abc私人银行业务发展战略目标

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1、ABC 私人银行业务发展战略私人银行业务发展战略第 4 章 ABC 发展私人银行业务的 SWOT 分析 时，则这个国家的消费结构将会发生重大变化。而如果人均 GDP 超过 2000 美元 时，这种消费结构的升级程度就会更大。目前，中国居民所拥有的个人金融资产 已经超过 50 万亿人民币。这为 ABC 大力发展私人银行业务奠定了坚实的基 础。据美林-凯捷2008 年全球财富报告 ，2008 年，中国居民拥有的金融资产 超过 100 万美元的富裕人士已经达到 41.5 万人,且每年以 10-20%的速度在增加， 在拥有富裕人士最多的国家中，排名全球第五。 4.4.3 农行基本完成股改 农行已进行了

2、股改，管理与产品服务创新体制和机制将为开办私人银行提供 保障。2008 年 11 月，国务院通过了农行的股改方案，农行股改正在紧张有序地 进行着，股改后的农行将从传统的商业银行走向股份制的商业银行，经营将更加 市场化、精细化。这几年，农行正在逐步对客户进行分层，如贵宾通道的建立， 理财室和理财中心的建立，为农行留住中高端客户起到了积极的作用。现在，农 行应该把目光再放远些，瞄准最高端客户，为他们营造良好的环境和提供高质的 服务，紧紧抓住将来利润来源的最大资源，改变传统的盈利模式，这一点是要通 过开展私人银行业务的不断发展来实现的。 4.4.4 理财中心和财富管理中心已具备私人银行的雏形 这几年

3、，农行陆续培养了 3000 多名取得国际认证的理财师，这支队伍正在 发展壮大，很多是在业务一线从事客户经理工作，实际工作经验丰富。另外，网 点转型工作也正在有条不紊地进行，已在全国建立 2000 多个理财中心和 20 个财 富管理中心。这些，为我们以后开展私人银行业务创造了条件，为打造私人银行 奠定了基础。 4.5ABC 发展私人银行业务的潜在威胁 4.5.1 外资银行的进入 目前，有花旗银行、东亚银行、渣打银行、瑞士银行、法巴银行、汇丰银行、 德意志银行等 7 家外资银行纷纷涉足国内私人银行业务，这对 ABC 来说是一 个巨大的挑战。分析当前的竞争形势，可以发现，外资银行在资产管理、投资银

4、行、私人银行业务方面拥有丰富的经验和卓越的品牌，开展私人银行业务的优势 十分明显。具体表现在： 1、在私人银行的产品方面，外资银行有好的产品和思路。虽然 ABC 目 前也开发了一些新的产品，但无法与外资银行的产品创新能力以及上百年的私人 银行发展经验相匹敌。 2、在人才方面，外资银行良好的激励机制和灵活的用人机制以及能提供相 对高的待遇，这是 ABC 所无法比拟的。国外的私人银行家往往是具有 10 年 以上的专业经验，阅历丰富、品质高贵、举止端庄，私人银行能为他们提供灵活 的工作时间、丰厚的薪酬和花红。一个优秀的私人银行家年收入可达到 100 万美 元以上。而农行想要留住优秀人才，激发私人银行

5、家的积极性，考核环节以及对 考核的兑现显得尤为重要，任务也比较艰巨。 3、在服务方面，外资银行发展私人银行业务不依靠网点，而是依靠优质的 服务以及发达的技术。但这些条件都是目前 ABC 所缺乏的，这些条件的缺乏 削弱了 ABC 在网点上的优势。因此，ABC 要更好的发展私人银行业务， 应该借鉴国外的成功发展模式，即要高效、迅速、全方位为优质客户进行理财业务，要大力提高互联网技术的普以及培养高端的专业化人才，只有这样 ABC 才能在竞争激励的市场中占有一席之地。 4.5.2 中资银行的竞争 目前，中国银行、招商银行、中信银行、交通银行、工商银行、民生银行、 光大银行、建设银行等 8 家中资银行已

6、经涉足私人银行业务，这对 ABC 来讲 也是一个巨大的挑战。中资中小银行机制灵活，反应灵敏，零售银行基础牢固， 在客户分层和个人理财方面已经建立起相对成熟的体系，因此进军私人银行领域 可谓是水到渠成。一些中资大型银行在完成股改之后，体制逐步清晰，机制逐步 健全，在此基础上，它们纷纷确立了个人金融业务的战略地位，在零售银行基础 建设、客户分层服务体系建设、理财能力建设方面都进行了卓有成效的工作。 工商银行自 2005 年提出打造中国第一零售银行战略以来，加快推进“专业 化经营，系统化管理”的经营体制改革，坚持“以客户为中心” ，改造传统的以 产品为中心、部门割裂的个人金融管理模式。在渠道建设方面

7、，工行提出网点转 型八大升级计划，包括物理网点定位升级、功能环境升级、自助设备配置升级、 大堂服务升级、柜台服务升级、业务流程升级、理财服务升级、劳动组织管理升 级等，加快网点从交易核算主导型向营销服务主动型转变。目前工行已建财富管 理中心 300 多家，理财中心 3000 家。在客户分层服务方面，工行行长杨凯生曾 指出，工行将构建大众客户潜力客户中高端客户私人银行客户的四 级客户架构，其中对大众客户和潜力客户主要提供零售银行服务，对中高净值客 户和私人银行客户主要提供财富管理服务，通过打造“专属服务渠道” 、培养“专 家理财团队” 、创新“专供理财产品” 、丰富“专享服务优惠” 、提升“专业

8、账户 管理” 、开展“专有精彩活动”来提升客户价值。27 交通银行三年发展规划正式将“建设最佳财富管理银行和一流公众持股银 行”确定为交行新一轮发展目标，财富管理成为交行的头等大事。交行副行长叶 迪奇表示，建设财富管理银行最主要的思想就是以客户为中心。事实上，自 2008 年开始交行就开始花大力气对客户进行分层，目前客户分层已经初步完成。交行 的客户分为三个层次：即 1 万5 万的普通客户、5 万1600 万的中高端客户、 1600 万以上的高净值客户。在完成客户分层以后，下一步就是用“以客户为中 心”的理念覆盖所有领域，针对不同层次的客户提供不同的服务，打造多层次的 财富管理服务品牌。叶迪奇

9、表示，交行财富管理品牌建设主要分三步进行：第一 步是打造针对中高净值客户的沃德财富品牌；第二步是打造针对 1 万5 万的普 通客户的交银理财品牌；第三步是打造针对高净值和超高净值客户的私人银行品 牌。2008 年 3 月 28 日，中国银行联合苏格兰皇家银行在北京和上海推出私人银 行服务，首开内地商业银行私人银行业务之先河。中资大型银行的这些举措给农 业银行进军私人银行业务带来了巨大的挑战。 4.6ABC 发展私人银行业务的市场定位 根据以上对 ABC 发展私人银行业务的 SWOT 分析可知，ABC 想要在 日趋激烈的竞争中杀出一条血路，首先，ABC 必须做到以下几个方面：一是 思想认识要先行

10、。ABC 必须先从思想上认识到发展私人银行业务的重要性， 并且将其作为 ABC 今后的发展方向；二是要改革管理体制。必须要先明确农 业银行的产权体制，同时使 ABC 按照多部门结构这一组织模式进行运营，并 明确各部门的职责，这样才能实现最有效的运行效率。三是要私人银行业务必须 先要由总行层面进行推进，不能由分支行发起。这是因为分支行没有足够的人才 物资开展这一业务，而总行可以在全国范围内对资源进行整合，因此，私人银行业务必须有总行先发起。 在此基础上，根据我国居民金融资产在地域分布、资产结构以及客户群体方 面的差异，并结合 ABC 自身的经营实际，确定清晰的私人银行定位。 1.从长期来看，AB

11、C 应仿照同业做法，建立大众银行、贵宾银行、私人 银行的三级服务架构，分别服务于 ABC 个人客户中的大众客户、贵宾客户和 私人银行客户。其中，大众银行以传统零售银行服务为核心，贵宾银行以贵宾理 财和财富管理服务为核心，私人银行以资产管理服务为核心。但必须指出，农业 银行对上述三级服务架构的标准界定应该有所区别，目前国内银行对于私人银行 客户的最低标准一般为个人金融资产在 100 万美元以上的客户，而花旗中国和汇 丰中国的定位则更高，最低标准为个人金融资产在 1000 万美元以上的客户。农 业银行由于在农村地区有更高的覆盖率，拓展私人银行业务时应该更加兼顾这一部分人的 需求，不宜将服务门槛定得

12、过高。笔者认为在参照其他银行标准的基础 上，ABC 可以将私人银行客户的标准定为个人金融资产在 300 万-500 万人 民币及以上的客户。 2.私人银行中心实行会员制服务，客户主要来源于金钥匙财富管理中心、理 财中心及其他分支机构的推荐，其次是客户经理自己新拓展的客户，包括会员客 户的推荐。私人银行中心可以给每个客户经理团队分配管辖区域，由客户经理团 队负责收集所管辖区域的高净值客户信息，并对其进行维护。分行应该制定相应 政策，鼓励各分支行积极向私人银行中心推荐高净值客户。 3.根据长三角、珠三角发达地区中小企业和农民企业家较多，同时个人收入 水平较高等特点，ABC 可以有针对性地选取若干经

13、济金融业发达的地区和城 市开展私人资产管理、私人客户经理制等业务的试点，突出重点地区，而不必一 开始就大规模铺开。 4.根据不同年龄、不同层次的顾客对私人银行业务的多样化需求，有针对性 地为客户提供量身定制的服务。波士顿咨询公司将私人银行业务的顾客分为四 类：追求财富最大化者、财富创造者、保守管理者、财富保护者，针对每一类顾 客的不同特点，ABC 应采取不同资产经营和投资策略，为其设计和提供更积 极、更具有自主性的资产管理服务。 总之，ABC 开展私人银行业务的定位应该与其他银行有所区别，考虑到 自身客户群的特点，可以适当降低服务门槛，同时应该争取长三角、珠三角等地 区的中小企业家以及农民企业

14、家这一客户群，提供低成本的差异化优质服务，只 有这样，ABC 的私人银行业务才能得到长远的发展。第 5 章 ABC 私人银行业务的发展战略与路径选择 5.1 明确战略地位，制定私人银行发展目标 发展私人银行业务是 ABC 的一个战略选择，要制定切实可行的长短结合 的发展目标。私人银行长期发展的具体目标是： 1、组织模式目标：设立私人银行事业部或私人银行子公司，建立独立考核 的私人银行业务单元。 2、人才目标：拥有一批素质全面、业绩显著的私人银行家和经验丰富、反 应快速的私人银行专家团队。 3、服务能力目标：能够为高净值客户及其公司提供全方位金融服务，包括 投融资服务、深度的财富规划服务、资产管

15、理服务、税务和信托服务、慈善和遗产服务以及广泛的管家式服务等。拥有 1-2 项拳头产品和服务。 4、盈利目标：私人银行成为 ABC 个人金融业务的重要盈利支柱。顾问 咨询费、资产管理费、交易佣金在私人银行收入结构中占有显著份额。 5、市场目标：国内私人银行客户和代管理资产市场份额达到 10%以上，在 五大银行中市场份额排名前三位，具有相当的品牌知名度。 要实现上述目标需要较长的过程。从短期来看，ABC 发展私人银行业务 的最主要的目的是要完善客户服务体系，满足高净值客户的即时需求，通过提供 切实有效的产品和服务维护好现有的高净值客户，并为打造 ABC 私人银行品 牌、吸引新的高价值客户创造条件

16、。 5.2 完善组织机构，构建私人银行业务体系 在总行个人业务部下设立私人银行二级部，内设综合管理团队、专家顾问和 产品研发团队、增值服务团队。其中综合管理团队统筹管理全行私人银行业务， 制定私人银行业务发展策略和发展计划，提供私人银行业务指导和培训，实施私 人银行业务考核；专家顾问和产品研发团队为分行私人银行中心提供专家顾问和产品研发 方面的支持，增值服务团队要协调行内外相关机构和部门，配合分行私 人银行中心开展营销活动和增值服务。 在分行个人业务部下设立私人银行中心，管理辖内私人银行客户，并作为内 设营销和服务机构，对客户进行维护和拓展。私人银行中心内设多个客户经理团 队，每个客户经理团队由 1 名客户经理和若干名客户经理助理组成。私人银行中 心在维护和拓展客户时，可向总行专家顾问和产品研发团队、增值服务团队寻求 支持。私人银行客户账户可留在原所属营业机构，随着业务的发展逐步实现对私 人银行客户的集中管理。在客户维护方面，采用“双客户经理制” ，私人银行客 户的一般服务由原财富管理中心或理财中心的客户经理负责，当客户提出财富 管理中心和理财中心难以处理的需求