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1、第二节 绩效考评方法,一、绩效考评方法的基本类型,从内容分,从性质分,品质导向型行为导向型结果导向型,客观考评法主观考评法,相对比较法绝对标准法,(一)、绩效考评方法的三种导向,品质导向型行为导向型结果导向型,组织关注员工哪些方面的特征？期望员工怎么做？,1、品质导向型,典型实例1:,根据下述特征对员工进行评级：1、对公司的忠诚 很低 低 平均 高 很高2、沟通能力 很低 低 平均 高 很高3、合作精神 很低 低 平均 高 很高,【思考】品质导向型有哪些特点和优缺点？,1、侧重于员工的个人特性2、重视员工“人”怎样，不重视员工“事”做的怎样,品质导向型的特点,品质导向型的优点与缺点,优点,缺点
2、,1、从长期来看，有助于组织综合实力的上升2、对员工具有较强烈的正面激励性3、方法简单易行,1、效度和信度较差：员工特性与工作行为、结果之间并非一定呈现正相关关系2、无法为员工提供有益的反馈信息,2、行为导向型,典型实例2：,根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1从来没有 2极少 3有时 4经常 5几乎总是（ ）1、以愉悦和友好的方式欢迎顾客（ ）2、没有能力向顾客解释产品的技术问题（ ）3、正确填写收费卡片,【讨论】行为导向型有何特点、优缺点？,1、侧重于员工“干什么”2、重点在于员工的行为和活动3、对工作进行多维分解,行为导向型的特点,行为导向型的优点与缺点,3、结果导向型,典型实例3
3、：,根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息1、本月生产的产量数目2、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目3、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目4、本月中的缺勤天数,【讨论】结果导向型有何特点、优缺点？,结果导向型的特 点,侧重于员工的产出和贡献,结果导向型的优点与缺点,选择依据,工作的特殊性质绩效考评的特有目标,该选择哪种绩效考评导向呢？,【课堂思考、讨论】对以下三类人员较适合采用哪种类型的绩效考评方法？为什么？ 1、企业顾问 2、行政秘书 3、销售人员,二、绩效考评主要方法,常用绩效考评方法,1、比较法2、图尺度评价法3、关键事件法4、行为锚定评价法5、目标管理法6、关键绩效指标法（KPI
4、）7、平衡计分卡（BSC）8、360度考核,图尺度评价法,图尺度评价法(graphic rating scales)： 通常是对工作绩效的表现进行多纬度分解，并对各纬度划分等级，通过设置的评价尺度来实现量化考评。,它是应用最广泛的一种考评方法！,行政秘书的图尺度评价表示例,销售人员绩效指标（部分）及评估标准举例,图尺度评价表格设计的基本步骤,1、选定考评纬度,2、赋予各纬度权重,3、确定量表的尺度,4、确定评价等级的意义,【课堂讨论】,1、图尺度评价法有何优点与缺点？2、图尺度评价法的适用性如何？3、对这种方法的改进，你有何建议？,关键绩效指标考核法,关键绩效指标考核法:（Key Perfor
5、mance Indicator，KPI) 通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考评的方法。,理论前提：20/80原理,关键绩效指标,用来衡量岗位工作业绩表现的量化指标,特点,价值,基于对公司战略目标的分解是对关键重点经营行为的反应，而不是对全过程行为的反应,能有力推动公司战略的执行使高层清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动,战略：为顾客提供优质服务,战略目标：加强以客户为中心的工作,KRA:客户满意度,KPI:1、满意的客户2、投诉处理时间3、重复购买,从战略到KPI的分解过程示例1,什么是KRA?,
6、KRA （Key Result Areas）意为关键结果领域，它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域，是关键要素的集合。即工作的主要领域；工作成功的关键。 KRA的作用：促使工作人员将有限的资源用于最有价值的事情。选择KRA的指导原则：用结果，不用过程 用产出，不用投入 用目的，不用手段,KRA与KPI的关系,KPI 是KRA的关键成功因素和相应的衡量指标每个KRA都涵盖了若干个KPI采用KRA寻找KPI，一般的提问和分析模式：必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？,从战略到KPI的
7、分解过程示例2,总销售收入生产成本制造费用,利润总额,投资资本回报率,市场占有率产销率现金收入回收率,为股东创造价值,提高运营价值,减少资本占用,创造持久竞争优势,扩大收入削减成本,提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价,总体,分解,战略,关键绩效指标,建立KPI指标体系应遵循的原则,1、 目标导向。2、 注重工作质量。3、 符合SMART原则。4、 强调输入和输出过程的控制。,确立KPI指标应把握的要点,1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、 指标应该可控制，可以达到。4、 关
8、键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解。5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。,关键绩效指标的选择标准,建立KPI指标体系的基本流程,1、确立KPI指标,2、设定权重、评价标准,3、审核KPI,企业级KPI部门级KPI个人级KPI,战略目标,主要业务流程,宏观组织,KPI,细化的流程,微观组织,更微观组织,更细化的流程,支持性KPI,业绩衡量指标,KPI指标提取总示意图,三级KPI指标的提取流程,企业级KPI：分解企业战略目标，分析并建立目标与主要业务流程的联系、企业高层确立公司的总体战略目标（可用“鱼骨图”方式）、由企业（中）高层将战略目标分解
9、为主要的支持性子目标（可用“鱼骨图”方式）、在企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联,行业领先企业,市场领先,技术创新,客户服务,制造优势,IT支持,利润与成长,人员与文化,产品方向,产品效率,能力管理,开发成本,市场份额,市场竞争力,营销网络,市场形象,战略目标分解“鱼骨图”方式示例,收入,资产,成本,成长,目标市场占有率,产品覆盖率,市场规模,某电信企业的战略,建立支撑体系,降低成本,大力开拓市场,市场拓展与服务流程,投资项目计划与控制流程,网络运营与维护保证流程,人力资源管理流程,战略目标与流程分解示例,各支持性业务流程目标示例,部门级KPI的提取示例：,个人级KPI的提取示例：,
10、评估标准的设定示例：,平衡计分卡,平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC): 是由卡普兰和诺顿开发出来的一种战略管理工具，它主要从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长4个方面来衡量绩效。,堪称MBO和 KPI的极致与抽象！,一、平衡计分卡的核心思想,愿景与战略,财务角度怎样满足股东？,内部业务流程角度组织擅长什么？,学习与成长角度能否持续提高并创造价值？,顾客角度顾客如何评价我们？,愿景与战略,财务类指标例如：投资回报率现金流量赢利率利润,内部流程类指标例如：生产力水平水平产品直通率新产品开发周期,学习与成长类指标例如：员工素质测评达标率员工受训时间,客户类指标例如：客户
11、满意度市场份额用户数量平均用户收益,平衡计分卡的重要衡量指标,依据平衡计分卡设计的KPI指标示例（部分),二、平衡计分卡的特点,优点：实现了财务和非财务衡量方法之间的平衡实现了长期目标和短期目标之间的平衡实现了外部和内部的平衡实现了结果和过程的平衡实现了管理业绩和经营业绩的平衡,缺点,开发难度比较大有些绩效指标的采集较困难，管理成本高对企业的管理水平要求高，要求日常工作中对各类数据进行记录、整理,平衡计分卡与KPI的关系,平衡计分卡实际上是KPI的细化：第一，它强调了战略的导向作用第二，它对KPI进行了结构性的细分,基于平衡记分卡的关键绩效指标示例1,部门：人力资源部 职位：人力资源部经理,基
12、于平衡记分卡的关键绩效指标示例2,部门：财务部 职位：财务部经理,基于平衡记分卡的关键绩效指标示例3,部门：经营计划部 职位：经营计划部经理,设定绩效指标常见问题及解决办法,绩效考评方法的选择,1、注意绩效考核的文化背景2、注意各种绩效考核方法的特性3、注意绩效考核体系的运作成本,记住：“适合的就是最好的”！,第三节 绩效考核的实施,绩效考核流程图,计划实施应用,确定绩效指标和标准,绩效辅导考核实施绩效反馈,结果应用,绩效考核实施过程的相关要素,考评者的选择、培训考评时间的确定绩效面谈与结果反馈,哪些人可以当考评者？,360度绩效评估,上级 Downward,同级Colleague,自己 Se
13、lf,下级 Upward,绩效评估,360度绩效评估的实施程序,评估,匿名的同事匿名的部属匿名的客户上级自己,经过交流的反馈,找出缺点,接受反馈,确定发展目标,更深入的认识自己 促进个人进步,360度绩效评估的特点：,全方位多角度基于胜任特征匿名性促进发展,绩效面谈与反馈,有效绩效面谈与反馈过程的特点：1、面谈与反馈应当是经常性的2、为绩效讨论提供一个良好的环境3、在面谈之前，应先让员工本人进行自我评价4、通过赞扬肯定员工的有效业绩5、把重点放在解决问题上6、将绩效反馈集中在行为或结果上，而不是人的身上7、尽量少批评8、制订具体的绩效改善计划,面谈实例讨论：,生产经理：最近你负责的乙产品未能达
14、到预定产量，而且部分品质低于标准，你如何解释？车间主任：产品未达标是因为它属于新产品，作业员操作不太熟悉造成的。品质方面是因为一方面检验标准改变了，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。生产经理：你是车间主任，你应该去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。讨论题：你如何评价此次面谈？你认为应该如何进行面谈？,绩效面谈记录,绩效改进计划样表,期末签字：被考核人 直接上级 HR专员,第四节 绩效考评结果应用,绩效结果的分级,基于绩效的分类管理,工作绩效,价值观,D类员工淘汰,C类员工 危险,C类员工 危险,C类员工提升工作能力,B类员工指导价值观提升工作能力,B类员工提升工作能力,B类员工改变价值观,B类员工培训价值观,A类员工提升、加薪、发展,基本措施： 淘汰D类员工； 激励C类员工； 较好的保留A类员工,
