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1、绩效推行失败十大罪状，90%的 HR 至少犯了五宗！时下，很多 HR 伙伴不做绩效难体现自己的工作成绩和存在的价值；做绩效嘛又难以做成功，真是叫做“不做绩效可以赖活，做绩效无异于找死”是找死还是赖活都不是个滋味，先看看下面绩效推行十宗罪吧！ 罪状之一：滥用考核模式;考核模式种种，传统模式、MBO 模式、BSC 模式等模式都是为内容服务的，不同规模的公司应该建立不同模式的绩效考核体系，有些公司照搬照套别的公司的成功模式，主观臆想追求形式的完美而忽视实效性的做法，结果事与愿违，其最终导致绩效考核体系流于形式。罪状之二：考核成本过高;考核成本包括人力资源部门的人员成本、考核的计时成本、考核的材料耗费
2、成本等，有些企业考核程序繁琐，简单问题复杂化必然带来考核成本的升高;但不能否认的是复杂考核要比简单考核更加有效，更有说服力，克服中间的矛盾对于降低考核成本至关重要，否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。罪状之三：考核定位模糊;考核定位是绩效考核的核心问题，考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。罪状之四：考核角度片面;很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，
3、从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识” ，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系;其次，它会产生“木桶效应” ，由于业绩上存在一个“短木板” ，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。罪状之五：考核指标空泛;很多公司提取考核指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合公司特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。罪状之六：考核工具随意：考核工具有多种选择，不同的职位或不同的工作要
4、求都必须选择不同的考核工具。比如 A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，遇到问题搜公众号人力资源心理学，而 B 职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。罪状之七：考核周期紊乱：考核周期就是指多长时间进行一次考核，不同的绩效考核指标需要不同的考核周期，对于任务性的指标可能需要较短的考核周期，比如一个月，有些公司等到年底才进行考核，最终只能凭借主观感觉;对于周边绩效指标，这些关于人的指标，平时具有稳定性，需要较长
5、时间得出结论，如果平时不记录到期考察就找不到依据。罪状之八：考核关系混乱：有效考核必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式看似保证考核的客观、公正，但是有很多不利的方面。管理者对于被管理者的绩效最有发言权，而考核小组在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，很多时候用考核小组进行考核是片面的。罪状之九：考核结果失效：很多公司的绩效考核结果应用性很差，有的公司的考核结果与其他体系毫无关联，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场” ，有的公司则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。 罪状之十：考核体系疏漏：很多公司片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。
