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1、汉森公司绩效考评体系优化设计汉森公司绩效考评体系优化设计第 3 章汉森公司绩效考评的现状分析 3.1 公司简介 3.1.1 公司发展概况 汉森公司是湖南省一家药品企业，集科研、生产、销售于一体，被评为湖南 省高新技术企业和湖南省重点医药工业企业。其前身为建于 1996 年的 XX 制药 厂，并于 1998 年通过公司制改制为湖南 XX 制药有限公司。1999 年通过增资扩 股，重组为湖南汉森制药有限公司。2008 年湖南汉森制药有限公司。以整体变更 的方式变更成立湖南汉森制药股份有限公司，并于 2010 年完成在 A 股市场上的 整体上市。 公司主要经营中西药的研发、生产、销售，拥有注射剂、口
2、服液、胶囊、颗 粒剂等 10 个药品剂型，且都通过了 GMP 认证。公司目前有四磨汤口服液、银杏 叶胶囊、缩泉胶囊等主导产品，涉及到感冒药、呼吸系统药、消化系统药等多种 疾病治疗药的生产与销售。公司产品畅销全国各个地区。 公司自成立以来，取得了长足的发展。到 2007 年，其营业收入及营业利润 分别达到了 16693.9 万元、4213.2 万元，并进一步增长到 2010 年的 34341.6 万元、 7308.9 万元，年均增长率分别为 30.2%及 17.9%。如表 3-1。汉森公司的最高权力机构为股东大会，股东会下设董事会和监事会。其中董 事会由 9 名董事组成，监事会由 3 名监事组成
3、。公司日常经营活动由总经理负责， 总经理 1 名，在董事会授权范围内组织公司经营活动；总经理下设 5 名副总经理， 协助总经理处理公司日常经营活动。董事会下设董秘一名。 公司下设人力资源部、财务部、办公室、营销中心、生产部、物料部、工 程部、证券投资部、质量保证部、技术部等十个部门。各部门具体职责如下： 1、人力资源部：员工招聘、调岗及解聘；编制公司人才需求信息，建立公 司内部人才库；规划员工培训，并组织对在岗员工、新进员工的培训；员工档案 的归档管理；对员工的考勤；核算员工工资、福利及社保事项。 2、财务部：公司经营的财务核算；公司资产负债表、利润表、成本费用表 的编制；生产成本进行核算；经
4、济合同审查、管理、监督，对成本费用予以核算， 使其能真实反映当期损益；遵守国家法律法规及会计准则，保证财务合法有效。 3、办公室：制定、完善公司规章制度；制定公司年度规划；对公司重大生 产、合作、管理事项进行调研；对外宣传、接待与协调，安排会议；公司重要文件的制定，公司重要文件的归档管理。 4、营销中心：负责公司产品销售的相关业务；对市场进行调研、市场细分、 产品定位，市场开拓，构建销售网络，维护客户关系，管理销售合同；配合相关 部门做好产品的品牌形象建立宣传、广告促销等事项。 5、生产部：组织、指导生产线的生年销售；根据营销中心反馈的市场情况 制定生产计划，合理安排库存，对产品线的运作进行调
5、度；制定年度、季度、月度生产计划；制定生产耗损额度，并对其进行考核；生产车间现场管理；保证生 产安全与卫生安全，进行定期、不定期的排查；起草生产管理、生产线操作制度。 6、物料部：保证生产的物料供应，保证供应物料的质量符合要求；按 GMP 要求和公司相关制度对原料仓库实施动态管理；对库存物料进行定期清查。 7、工程部：编制新项目的实施方案；负责技改项目的制定、实施；负责公 司厂房、机械设备的检修、维护；编制厂房、机械设备等固定大型设备的操作制 度及管理制度；根据生产需求选购新设备，签订采购合同。 8、证券投资部：协助董秘安排股东会、董事会及监事会；负责证券投资方 面的对外信息披露；协调与证监会
6、、证交所、政府部门、银行、特定机构投资者 及股东的联系与沟通；对公司内部的重组、投融资进行方案制定、组织、实施。 9、质量保证部：对药品生产过程总的原材料采购、生产加工、入库、销售 各个环节的质量进行监控；收集同行业、其他行业、竞争对手等各种质量信息； 确定成品、半成品、原材料的储存期及保质期；制定质量管理制度。 10、技术部：研发新产品；对产品进行注册申报；新产品的测试；解决生 产中出现的技术问题；制定产品生产工艺规程。 3.1.3 人力资源状况 截止到 2009 年 12 月 31 日，汉森公司共有员工 913 人，其中生产人员 195 人，管理人员 131 人，辅助部门人员 55 人，销
7、售人员 532 人。具体的员工构成 情况如表 3-2。19 汉森公司销售人员与生产人员将近占员工总数的 80%，明显注重生产与销 售。这与公司集生产与销售于一体的企业背景相适应。从表面上看，汉森公司员 工的文化层次分布、年龄结构及专业结构相对比较合理的，能够为企业的发展提 供必要的人力资源保障。 3.2 汉森公司现行绩效考评体系 1、考评机构 汉森公司的绩效考评主管机构为人力资源部。此外，各部门内部由绩效考评 兼干，负责协助人力资源部对部门内相关项目、人员进行考评。 2、考评层次 根据各部门、各层次岗位职责的不同，汉森公司对主要以下几个层次人员进 行考评： （1）管理类人员。包括中高层管理人员
8、和普通管理人员。董事长、董事、 监事、总经理、副总经理、总经理助理、各部门经理、投融资人员等办公室管理 人员。 （2）生产类人员。车间主任、安检部副经理、技术人员、施工人员、安检 人员、设备维护人员生产线班组长、生产工人、搬运工、临时工等 （3）辅助类人员。档案管理员、仓库管理员、司机、食堂人员、保安人员 等。 （4）销售类人员。营销部副经理、区域经理、销售人员等。 3、考评内容 公司考评内容包括遵守公司规章、工作态度、工作能力、考勤状况、工作业 绩等情况。 4、考评周期 董事长、董事、监事、总经理、副总经理、总经理助理、各部门经理等高管 进行季度、年度考核产量、营业额等经营指标。季度考评在每
9、年的 4 月、7 月、 10 月、1 月的 11 号之前完成。其它岗位层次的人员实行每月考评，主要考评到岗情况、工作态度、工作效 率、工作数量及工作质量等。考核在下月的 11 号之前完成。 5、考评主体 汉森公司考评主要采用 360 度多层次考评法，既有上级、同事的参与，也有 自己、下级的打分。 上级主要是指直接主管，其与员工接触较多，最熟悉员工的工作绩效，也能 较好的将员工个体的绩效与部门、项目组等整体的绩效有效结合。因此，上级的评价最重 要，在汉森公司其占考评分的权重为 60%。 职工对上级主管的领导有着切身的体会，能有效的感受、指出上级领导工作 中的不足，对上级的评价有一定的准确性。在汉
10、森公司其占考评分的权重为 10%。 同事由于与被考评者在一起工作，朝夕相处，了解被考评者的工作状况、工 作态度，相较于上级能观察的更加全面。在汉森公司其占考评分的权重为 15%。 当然，同事之间的考评只有在相互之间不存在竞争的情况下，才能保证评分的客 观、公正。而且，同事之间 员工能更好的了解自身的工作业绩，了解自身哪个方面做得好、有优势，哪 个方面存在不足。在汉森公司其占考评分的权重为 15%。6、考评结果及应用 考评结果及其应用直接影响到绩效考评的效果。目前公司考评结果的应用 是：高层管理人员的考评，根据上一年度的企业的经营绩效情况，包括投资回报 率、利润率、市场份额、销售收入增长率、主营
11、业务收入等方面。若考评合格， 则其绩效年薪及奖励会在次年年初一次性核发；否则将其绩效年薪的 20%左右留 在企业，于下一年末考核后发放。其它人员的考评，则将其季度考核结果、年度 考核结果进行汇总，并将考核结果进行汇总，按考评结果对员工给予奖惩。 。一 般而言，只要按部就班的完成工作任务，都能够得到相应的收入。 3.3 汉森公司绩效考评满意度调查 为对公司的现存绩效考评体系进行分析，进一步为掌握汉森公司绩效考评中 存在的问题，了解员工对公司绩效考评制度的意见，我们针对公司现有员工以问 卷调查的方式进行了一个调研。本调查共发放问卷 100 份，收回 95 份。调查内 容涉及到绩效考评是否有待改进、
12、考评指标是否科学、考评指标的权重值是否合 理等内容。以下是对调查情况的汇总： 1、绩效考评体系满意度根据问卷调查结果，在收回的 95 份有效问卷中，大部分员工对现 行绩效考 评体系不满意。在对“您对公司目前的绩效考评制度是否满意”的调查中，69% 的员工选择了不满意，满意的仅占 25%，另有 6%的员工选择了不确定。见表 3-3。要有以下几点：（1）区别对待各岗位的考核指标及权重；（2）规范考评程序；（3） 增加考评结果的反馈渠道，增强反馈机制，使得员工能根据考评结果真正了解自 身不足以进一步改进。 3.4 汉森公司绩效考评体系存在的问题剖析 通过对汉森公司绩效考核体系的分析及对问卷调查的分析
13、汇总，发现汉森公 司现有绩效考核体系主要存在着以下几个方面的问题： 1、绩效考评目的单一，导向不明确 正如问卷所反应的，汉森公司进行绩效考评的目的仅仅是作为发放薪酬的参照基准，是为了考评而考评，考评的实施并不能提高员工的工作绩效，从而丧失 了其原本应该具有的作用。绩效考评的不能对员工培训、薪酬结构的调整、员工 能力的开发与提升起到导向作用，并不能有效的促进公司及员工绩效的有效提 升。 2、绩效考评指标及权重不科学 汉森公司进行绩效考评，其最终目的是为了增加营业收入、产值及利润等经 济指标，以至于盲目追求这些经济指标而忽略了从长远的角度促进公司的发展。 公司的绩效考评指标不全面，忽视了对员工工作
14、中态度和能力的提升的关注，忽 视了客户服务等方面，使得“德、绩、勤、能”四个考评方面不能有效的结合， 考评不全面，未能形成系统的考评体系。而且，公司对诸如工作态度、工作能力、 创新能力之类的非经济指标，没有明确的考评标准，考评表格设计粗陋，使得绩 效考评难以得出客观、量化的结果，只能依靠主观感觉。此过程将不可避免的会 涉及到个人感情因素，主观性太强，可操作性较差，从而使得绩效考评失去了原 有意义。 此外，汉森公司虽然对各层次的岗位员工实行了不同的考评机制，但是依然 存在着岗位层次不分明，各岗位考核指标及权重趋同、各层次员工不同岗位的指 标权重趋同。指标权重的趋同导致各岗位员工的贡献程度差别难以
15、体现，从而削 弱了被考核者对考核结果的信服度。甚至，在辅助内人员及普通管理类人员等某 些岗位，并没有设定量化的指标权重，不能通过指标权重的指引，突出不同岗位 的主要目标，引导员工绩效、能力的提升。 3、考评方式粗犷 通过分析汉森公司绩效考评情况，发现公司除高层管理人员存在着责任书和 绩效考评表两种考评方式之外，对其他岗位员工的考评主要都是通过绩效考评 表来实现。而绩效考评表中的考评指标主要依靠公司职位说明书中的 工作职责来确定。不同职位的员工其工作职责不同，考评指标也应随之变化。但是，实际 情况是，汉森公司为简化考评过程，采取一刀切的方式，对各个岗位员 工的考评都采用同一张绩效考评表，没有结合
16、岗位职责、考评对象、目的有针对 性的对考评表进行细化，从而使得绩效考评表“广而不细” ，考评内容粗象：对 某一岗位应详细考评的内容没有，不需要进行考评的却进行列出大量考核指标。 考评表流于形式，可操作性不强，员工为应付考评只能围绕着考评表上所列出的 粗象的内容打转，使得汉森公司的战略目标的实现缺乏有力的支撑。 4、绩效考评的沟通机制不健全，缺乏反馈机制 公司制定考评方案前，应让各层次、各岗位的员工了解考评目的、重点、方 式及考评结果的奖惩方式，从而让员工知晓、理解公司的绩效考评制度，减少绩 效考评实施过程中的障碍与冲突，让员工认识到绩效考评并不是为了惩罚员工， 而是为了提升公司、员工的绩效水平，促进企业的发展及经营战略的实现。但是， 实际上，汉森公司绩效考评制度的制定是由总经理、人力资源部闭门造车直接制 定，并没有员工的参与，也并没有吸收员工的意见。绩效目标的确定也是由公司 领导直接安排，没能结合公司的特性与实际需求，考评制度难以发挥其应有作用。 考评期间，在考评者与被考评者之间没有有效畅通的沟通渠道：一方面考评 者、管理者没有在考评过程中不断的对员工绩效予以反馈及指导，为
