中远集运的员工忠诚度诊断和对策

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1、中远集运的员工忠诚度诊断和对策中远集运的员工忠诚度诊断和对策第二章中远集运及其员工忠诚度现状 2.1 中远集运简介及人力资源管理概况 2.1.1 中远集运简介 中远集装箱运输有限公司（Cosco Container Lines Limited）简称中远，世界三大航 运企业之一，承运着全球七分之三的集装箱货源，是中华人民共和国 53 家由中央直管 的特大型国企之一。中远集运凭借着强大的直班轮运输实力和完善的全球代理网络，构 建全球一体化的集装箱运输服务平台；建立健全遍布全国的驳船航线网络；2000 年又整 合了汽运、铁路资源，畅通联运渠道；运用中远 IRIS-2 全球集装箱信息管理系统，实现 网

2、上信息查询、网上货物跟踪和全程服务电子化。 集装箱码头的建设近两年也成为中远的投资重点，尤其在珠三角地区。2004 年中远 集运选定南沙港作为华南地区的重点拓展基地。将多条国际集装箱航线直挂南沙港，其 在南沙的箱量位列外贸出口重箱量首位。不仅如此，三年前，中远加盟了广州港南沙港 区二期工程 6 个集装箱深水泊位的建设投资。2005 年初，中远就计划进一步加大在华 南地区的发展力度。亚美航线方面，SEA 线从南沙开港的时候就开始靠泊，至 2005 年 底已经增加一倍的运力；近期航线取消挂靠宁波，此举可以提供华南至美西更加便捷的 服务。亚欧航线方面，AE4 线运力投入不断加大，目前原 5500TE

3、U 型船舶已全部升级 扩大为 7500TEU 型船舶，单船舱位扩大至 2000TEU。但是，狂飙的舰队却遭遇暗礁。 从 2007 年下半年开始，全球航运业陷入衰退，集装箱运价急剧下滑。国际集装箱租船 运价指数在 2008 年内下跌近六成，航运价格甚至不到高峰时的 1/10。 2005 年公司提出了“全球发展，和谐共赢”企业文化价值理念。但在中远的企业文 化建设中，存在一定的问题，如金字塔型的组织结构带来的问题：某些机构和部门存在 官僚倾向，决策效率不高，组织中等级森严；在知识经济时代，对员工职业生涯规划缺 乏应有的重视，不利于调动员工的积极性；另外，在中远深层次的文化中，还存在传统 的中庸思想

4、，部分员工缺乏竞争意识、创新意识等。航运市场竞争的日趋激烈和 COSLINA 在香港的成功上市，要求中远集运必需不断的完善优化自己。 2.1.2 人力资源管理概况 1员工的构成及特点中远集运目前的员工构成主要有全民合同制员工、劳务合同制员工和 临时租赁员工 三种。其中全民制合同工主要集中在管理岗位和专业业务岗位，劳务合同制工主要分布 在一线销售岗位和航线操作岗位，临时租赁员工一般用于后勤辅助岗位，也会用于在实 在无法承受工作负荷的航运旺季做机动调配。 公司员工的学历年龄结构如下表 2-1 所示：16从中远集运员工的学历构成情况来看，绝大多数是属于知识型员工。知识型员工一 般有着更高的心理预期，

5、很看重自己的职业发展，希望赢得更多的尊重和理解。他们在 社会地位、组织地位、个人价值及自我实现等诸多高级需求上表现出更多的渴求。知识 型员工相对来说在公司决策中的参与机会、参与程度、决策贡献等方面体现了自己独特 的价值或能力，并能为企业带来超额的回报。 社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得知识型员工跳槽相 对容易。通常而言，越高的专业忠诚度将导致较低的企业忠诚度。往往是这个行业的精 英份子在职场自由纵横，对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的 是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。他们无意识的将对企业的忠诚转化 成了对专业的忠诚。40人力资源部资料显

6、示，中远集运内拥有高级职称或硕士文凭以 上的员工的平均任职年限更短一些，在没有升职空间的情况下，他们在三年内一般会选 择离开公司；而普通的员工则选择了留在中远，有比较长的工作年限，尽管他们也对公 司满腹怨言。 中远集运员工的另一个特点就是队伍年轻化，其中 20-30 岁年龄的员工占员工总数 的 51%。而且相对集中在一线的业务部门，需要具备大量的专业知识。超过 40 岁以上 的员工只占 15%，他们绝大多数担当着各层级的领导职务。中远集运的历史已经超过六 十载，也就是说除了那些正常退休的人员外，有很大一部分人选择了离开了公司。根据公 司人力资源部提供的数据显示，中远集运在 2006 年至 20

7、10 年近五年招聘的 趋势是越来越向高端发展，非常注重应聘者的学历、背景和相关工作经验。如下表 2-2 所示：17 招聘是企业的过滤器，也是员工忠诚度管理的第一站。中远集运的招聘确实为企业 汇聚了不少的人才，但从上表中可以看出中远集运在招聘时仅对求职者的外部条件做出 了明确的界定，但该求职者在以往工作历史中的道德准则和行为表现如何，公共道德和 职业道德如何，个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度及改造难度等等内在的条 件却未引起足够的重视。在招聘环节中，应注重对品德的考核。通过求职者的申请材料、 面试、设置开放性题目并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪 些企业工作过、平均

8、工作时间长短、对上级(同事)的看法、离职原因等等，一个频繁换 动工作的人在其主观方面一定存在问题，忠诚度的建立难度较大，企业在招聘中要清醒 地认识到这一点，通过这些可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。 2薪酬福利政策 薪酬作为一个企业中的激励因素，其作用就是以物质手段激励、鼓励员工发挥其工作的积极性和主动性，努力为企业创造绩效。薪酬的合理性是薪酬激励作用是否能发挥 的直接作用因素。 面对 08 年金融危机，中远集运出现了经济效益的滑坡，于是从上到下在薪酬方面 做出了一次较大幅度的下调。在充分考虑当前外部环境和市场薪酬水平变化下，实行员 18 工薪酬水平与公司经营业绩挂钩，董事会一致同意 20

9、08 年公司高管人员薪酬总水平较 2007 年降低 30%左右，其他员工薪酬总水平较往年下调 10%。但 2009 至 2010 年整个 经营形势有所好转的情况下，员工薪酬也没有恢复到 2008 年以前的水平。人力资源部 门的解释是公司的固定成本增多了。 现阶段，中远集运的薪酬福利是由以下几个部分构成的：固定的基本工资，由公 司人力资源部门按照标准统一发放。也就是说这部分薪酬是固定不变的，没有竞争力， 产生的激励作用相当微弱。工龄工资规定为每人每年 8 元,那么一位新入职几个月的员 工,与工作了三年的老员工,在工作效率上存在一定差距,但是在薪酬方面的差距很小。期 望长期在公司工作的员工看不到技

10、术以及长期服务年限带来的收益，长此以往，容易萌 生离职的念头。与绩效挂钩的浮动奖金，由各部门的负责人二次分配。季度奖、年 终奖、特殊贡献奖按各部门贡献值考核发放，由部门负责人二次分配。但以上所谓的二 次分配并没有建立在公平公正的考核制度之上，即月末或年末，人力资源部门交一张部 门下属的清单给部门经理，由他根据该员工的工作情况进行考评打分，而且考评的结果 从未反馈给员工。因此，这样的考核仅仅是流于形式，很容易产生集权和偏私的不良后 果。依照国家、地方的有关规定，为与之签定了劳动合同的职工，建立了养老、医疗、 工伤、生育、失业等五项基本社会保险关系,并缴纳了住房公积金。完善而丰富的福利制 度对于吸

11、引和保留员工是非常重要的，可以提高员工对公司的自信心和期望值。中远现 行的福利项目仅仅是政府规定企业必须执行的最基本项目，是强制性福利。对于这种福 利项目，企业和员工都没有选择的自由，企业只是按照政府要求根据标准执行。公司没 有结合员工的实际需要，设计出真正能够激励员工的福利项目。 3.培训政策 为了提升中远集运口岸代理的信息化应用程度、增强中远集运的综合竞争实力，实 现全球电子化商务订舱和全程国际集装箱跟踪查询，2004 年初，中远集运花巨资从东方 海外购买进了 IRIS-2 系统,2005 年又与北京紫光技术集团联合开发了 SEALINK 系统。 这两套系统在资讯发展部的支持下已经在客户管

12、理、营销机制、运价控制等深层次的应 用方面取得了较好的成绩。在此良好的形势下，中远集运于 2009 年又推行了 MIS 系统 （管理信息系统-Management Information System）系统，2010 年上线运行 CORIS 业务 系统。 因此，中远集运为了推行这些系统的顺利运行，安排了密集的员工培训。业务系统 的员工培训每周三次，每次 120 分钟，持续时间为一年左右。不同部门的员工分批次、19 分时间段的参加。按工作制度设置考勤、请假规定。培训完毕后进行考试，实行竞争上 岗。 除此之外，人力资源部门对新入职的员工还设置了上岗培训，主要内容是关于公司 的各项政策、业务流程等。

13、对集团的高级管理人员还有委托式培训，如委托某高校举办 MBA 学习班，联合货代协会举行的货代资格证的考试，国际研箱师的培训等。 所有的培训时间都是下班以后，以及周末等非工作时间。 这些培训在一定程度上提高了员工的业务技能，但同时也让员工疲惫不堪，在繁重 的工作之余，还要抽出大量的休息时间来参加培训。特别是给一些离家比较远的职工， 身体状况不是很好的中、老年员工带来了很大压力。 4绩效考评中远集运的绩效考评主要分为月度考评和年度考评两种。 每月月终，部门经理将对其所属下级员工进行绩效考评打分，分数从 10 分至 20 分 不等，共分 5 个区间。这 5 个区间分别对应不同的奖金级别。也就是上文所

14、提到的浮动 奖金的二次分配。这里的评价者只有部门经理，评价时难免会因自己的主观喜好有所偏 颇。但公司人力资源部的看法是这样放权给部门直属经理，有利于管理下属员工，提高 执行力度。 年度绩效考评在每年年末进行，通过人力资源系统在网上完成。针对员工过去一年 的整体工作表现进行 360 度考核，就是由被评价者的上级、同事、下级和客户以及其本 人担任评价者，进行 360 度全方位评价。考核完毕后，将各个评价主体的评价结果收集 整理，与事先制定好的考评标准进行比较，根据设定的不同权重来判定打分，进而得到 最后量化的员工绩效分值，实行末位淘汰制。 5员工发展 员工对于工作的期望绝不仅仅是物质的回报,他们还

15、希望能从工作中有所收获,找到 自身的价值。这就要求组织必须满足他们自我实现的需要,为他们提供施展才能的舞台。 中远集运主要通过通过职位梳理和确定核心岗位等方法,结合企业发展战略设置职业发 展通道,提供管理、技术、职能、营销等多种职业发展路径供员工选择。 中远员工职业生涯发展的主要模式是“垂直”的职业生涯发展线路即“职务/职位变动 发展” ，这种发展模式要求员工达到目标职务/职位所应具备的能力、素质等条件，员工 总是在能力或素质达到一定水平后，才能上升或被提升到更高层面的职务/职位。这里面 领导认可是个很关键性的因素，主要牵涉到的是两个层面的负责人：由直属经理推荐，再 通过人力资源部门审核，最后

16、由公司高层负责人进行办公会讨论通过。 6员工沟通 中远集运上下级的沟通中的 25%是来自面对面的语言沟通，30%依靠电话、手机等 通讯设备交流，而剩下的 45是采用非语言沟通，如电子邮件、文件等。公司每年举办 一届职工代表大会，但平时不鼓励越级汇报。 每年六月在网上开通中远员工满意度调查系统（COSCO Employee Satisfaction System,简称 ESS)，该系统调查问卷的设置主要是参考 Gregson(1990)的 JDI 短式量表, 并加入中远企业特点上做进一步修正而形成的,包含工作本身满意度、上级满意度、同事 满意度、晋升满意度和薪酬满意度五个维度，每个维度分别设置 4 个项目，共 20 个项 目。所有员工一律采用匿名的方式，在规定时间内完成问卷并提交系统，由人力资源部 门做统计分析，并提交给公司高层做为企业改进计划的参考。 2.2 中远集运员工忠诚度现状 2.2.1 员工流失率上升 作为大型国企的代表，中远集运一直以来以员工的低流失率闻名。但近年来，员工 流失率已经呈现逐年上升的趋势。集团内部调查结果显示：仅 2010 年，正式员工