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1、肉类品牌开店模式下的渠道控制力之辩肉类品牌开店模式下的渠道控制力之辩(文章开头的引子部分暂不用。因为文章是专题的一个部分，专题有一个统一的引子)时至今日，双汇“万店”计划早已成了昨日梦想，目前河南省外的店多已关闭，省内也是边开店边关店，其它如雨润、金锣、众品等连锁店市场表现也是差强人意。 （公开数据说的是：双汇连锁商业公司在全国建有 3 个省级商业公司、318 家双汇连锁店，4000 多个特约店，2000 余名员工。2004 年销售额 11.86 亿元，在全国连锁百强中排名第 63 位。哪个说法对呢？）门店业绩差、加盟店主积极性不高、专卖店内挂羊头卖狗肉、企业产品销量比例太少、厂家的陈列、促销
2、、库存、信息管理等要求难以贯彻等似乎是这些企业开店模式失败的根源，这样所谓的通过开店模式提高渠道控制力的意愿和梦想也就没有着落了，是继续坚定不移地将开店模式走下去，还是回过头来屈从于传统渠道中的经销商和 KA 渠道的大型卖场？许多企业游离不定，六神无主，不知何去何从。种下龙种收获跳蚤开店模式为何没有发挥出应有的渠道控制力但这所以开店模式没有发挥出应有的渠道控制力。主要原因如下：1.对渠道控制力认识存在误区，渠道控制力源自渠道盈利力。增强渠道的控制力并不是让渠道成员在企业的规范管理之下更听话，而是在规范管理之下，帮助渠道成员获得满意甚至是超越期望的利润而产生的持久忠诚。无论我们能如何控制经销（代
3、理）商或终端成员，也只能停留在其行为上。因为如果他经营你的产品却不能带来利润，一切都要是假的！厂家真正能控制渠道的源动力应该是给他带来的利润， “销量小的产品一定要有大的利差，利差小的产品一定要能走量” ，这也是规律。在上海送一桶饮用水需要一元钱人工费，你能理解二批商经销可口可乐一箱只能挣五毛钱的实事吗？可口可乐的二批为什么还愿意去做，是因为可口可乐强大的品牌拉力可以帮二批带货挣钱，这才是真正的渠道控制力！而在开店模式中失败的大多数企业把主要精力都放在对了加盟店或自营店的业务管理上，忽视了渠道的盈利能力的有效提升上，似乎统一了形象、统一了商品、统一了价格、统一了服务标准等，但是即便是听话的加盟
4、商，企业也不能保证他能有满意的盈利！没有满意的盈利，自营店持续亏损，难以为继，加盟店忠诚不再，阵前倒弋就是正常现象了。2.忽视对消费者也是渠道的组成部分，缺乏对消费者的充分关注。谈到渠道，我们往往会忽视消费者这个重要的成员，一般的概念只会是各级经销商。我们都知道渠道有“推力” 、 “拉力”一说， “推力”来自于各级经销商，但实际上真正的渠道控制力来自于消费者的“拉力” ，即消费者的认同才是厂家渠道控制力的源泉。而失败的企业却没有对消费者给予充分的关注，对目标消费群体的数量、质量，目标消费者的消费需求，加强与目标消费者的沟通，实现高效的品碑传播，获得更大的品牌认同和忠诚。从而导致终端购买力弱，终
5、端销量不能有效增长，门店盈利能力不断有效提升。（双汇没有充分关注其消费者，而能做到目前 200 亿的销售规模，这是说不通的。另外，这里是否要区分两个概念：作为产品的消费者，和作为门店的消费者。一个人可能既是产品的消费者，又是门店的消费者。这两者有重叠的部分，但也有显著的不同。双汇与其产品消费者的沟通还是不错的，否则不会做到目前这个规模；但双汇与其门店消费者的沟通可能是有问题的。这其中的问题是什么，需要具体结合双汇的门店来详细讲清楚。目前这么谈，失之泛泛。 ）3.企业还没有真正找到成功的连锁经营运作模式。我们知道加盟连锁店或自营店的拓展就是为了复制成功模式，但一些肉制品企业在诸如招商策划、选址及
6、商圈分析、商品结构及货品采购、配送模式、店面设计装修、加盟培训、门店维护、业务员管理等方面缺少经过实践检验的成功运作模式。连锁的本质是复制成功，但我们却没有真正的持续研究成功的因素，客户拓展、选址及商圈分析、商品结构、消费者分析等关键要素上尚没有提炼真正经得往市场考验的赢利模式；（这些做得不到位的地方能否详细展开谈谈，让读者看到什么是不足，怎么做是不对的）4.管理模式落后，管理方式粗放而低效。商业连锁模式没有完全摆脱传统渠道粗放的运作模式，如加盟商的发展还会寄希望是找代理商，然后一个代理商开几家门店，企业的管理只能停留在代理商层次，没有实际沉到终端；内部管理粗放，对于强调服务的商业连锁业态，没
7、有一个快速高效的反应机制就别揽这个活（这个快速反应到底要多快速，举例说明能让读者有更清晰的概念） ，如果对质量问题还是其他管理问题，都不能及时得到解决；本来周末应是旺销时期，但偏偏出现断货，专卖店没有货卖，如何稳定消费者、如何提高信誉度？门店管理还很粗放，一是缺乏专业性，更多的只是关注表面上的统一，如装修形象、门店布局、统一服装等等而没有做细关键成功要素如选址或商圈分析、商品结构（联采或地采） 、统一服务标准等。提升门店盈利水平才是增强渠道控制力的核心和根本在商言商，利润的最大化是每一个经销商的第一要求。只有帮助并满足经销商利润最大化的基本要求，渠道的控制力才能最大化。提升门店的赢利能力至少要
8、考虑毛利与销量两个因素，肉制品生鲜超市加盟店的销量可能没有流通渠道多，但 13%以上的毛利要比传统高，这种高的毛利水平来自品牌无形资产的变现，并且由于加盟店的统一展示作用，反过来又增加了品牌的价值，这应是一种良性循环。那么如何提升和确保单店满意的盈利呢？ 1.首先要从消费者的角度给连锁专卖店定准位。专卖店的目标顾客一定是企业的高端消费群，他们相信专业、求放心、要面子、图方便、价格一定不是第一考虑要素等等，然后根据这种定位去指导经营的一切工作，时时把满足消费者的需求当成努力的方向，才是真正有效提高渠道控制力的措施。 （如何根据这种定位，构架专卖店，不妨详细谈谈）2.要切实做好加盟程序中“选址及商
9、圈分析”环节，确定商圈范围、科学分析商圈内消费者的购买行为和购买潜力及竞争对手的特征，提供连锁店经营的指导依据：如设立商品结构、提供何种服务、如何做促销等等。这是专业性很强的营销工作而且至关重要，但现在的连锁企业在商业拓展时往往只是走个形式，做出来吸引加盟商的投资收益分析连自己都说服不了。（举例说明，让读者看到其荒谬之处）3.优化商品结构，提高商品的把附加值。能支撑加盟店的商品，或是利润高的单品（或服务） ，如品牌服装，或是商品结构丰富，如现代超市。肉制品企业如何设计自己生鲜超市的产品结构才能支撑加盟店的赢利要求，是强调生鲜的特色还是提供一站式服务的便利等等，都是很值得研究的问题。（不妨深入探
10、讨一下，说出你的看法）4.建立高效的物流配送系统。肉制品商业连锁因为冷链配送的特殊要求有一个规模效应，在开发加盟网点时一定要考虑配送路线的方便性及配送成本，或者考虑在区域市场建立中转配送中心，如利用当地的直营店或大的加盟店或办事处等完成此功能。5.统一管理，复制成功。加盟商受许的不仅是商品，而是整个模式，是总部经过长久反复的实践印证，具有绝对科学和市场优势的成功模式，包括品牌标志、店名、商标、经营标准、产品和服务的质量标准，经营方针等，都必须按照总部的全套模式进行统一管理。如果加盟商不能理解和贯彻模式的精髓和要求，模式的市场优势就无法体现。6.加强品牌形象建设，提高品牌美誉度和忠诚度。重视的加
11、强品牌形象建设除企业加强媒体商业广告和公关活动之外，更要加强终端的品牌生动化建设，从门店硬终端和软终端建设（门头、橱窗广告、产品介绍、店内墙面广告、产品陈列、人员礼容、服务态度、促销活动） ；要加强终端销售人员与消费者的一对一沟通，热情接待、介绍产品、征询建议、适度赞美、消除异议、礼貌送别，增加消费者对品牌产生良好而持久的印象；开展社区公关活动，如某肉类品牌为促进社区自营店的销售，与街道办事处合作开展送文化进社区活动，为丰富社区居民文化生活的途径，加强品牌宣传，获得强烈认同，从而有效带动终端销量的快速提升。从以上分析来看，企业通过开店模式根本目的在于通过提升对渠道的控制能力，提高渠道的稳定性和忠诚度，降低渠道运营成本，最终实现企业和渠道成员利润的最大化。所以我们认为渠道的控制力不能只停留在让渠道成员如何“听话”的层面，因为那只是行为上的控制，而是企业通过规范化和高效化的渠道管理机制，不断提升渠道成员的赢利能力，才是企业真正意义上的渠道控制能力。
