某集团2011战略规划培训

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1、2011集团战略规划 中层管理内部培训2011.12.15目 录第一章 战略管理导论 第二章 外部环境分析第三章 内部环境分析第四章 战略目标的设定第五章 公司战略目 录第六章 竞争战略选择 第七章 合作战略选择 第八章 职能战略 第九章 战略实施 第十章 战略控制第一章 战略管理导论第一节 企业战略内涵第二节 企业战略管理特征及其过程第三节 战略管理过程第四节 战略管理的产生与发展第一节 战略管理内涵 一、战略定义 （军事上的术语）对战争全局性的谋划 1.军事战略：如：我军长征、游击战、运动战、农村包围城市 2.政治战略：如：文化大革命、对外开放、一国两制 3.经济社会发展战略：如：四个现代

2、化、小康生活水平、本世纪 中期进入中等发达国家行列 二、企业战略及特征： （一）定义：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经 验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长 远性、全面性的谋划或方案。 （二）特征： 1.全局性 2.长远性 3.纲领性 4.抗争性 5.风险性三、企业战略管理要素1965年美国战略管理学家安索夫企业的战略中的 观点：产品与市场成长方向竞争优势协同效应 安索夫的“企业共同经营主线”安索夫认为：四种要素可以在企业中形成一种合力， 形成企业的共同经营主线。1产品与市场领域 企业战略管理的第一步是确定企业的产 品与市场领域。这里产品与市场领域不仅包 括

3、企业现在所从事的事业活动(即企业“正在 做什么”)，而且还包括企业将来的事业活动 范围(即企业“应该做什么”)，以便于企业具 有十足的成长空间。2成长方向成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。企业可以采取以下四个方向发展的战略：（1）市场渗透战略这是由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略。（2）市场开发战略这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略。（3）产品开发战略这是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。（4）多元化战略这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它

4、是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。具体分为以下三种具体形式：A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术几乎没有关联。 世界著名企业的同心多元化案例摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是 2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中 国公司以

5、摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电 视机以及其他产品。企业水平多元化的案例越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商 店，这样能使患者和访问者感到更为愉 悦。某渔具制造公司开始着手于户外野营 装备的设计及生产。微软推出其首款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。阳光国际集团是一家多元化经营的综合性集团公司，成立于1995年，中国区总部设于福州 。1.房地产：福州市十五大名盘之一的“阳光城” ，阳光假 日公寓，阳光白金瀚宫等 。2.酒店、旅游业：三星级酒店-阳光假日酒店，阳光国际 旅行社。3.教育：福州大学阳光学院，阳光国际幼儿园，福州阳光 国际学校

6、（小学、初中、高中） 。 4.IT: 投资了实达网络、收购了深市上市公司石狮新发。 3竞争优势竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争对手更加优势的特征和条件。它常 常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在 数量上或质量上形成的有利差别。4协同效应这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+12的 效果。企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：(1)销售协同效应；(2)生产协同效应；(3)投资协同效应；(4)管理协同效应。四、战略管理层次1.公司战略：是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。2.竞争战略

7、（事业部战略）：是在公司战略的指导之下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。3.职能战略：是为了贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 五、战略体系：企业战略公司战略竞争战略职能战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略成本领先战略 差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略 人力资源战略研究与开发战略 生产作业战略 财务战略六、企业战略方案的内容1.战略思想2.战略目标3.战略阶段4.战略重点5.战略对策 第二节 企业战略管理特征及其过程 一、企业战略管理1.定义：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方 案，控制战略绩效的一个动态

8、过程。2.特征：是一种高层次性管理；是一种整体性管理；是一种动 态性管理。 二、战略管理的边界 （一）战略管理与企业战略1.企业战略是对企业的一种谋划 2.战略管理是对企业的谋划和方案进行制定、实施与控制 （二）战略管理与经营管理1.两者的区别 2.两者的联系 三、战略管理的意义1.有利于企业建立长远的发展方向与目标；2.有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位；3.有利于提高企业的获利能力和经济效益；4.有利于企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和手段等个方面实现现代化，推动企业的现代化的进程。“做对的事情。” 第三节 战略管理过程 一、战略分析 （一）外部环境分析1.宏观的政治、经

9、济、科技和社会文化环境2.产业环境：产业性质、产业演化和市场状况3.竞争环境：潜在进入威胁、替代品威胁、行业内竞争、买方和卖方的讨价还价能力 （二）内部环境分析1.企业资源条件 2.企业的战略能力 3.企业的核心能力（三）战略目标的设定1.企业使命（为什么做？） 2.经营范围（做什么和做多少？）3.市场目标（在哪里做？） 二、战略制定 1.公司战略 2.竞争战略 3.职能战略 4.战略评价与选择三、战略实施是贯彻执行战略所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。（一）战略实施 1.组织结构的建立与调整； 2.资源的规划和配置； 3.企业家的角色定位与培养； 4.如何培育与企业战略

10、相适应的企业文化； 5.如何创造企业的核心能力。 （二）战略控制 信息反馈的实际绩效与战略目标比； 查找差异及原因分析； 对战略进行修正、协调、监督的过程。 第四节 战略管理的产生与发展 一、产生的背景1.以美国为例 1945年到1972年是经济繁荣阶段2.73年的石油危机，许多企业由于不适应环境 而陷入困境二、战略管理的演进过程：1.计划与控制阶段 2.长期计划阶段3.战略计划阶段 4.战略管理阶段 第二章 外部环境分析第一节 宏观环境分析第二节 产业环境分析 第三节 竞争对手分析第四节 顾客分析企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析

11、两部分。企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。第一节 宏观环境分析企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社 会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业 战略目标和战略制定的影响。这里首先应强调的是，企业宏 观环境虽然比较“大”，但对企业战略的影响却是“实实在在”的，所以，在企业思想上绝不能对此有所忽视。为了更好地 从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。Political（政治）Economic（经济）Social（社会） Technological（科技 ）这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握， 这些因素也被戏称为“pest（

12、有害物）”恩格尔系数是食品支出总额占个人 消费支出总额的比重。食物支出金额 恩格尔系数总支出金额 A家庭，单月食物开支500元，总支出金额5000元。B家庭，单月食物开支800元，总支出金额3200元。问：哪个家庭更为富裕？根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59%以上 为贫困，50-59%为温饱，40-50%为小康，30-40%为富裕，低于30%为最富裕。 第二节 产业环境分析 一、六种力量模型产业竞争者现有企业之间的竞争潜在进入者利益相关者供 方替代品买 方关于行业壁垒的案例我国的彩电企业业绩近年来均大幅滑坡，深康佳亏损达到 1.9亿元，四川长虹每股收益仅只有1分，福日股份、南京 熊

13、猫生产的电视等则退出市场，其主要原因是传统彩电技 术比较成熟，属于典型的组装工业，技术的易于获得性和 零配件的丰富资源导致行业进入壁垒较低。在巨大的市场 需求推动和行业进入壁垒相对较低的刺激下，大量资金涌 入彩电制造行业，使我国彩电行业生产能力迅速扩大。但 是由于彩电生产设备的专业性强，设备投资较大，退出成 本比较高，导致彩电行业较高的退出壁垒。低进入壁垒和 高退出壁垒的特性使得我国彩电行业在经过了八十年代“暴 风骤雨“式的市场增长之后，生产能力严重过剩，在市场基 本满足后进入的衰落期。 饭店业进入的壁垒较低1. 资金需求低；在我国饭店行业的资金并不能真正构成 行业进入障碍。以我国三星级饭店为

14、 例：标准客房，平均 造价为仅50万元/间。我国各级党政机关、国家部委、军 警下属企业中相当大一部分很容易就进入了 这个行业。2.技术优势不明显；作为服务类行业，饭店业在技术方面 的创新更容易模仿，相对而言，规模经济、管理能力、服 务产品的质量、服务品牌会构成重要的行业进入壁垒。退出壁垒高；与较低的行业进入壁垒相比，饭店业的退出 壁垒极高。这是饭店资产的特殊的专用性决定的，饭店产 品很难转产为其它产品，对于饭店资产的用途改变需要投 入高昂的成本。二、产业内战略集团分析1. 定义：是指在产业中同样的战略领域，遵守相 同的或类似战略的公司群体。 2. 战略领域：技术领先程度、产品质量、定价策 略、

15、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。 产品专业化：企业向各类顾客同时供应 某种产品。当然，由于面对着不同的顾客 群，产品在档次、质量或款式等方面会有所 不同。如NOKIA公司的手机，汽车制造商生产 的汽车等。 纵向一体化是指生产或经营过程相互衔接、紧 密联系的企业之间实现一体化，是企业在两个可能 的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包 括前向一体化和后向一体化。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进 一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立 自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。 后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或 服务所需要的全部或部分原材料或半成品。产品产品供应商

16、供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商消费者消费者第三节 竞争对手分析 一、竞争对手分析模型1、未来目标（各管理层目标和综合目标）2、自我假设（关于自己企业及其所处产业的假设）3、现行战略（企业当前的竞争方式）4、潜在能力（优势与劣势）二、市场信号1、事前预告2、事后宣告3、竞争对手对产业的公开讨论4、竞争者对自己行为的讨论和解释5、比较竞争对手采用的竞争方式6、交叉回避一、顾客需求分析 二、购买者行为分析 三、顾客让渡价值分析总顾客价值是指顾客从给定产品和期望得到的 全部利益，这包括产品价值、服务价值、人员价值 和形象价值。总顾客成本则是顾客在购买商品和服 务过程中所耗费的货币、时间、体力和精神成本。让渡价值:就是顾客总价值与顾客总成本之差。 第四节 顾客分析顾客让渡价值的决定因素让 渡 价 值形 象 价 值人 员 价 值产 品 价 值顾客 总价值精 力 成 本体 力 成 本时 间 成 本货 币 成 本顾客 总成本服 务 价 值顾客满意及其构成要素顾客满意是