苹果公司战略三密码

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1、苹果公司战略三密码苹果公司战略三密码苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场在 2009 年金融风暴后业界一片惨淡中，苹果苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司(Global High Performers)榜单。回顾本世纪第一个 10 年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其 90 年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。苹果苹果战略战略三三密码密码 苹果辉煌的起点，都是从 2001

2、年推出的 iPod 播放器开始的。iPod 外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007 年苹果推出 iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。 过去的 10 年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004 年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近 32%。同时期，索尼公司的增长率最高为 13%，最低为负增长，其平均利润率近 23%。 乔布斯倾力打造用户体验乔布斯倾力打造用户体验 个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自 90 年代 Wintel 联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。80

3、 年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司 NeXT 和皮克斯(Pixar)动画工作室。90 年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。 1996 年，乔布斯重返苹果公司，1997 年出任临时 CEO 后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由 40 种削减到 4 种。1998 年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的 iMac 问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000 年 1 月，乔布斯在 MacWorld 大会上发布了操作系统 Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产

4、品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任 CEO。随着 iPod/iTunes 以及 iPhone 的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。 苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。创新性工业设计、直观易用的 UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计认真重视，也正因为这种重视，成就了乔纳森埃弗在工业设计界的殊荣，瑞兹拉夫设计 Mac OS 外观的精密。 简化是

5、苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)为 QuickTime 以及 iPod 设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。 乔布斯是苹果公司两位创始人之一，苹果公司诞生之初便深深地刻上了乔布斯之印。如果 20 多岁时创立苹果的乔布斯领导力难免青涩，那么一度离开苹果后复返，以及作为 NeXT 和皮克斯公司总裁的经验，则成就了他成熟的领导力。“史蒂夫乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户界面的人、将产品打上革命性的标签推向市场，他的这些能力都很非凡”1。同时，乔布斯的成功离不开他能吸

6、引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系，并激发这些人身上的潜力。 乔布斯推崇小型的“A 级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A 级小组”，力图组织人员建立只拥有“A 级”参与者目标的共识。总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模。来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予

7、发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维。 通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出 1、2 款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用 Mac-world 年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。 苹果公司成功的实现了

8、文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。为了进一步扩大销售的覆盖面，2001 年史蒂夫推出打造 Apple Store 的计划，截止今天，全球共有 285 家 Apple Store。Apple Store 打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一

9、的零售店会籍，通过面对面的私人培训 Mac 使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目。 天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。另外，消费者还可以参加 Apple Store 零售店举办的讲座，从 Mac 入门到数码摄影、音乐和影片制作;以及每年夏天针对儿童人群举行的夏令营。随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧凑。早在 1997 年，苹果公司便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品。2008 年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构 AMR research 公司评为全球供应链管理和绩效公司第一

10、位，超过了诺基亚，2009 年，苹果公司再次列位第一。 借势借势 “数码生活数码生活” 苹果 CEO 乔布斯发现，如今 IT 公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001 年 iPod 发售时，苹果公司开设了一个 iPod Lounge 网站，iPod 的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的 iPod 附件，给改进 iPod 提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，

11、整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。 21 世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001 年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。 2001 年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。 作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数

12、码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。 2007 年 1 月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004 年 7 月，经iTune 音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年 8 月，苹果公司宣布 iPod 已占有美国数码音乐播放器 58%的市场。 2007 年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有 iPod、iPhone、AppleT

13、V 等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的 iPhone 3GS 已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。 数码生活(中枢)的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。1998 年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。iTune 音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码

14、生活”用户体验的基础。iPod 加 iTune 虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模。 2007 年第一版的 iPhone 虽然好像是加入了通话功能的 iPod 外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比 iPhone 更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad 呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领

15、域发挥优势。 搭建苹果公司生态圈搭建苹果公司生态圈 iTunes 平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes 在音乐发行方集成了 EMI、 SONY 等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而 iPod 和 iTunes 的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供

16、商和附件产品的厂商通过 iTunes、 iPod 的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。 iPhone 加 App Store 与 iPod 加 iTunes 是完全一样的经营模式，唯一的变化是 App Store 的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone 终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007 年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于 iTunes 的影音内容提供，内置 Google 互联网服务，以及近 5000 个应用软件 随着 iPone SDK 对第三方的发布，Apple Store 的应用服务方面吸纳了基于 iPhone SDK 的第三方软件应用开发商。App Store 没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在 App Store 上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在 App Store 发售的软件质量的唯一裁定权。 苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如 iCase)和内