞争” 根据波特五力分析模型，现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品 介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。在通讯领域，各运营商均 在积极推进电子渠道的建设，并大力推广电子渠道，这对于整体用户习惯的培养 起到积极的因素。但如何让 TELECOM 的电子渠道具备相对于竞争对手的差异，取得服 务和营销的优势，也

10、是我们在渠道建设中需要积极考虑的因素。 3.2.3 五力的影响分析 (1)产品的适配性影响分析 TELECOM 业务包括固话、宽带、移动等较为复杂。特别是套餐设计，受传统实体 渠道销售模式影响较大，适合人员的讲解式营销，需要人工辅助的方式协助用户 完成业务查询与受理。而电子渠道是“用户自助”的受理模式，产品复杂会导致用户难以 理解，难以户自助受理。C 省融合套餐用户占比达到 60%以上，如果完 全不在电子渠道受理任何套餐，明显不适合。因此，本文提出 2 种方式解决适配 性问题：第一，可以在现有产品中选择适合电子渠道销售的产品；第二，也可以 在适当的时候设计适合电子渠道销售的产品，来达成产品和渠

11、道的适配。 对于第一种方式，最好的办法就是精选主流的，易理解的套餐上网销售。韩 国 KDDI 也曾经面临这一难题。他们采取了第二种做法，简化套餐体系，让套餐 的内涵更清晰易懂。据悉，KDDI 这一举措得到了市场的积极反馈，新套餐体系 上线后一度占领 70%的增量市场。KDDI 的做法值得 C 省 TELECOM 借鉴。 以下是 KDDI 的语音业务套餐，由基础包月+折扣组成。基础包月套餐分为 6 类：标准、工作(主要在 8 小时工作时间内通话)、休息(主要用于聊天)、经济(每 天通话 12 次)、轻松(接听为主)、学生(享受折扣)，每种均有不同的固定包月、免费时长和超过时长，当月未用完免费时长

12、还可结转到次月。折扣详情见表 3-3 所示。(2)TELECOM 客户的影响 在各种因素中，互联网用户消费决策方式发生的变化对电子渠道带来了最直 接的影响。日本电通公司提出了互联网时代消费者决策过程的 AISAS 模型 (ATTENTION 注意-INTEREST 兴趣-SEARCH 搜索-ACTION 行为-SHEAR 分享)， 为 2.0 时代背景下的消费者行为研究指明了方向，也是目前被各大公司和研究机构引用最 广泛的模型。网民行为的变化见图 3-1 所示。AISAS 模型的核心是两个 S，即 search“搜索”和 share“分享” 。搜集信息，比 较品牌、价格、功能和服务，参考社区论

13、坛的网民评价，成为网民消费的重要依 据。因此，C 省在发展电子渠道时，应该充分重视网站搜索功能、产品比较功能的建设，并提供用户评价和分享渠道。 (3)潜在的新类型渠道类型 新型 TELECOM 电子渠道层出不穷，新型电子渠道的出现往往和新技术的发展关联 性更强。以 WAP 营业厅为例，在手机上网刚刚发展起来时，WAP 厅成为一种新 兴渠道得到了用户的喜爱。然而，WAP 模式虽然访问速度相对较快，在展示和表 现力上有天生的匮乏，技术上也始终不如互联网模式成熟。大屏幕智能机用户可 能倾向于直接通过手机访问网上营业厅，而不是功能相对较弱的 WAP 厅。 至 2010 年以来，随着 APP STORE

14、 商业模式被广泛认可，智能手机客户端模 式的掌上营业厅也出现在 APP STORE 上。目前，C 省 TELECOM 已经推出了 ANDROID 手机的客户端软件。无论如何，都需要高度重视基于移动互联网的新型电子渠道 发展，以便在适合的实践、适合的地点，给予用户所需要的服务。 (4)TELECOM 自有渠道的竞争与协同 电子渠道已经从传统实体渠道的一种补充方式发展为同实体渠道一样重要的 渠道形式之一。两种渠道之间的竞争主要表现为电子渠道在不断分流传统渠道查 20 询类以及简单业务办理类用户，减少了实体渠道的人流量，损失了营销机会。两 种渠道之间的合作是指目前电子渠道尚不能实现全部的传统渠道功能

15、，部分功能 如售后安装还需要依托已有的传统渠道，同时，电子渠道需要依靠传统渠道来进 行宣传推广，实现双方优势互补。 解决电子渠道同实体渠道的竞争问题，需要 C 省 TELECOM 用全局观点来构建渠道 系统。首先，在规划和设计电子渠道时，需要将电子渠道作为渠道系统的一个部 分，明确电子渠道的定位以及与其它渠道的相互关系。同时，在渠道考核指标体 系的制定时，针对不同的渠道类型特点制定不同的考核指标，在初期可采用“双 算”等方面，尽量预见和减少渠道之间潜在的利益冲突。此外，也不能忽略优质 社会电子渠道资源的聚合和争夺，建立分销体系，聚合互联网公司渠道资源，获 取有利竞争位置。 (5)运营商电子渠道

16、的竞争 三家运营商中，中国移动启动电子渠道战略最早，但中国联通动作最大，2009 年率先成立了集团电子渠道专业部门，明确了电子渠道策略：一是内容差异化+ 考核差异化激活渠道价值；二是跳出手机圈寻找更多的渠道联盟；三是大力推动 电子渠道向电子商务的转型。今年 5 月中国联通与腾讯公司达成战略合作协议， QQ 小钱包客户端增加了联通网厅充值、选号、购买 3G 手机等功能。 中国移动是在提出“信息专家战略”时，就指明了电子渠道的定位：“公司服 务营销模式的信息化解决方案” 。2009 年，中国移动整体电子渠道业务占比均值 超过 48%，较 2008 年同期增长 4%。 相对而言，中国 TELECOM 在电子渠道的进展有些滞后。2011 年 3 月，TELECOM 集团成 立创新事业部，全面负责新产品新渠道。6 月成立电子渠道运营中心，正式启动 全集团集约化的电子渠道运营工作。相对联通的集约化运营，TELECOM 的电子渠道分 散到省，这是 TELECOM 分散的 IT 系统所决定的。因此，目前 C 省 TELECOM 实施省级 电子 渠道的战略发展研究，正是当务之急。 3.3 发