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1、东软的全球化：瞄准高企业端人才东软的全球化：瞄准高企业端人才“我们会不会被裁？”东软集团（以下简称“东软” ）2009 年收购芬兰 SESCA 旗下的 3 家子公司后，这些公司从事高端手机研发的员工向东软董事长刘积仁提出了他们最担心的问题。内敛的刘积仁没有用“我爱你们”这种话回答，而是说：“你们最担心的就是我最担心的。东软收购的目的就是员工，我们特别害怕你们离开。当然，任何企业都可能裁员，但裁不裁员，不在于企业，是由员工的表现决定。如果企业发展快了，别说裁员，还会不断招人。 ”坦诚、明确的答复，打消了对方的疑虑。东软由软件外包起家，早期针对的是索尼、东芝、阿尔派等日本企业。如今，它已经在行业解
2、决方案、产品工程解决方案及相关软件产品、平台及服务等领域占据优势地位，员工达到 1.6 万名，其中 6，000 人从事全球的软件设计、开发等 IT 服务工作。2009 年，东软国际外包收入比上年同期增长约 30%.在跟日本企业合作过程中，东软提升了自己的整体实力，并慢慢把业务拓展到国内市场，也令东软有资格跟全球最优秀的企业建立联盟和合作。刘积仁觉得，后者是东软迈出的最成功一步。通过跟英特尔、飞利浦、SAP、诺基亚、索尼、松下等世界一流的全球化企业合作，东软发生了质的变化，包括对市场、技术、质量、竞争能力的认识和掌握，最终形成了自己的核心竞争能力及应对全球市场变化的能力。刘积仁说，看一个企业是否
3、全球化，不是看收购了多少资产，而是看它是否有全球化品牌，是否有全球化运营的能力，是否在管理理念、组织结构、人力资源、企业文化等方面全方位实现全球化。在广泛合作的过程中，东软找到了自己在整个国际价值体系的位置。在商业环境里，很多事情可以利用合作形式，形成战略联盟，而不是单打独斗。东软把自己融入到一个联盟体之中，尤其是跟世界一流企业形成的联盟体，学会了融合、协作，慢慢形成企业的全球化能力和文化。从 2009 年开始，东软陆续开展了一系列的收购活动，在芬兰、罗马尼亚、美国都有收购。收购的对象很明确。首先，不管收购价如何，收购都不是因为便宜，而是因为值得，能增加东软的整体能力和公司价值。公司的一个经营
4、目标，是打造全球支付的能力和企业整体核心竞争能力，成为全球未来的领先手机软件提供者。东软的所有收购，都是围绕这个战略目标展开。许多企业收购时看重的是资源，而东软则为了人才而收购。它所收购的企业都是从事软件研计工作的，员工一般是高端软件研发人员，这正是中国软件企业的短板。东软不收购便宜的人力资源，而是收购整个产业链中最高端的人才，因为其他的人力资源在中国完全可以找到。这跟欧美一些企业的全球化过程正好相反。在芬兰，东软收购的是三家从事手机软件设计的公司。在该领域，东软在国内有上千人的队伍，在日本有上百人，在美国有几十人。收购完成后，它在中国、欧洲、日本和美国都有手机软件服务人员，整个布局针对的是世
5、界最大的手机制造商，为它们提供全方位服务，包括销售、技术、市场、售后服务等。在全球手机软件领域，东软无论从人员规模还是实力都是比较强的，可以满足手机制造商的新需求。由于市场竞争激烈，手机推陈出新速度很快，手机制造厂商要求软件提供方的成本再低一些，交货时间再短一些，并且能针对不同的区域市场设计不同的手机软件。新的变化对原有的一些手机软件提供商是一种考验，而东软通过收购，可以一条龙地满足这些要求。手机制造商能在最短时间推出新产品，增加了自己的竞争优势，因此这些客户很满意。客户满意，东软的员工满意，股东满意，大家都满意，东软就成功了。东软收购这些公司，是因为这让他们看到了希望和美好前景，员工们都很高
6、兴。因为他们都知道，中国市场是全球手机销售量最大的市场。东软收购它们，也不吃亏，研发设计实力大大增强，规模扩大了，技术发展了，增强了市场竞争力。一些手机软件项目，由于强调的是时间，因此要求东软这样的企业必须出快活。中国企业为了完成项目，可以倒排时间，加班加点很常见，但这跟西方国家员工的工作习惯发生矛盾，许多欧洲员工早晨 9 点上班，下午 3 点就回家了。工作和生活分得很清楚，重视家庭生活。中国企业收购对方后，要求人家加班加点，对方不会答应。刘积仁说，当你真正拥有了这些员工的时候，一定要明白，不要试图改变他们，不要用你的工作态度、生活方式改变他们，一切按部就班。否则，收购肯定造成人才大面积的流失
7、，导致失败。刘积仁的解决之道是，跟这些被收购企业的员工谈心，保证尊重他们的习惯；同时也告诉他们：你们要创造足够的价值，才能享受更高品质的生活。欧洲一些公司有自己的特长，但在管理上也有不够灵活一面。刘积仁向欧洲公司所有员工建议，东软准备实现奖励计划，只要员工们努力工作，所在的子公司利润增长了，东软就会拿出一定的比例作为员工的业绩奖励。但如果业绩不佳，奖励就不会有。对于奖励比例，刘积仁让员工们自己提。这么做，让当地员工很高兴。刘积仁看到，这些被收购企业的员工精神很好，工作充满激情，虽然不会加班加点，但工作业绩有了明显的提高。以前，许多西方人对中国企业有误解，有的人甚至厌恶，但东软在当地的表现获得了
8、良好的口碑。东软在欧洲市场业务发展顺利，跟在当地有一个好朋友关系很大。西曼（Klaus Zimmer）在 SAP 工作几十年，做过大中华区总裁，又担任过北亚区董事长兼总裁，后来 SAP 内部变革，西曼觉得没意思，就回到家乡德国准备退休。2008 年夏天，刘积仁到慕尼黑出差，老朋友西曼找他叙旧。刘积仁问他退休生活怎么样，西曼说没意思，感到生活没目标。当时东软正准备开拓欧洲市场，刘积仁说：“到我这来吧，东软要在欧洲开展业务，工作具有挑战性，你来负责成立欧洲公司。 ”结果，一下子就把西曼的积极性调动起来了。他本来就是个工作狂，这回劲头更足了。从东软欧洲公司注册、招聘，再到收购，都是西曼在主事，东软收
9、购的芬兰公司就是他发现的。现在，东软欧洲公司已经有 400 多人。刘积仁也对西曼充分信任，完全授权，不从总部派人去监督。刘积仁说，企业全球化的过程，是人和人发生关系的过程，找好了人，用对了人，事半功倍。关键是西曼有长期在中国工作的经验，了解中国文化，了解中国本土企业运营模式，他又是欧洲人，更了解当地文化。在跟被收购企业员工沟通时，西曼无疑发挥了重大作用。在全球化过程中，东软得到的最终结果是对所有利益相关者都有好处，包括股东、员工、客户都高兴。所有利益相关方的意志一致，企业全球化就成功了一半。MBAMBA 是英文 Master Of Business Administration（工商管理硕士）
10、的简称，而其中文简称为“工管硕” 。工管硕士是源于欧美国家的一种专门培养中高级职业经理人员的专业硕士学位。工管硕士是市场经济的产物，培养的是高素质的管理人员、职业经理人和创业者。工管硕士是商业界普遍认为是晋身管理阶层的一块垫脚石。现时不少学校为了开拓财源增加收入，都与世界知名大学商学院学术合作，销售他们的工商管理硕士课程。工管硕士培养的是高质量的职业工商管理人才，使他们掌握生产、财务、金融、营销、经济法规、国际商务等多学科知识和管理技能。第一种是供任职公司高层管理者报读的课程，通常利用工作时间之余修习，名为高阶工商管理硕士（Executive MBA，简称 EMBA） 。第二种是供现职管理者或
11、大学毕业生报读，以增进其管理知识的普通工商管理硕士课程，此即工商管理硕士的基本原型。第三种是供现职从业或具备两年以上工作经验者，以强化其企管专业基础的工商管理硕士课程，亦名工商管理硕士（Master of Science in Business Administration，简称 MScBA ） 。辅导教材前 MBA 考试辅导教材较多,一般以机械工业出版社出版的系列MBA、MPA、MPACC 入学考试辅助教材：分为综合和英语两门。由全国工商管理硕士入学考试研究中心编写，教材右上角有华章教育字样。本段授课方式MBA第一种是面授 MBA 项目，1908 年诞生于美国 Harvard Univers
12、ity，至今已有百年历史了。就是通过面对面的形式进行授课。第二种是远程 MBA 项目，1995 年由美国 McCann University率先提出，至今也有 10 多年的历史了。就是通过网络多媒体形式进行授课。本段学位特点MBA 学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理” ，而不是注重研究的“管理学” ，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。其课程内容涉及管理类、经济学类、金融、财务、法律等等，能力训练不光讲究组织、领导才能，也涉及以口才为依托的沟通能
13、力、运筹能力、判断和处理问题的能力等等。MBA 是一个具有工作经验以后的学位，现实中，它被很多人看成已有 3 年职业经验之后的一个事业加速器或转换手段，即升职和跳槽的手段。而 MBA 的学习在很大程度上也会对这个产生很好的帮助作用。MBA 作为一种专业硕士学位，与一般硕士研究生有所不同。首先是培养目标不同：MBA 是培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，而其他硕士研究生是培养具有扎实理论基础和较强的科研和教学能力的高层次科研型和教学型人才；其次是培养对象不同，MBA 的招生对象一般为大学本科毕业、具有三年以上工作实践经验的国家机关事业单位干部
14、和工商企业管理人员及技术人员，而其他硕士研究生可以招收应届毕业生，也可以招收在职人员；第三是培养方式不同，MBA 教育从本质上讲是一种职业训练，特别强调在掌握现代管理理论和方法的基础上，通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实际操作技能，使学生接受知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战，更具有职业竞争的实力，而其他研究生则侧重于理论学习、学术研究。尽管 MBA 与其他研究生在上述方面存在区别，但目前在招生录取和在校的教学管理方面却是基本相同的：都必须参加全国统一的招生考试，按国家划定的录取线统一录取；在取得学籍后按正规研究生标准进行教学管理；做学位论文并通过论文答辩
15、后取得学位，这就更加显示了 MBA 的重要性。本段起源MBA 教育起源于美国。一般认为，美国最早的管理学院是 1881年在美国宾夕法尼亚州大学设立的 The Wharton School of finance and Economics；而工商管理硕士培训计划(MBAProgram)要晚些，诞生于哈佛大学。管理教育刚刚起步时主要强调气度和性格的陶冶，而非实际专业知识。一时没有获得工商企业界的热烈反应。到了 19 世纪末 20 世纪初，管理教育在工商界的推出有了初步的发展。第二次世界大战结束后，管理教育更是蓬勃发展起来，这主要源于两次世界大战美国企业所有权和经营权的明显分离，产生了对企业管理人员
16、的迅速膨胀的要求。战争结束时经济转变为和平时期经济，人们的消费能力大量释放，市场兴旺，为企业带来了大量扩充时机。许多退伍人根据退伍军人教育法案进入大学就读，其中很多又都选择了商学院的 MBA 学习，哈佛大学辉煌的 1947 届就是这“出类拔萃的一代”中的佼佼者。需求的骤增最终暴露了美国的管理学院在目标、手段和学术水平上的诸多弱点，1958 年美国基金会和福特基金会各自的综合报告不约而同地明确了管理教育的实务性质，主张加强定量分析能力，并基本形成了后来影响颇广的结构化的课程体系。这之后的六七十年代，美国教育的重点便放在了 MBA 上，美国每年授予的 MBA 学位数量达到授予硕士学位总数的 20%以上，再次进入空前的蓬勃发展时期。进入 80 年代，以 1984 年哈佛商业评论 “管理学院不能令人满意的管理教育，应对美国国际竞争力下降负有一定责任”的批评意见为代表，对美国 MBA 教育状况的批评，引起管理学院院长深刻的反思。但这一次并未走向统一的模式，而是走向各自的探索，这就形成了 80 年代的管理教育创新，包括：国际化；课程的整合；加强对领导才能、团队意识和管理技能的训练中丰富学生的科
