基于平衡计分卡的战略目标绩效管理在比亚迪的设计方案与应用

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1、基于平衡计分卡基于平衡计分卡的战略绩效管理在比亚迪的设计与应用的战略绩效管理在比亚迪的设计与应用第四章比亚迪公司 LCD 工厂绩效管理现状 以及存在的问题 比亚迪股份有限公司(以下简称“比亚迪公司 )创立于 1995 年，是一家香 港上市的高新技术民营企业，在香港股票市场有两家上市公司，分别是比亚迪股 份有限公司(比亚迪股票代码：121 1HK)和比亚迪电子有限公司(比亚迪电子股 票代码：0285HK)，现拥有 IT 和汽车两大产业群。比亚迪公司在广东、北京、上 海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近 1，000 万平方米，并在美国、欧 洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事

2、处，现员工总数已超 过 13 万人。2007 年销售收入达 212 亿元人民币，2007 年被评为“中国顶尖企业 100 强“(第 81 位)(福靠斯)。 41 比亚迪公司 LCD 工厂绩效管理现状 411 比亚迪公司及 LCD 工厂情况介绍 比亚迪公司 IT 产业群共有十个事业部，其中 LCD 工厂隶属于第四事业部，现42 LCD 工厂经营与绩效管理存在的问题 从 2003 年开始，LCD 工厂就在集团公司的指导下建立起集团公司统一制订的 KPI 绩效管理系统，包括详细的岗位说明书和管理人员选拔与淘汰制度，实行了按 月和季度浮动的薪酬管理制度，重视员工的积极性和创造性，提高员工的工作效 率和

3、基本素质。通过建立这套绩效管理体系，LCD 工厂在一定时期内实现了管理水 平和综合绩效的提升。但是随着市场竞争的激烈程度逐步增强，现有的绩敬管理 体系已经难以满足工厂战略调整和持续发展的要求，具体表现在： 从财务指标看，由于 LCD 工厂采取增长性战略，在行业内，以扩大销售额和 占领市场为目的，以较低的价格去应对市场上的其他对手，导致利润快速下滑， 以 2005 年为例，销售额约 1300，000，000 元人民币，库存和呆滞物料超过 230，000，000 元人民币(其中 1 年以上呆滞产品和物料占了 60以上)，应收帐款约 1 70，000，000 元人民币(1 年以上账期超过 90，00

4、0，000 元人民币)当年亏损超 过 30，000，000 元人民币； 下表为 2004 和 2005 年 LCD 工厂的基本财务报表从客户的反馈看，很多客户认为比亚迪公司的 LCD 产品的性能和质量与日本 和韩国的厂家有比较大的差距；另外，对于一些关键性的原材料，在市场紧张的 情况下，往往得不到供应商的支持，导致在市场需求旺盛的时候，客户得不到比 亚迪的支持，客户的怨言比较大。 从工厂的管理上来看，设备的稼动率只有 60左右，产能占用率约 75，产品 合格率不到 85(行业内约为 90)；由于工厂业绩不好，根据公司规定，所有人 员在下一年度不能调薪，不能升级，人员流入冻结，因此工厂内人心浮动

5、，员工 工作没有激情，通过与下属管理人员的访谈得知，很多管理人员对公司的管理提 出质疑，他们认为，公司实施绩效考核后，他们工作认真努力，也非常辛苦，每 个月也都出色的完成了公司制定的目标，为什么到年终的时候没有办法加薪和升 级?特别是一些刚毕业的大学生则认为，与他们同时毕业分配入其他部门的同学 很多都加薪和升级了，他们觉得自己也非常努力，为什么公司对他们不公平?因 此，LCD 工厂的很多人员都有调入其它部门的打算：我们召集各部门的经理，对从 2003 年以来 LCD 工厂的经营状况进行了反思，大家一致认为，LCD 工厂的经营战 略和绩效管理是出现问题的关键，特别是我们没有把工厂的战略和绩效管理

6、有机 地结合起来，具体表现在以下方面： (1)LCD 工厂缺乏清晰的战略 虽然公司给 LCD 工厂下达了任务，但是我们在与公司沟通的时候，只是对现 有的客户在今后卜 2 年的销售量进行了大略的估计，对于利润方面则认为随行 就市，很难预先计算出来，因此估计净利润应该会在 3以上，至于完成的程度， 则认为主要跟自己的努力程度和市场因素有关系，而没有认真去思考应该采取什 么样的策略以及采取怎样的步骤去达到公司要求的目标。在销售策略上，对于销售部门的订单基本上是照单全接，按照接单顺序安排 生产，由于大多数都是低端产品，市场竞争激烈，为了与竞争对手抢占市场份额， 因此在价格上进行了恶性竞争，导致利润率低

7、下。在采购策略上，由于国外供应 商不能够满足低成本的要求，因此引入了多家国内供应商，但是产品的品质普遍 比较差，造成客户投诉不断；生产管理方面，投入大量精力提升良品率，但收效 甚微，对 LCD 工厂的影响太大。 (2)绩效管理与战略目标脱节 尽管 2005 年 LCD 工厂整体的绩效完成得不好，但是各个部门的 KPI 考核成绩 都比较高，各部门的绩效目标都完成得非常好，部门之间的差距非常小，基本上 都是在 90 分以上，没有一个部门低于最初设定最低限 65 分。究其原因在于各部 门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出 的，是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

8、LCD 工厂在各个部门的 KPI 指标 和量化标准设定后，需要集中进行开会讨论确定最终的绩效考核体系，因为没有 与工厂的战略挂钩，因此最终的 KPI 指标体系基本上是按照各个部门自己设定的 目标和量化标准。即使有一些管理层认为的关键性指标，例如生产良品率，最初 订立的目标比较高，生产部门认为难度很大，他们不能完成，为了达成共识，因 此在绩效考核中，考核的标准比较松，即使没有完成目标，对生产部门的绩效分 数影响也不大。 (3)将绩效考核等同于绩效管理 比亚迪公司将工厂业绩与工厂员工的绩效挂钩，但是 LCD 工厂只是简单地用 绩效考核来代替绩效管理，没有认识到绩效管理的重要性。只是将绩效管理当作

9、公司的必须落实的一项政策而被动地执行，在员工当中没有进行广泛地宣传，没 有真正地将绩效管理落实到每一位员工。体现在执行上就出现了大家对绩效管理 的学习热情不高，在制定绩效目标设置时缺乏科学的分解工具，绩效考核指标体 系也没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，指标的设立过于简单，基本 上是各个部门自己给自己设定指标，设定的指标很多都没有量化，即使量化了， 也是各个部门自己设定量化的标准。因此，只有在月木的时候，需要进行绩效考 核的时候和落实考核分数时，大家才注意到制定的指标没有科学性，因此提出了 很多意见，针对这些意见，笔者归纳了一下，主要有以下几种： 绩效考核指标不科学，量化标准也不科学，

10、因此不能作为考核的标准；因 为指标的量化与部门经理的个人的关系很大，在上司面前比较强势或比较保守的 部门经理，指标制定就会比较松，在上司面前比较弱势或工作要求高的部门经理， 指标制定就会比较严格。 绩效考核值也不能横向相比，也就是部门之间不能相比，因为业务类型不 同，考核的指标也不科学，横向考核导致不公平，会打击大家工作的积极性； 绩效考核可以进行纵向考核，即可以考核同一个部门不同时期的工作进展 情况，因此只需要进行部门内部的考核，部门之间不需要考核： 绩效考核不能作为评价部门经理能力的标准，经理的个人能力与部门的绩 效考核关系不大，因为部门不同会造成工作的难易度不同，有的部门会比较轻松， 像

11、人事、财务等部门，有的部门难度比较大，例如研发部门和生产部门。因此， 不能够依据研发部门和财务部门的考核值来评判两位部门经理能力的差异； 很多部门的经理还认为，绩效管理的目的是鼓励员工朝着更高的目标去努 力，因此绩效管理应该是重奖励轻惩罚，因此绩效考核只是让大家明白，今后的 努力方向，以此，不能够以此作为考核的依据；根据 LCD 工厂实施绩效考核的结果来看，没有取得好的效果，绩效管理在 比亚迪公司甚至在中国公司，由于没有与中国文化相结合，肯定行不通，因此建 议实行目标考核制。 (4)绩效管理形式化 LCD 工厂虽然建立了员工绩效档案，因为大家只关注考核结果，因此都对自己 的目标和考核方式比较在

12、意，在设定目标的时候故意设定比较容易完成的目标， 指标的量化也比较宽松，对其它部门的指标基本上不去发表意见，大家都担心相 互攻击造成整体的绩效比较差，因此彼此都心照不宣，月底、每季木和年底，大 家才会去关注绩效考核表，但往往是敷衍了事，因此出现了绩效考核表中有许多 错误，其中有很多人为错误，也有指标考核方式被私自修改变相提高绩效考核分 数的，不一而足，也造成了绩效考核档案的水分太大，基本上是报喜不报忧，由 于各个部门的绩效考核成绩都不错，比亚迪公司设定的绩效辅导也就没有真正落 到实处，从而使绩效管理流于形式。 分析比亚迪公司 LCD 工厂经营和绩效管理出现的问题可以发现：LCD 工厂没有 清晰

13、的战略，只是简单地将公司制定的目标作为战略，在销售、采购和生产管理 上选择的策略不正确，也没有为执行战略或管理策略而制定相应的绩效管理体系， 绩效考核的目标设置的不科学，没有完成业绩目标就变得顺理成章。第五章 LOD 工厂基于平衡计分卡的战略绩效 管理设计与应用 针对比亚迪公司 LCD 工厂经营现状和绩效管理中存在的问题，为使工厂战略 规划得到贯彻和落实，提高公司整体的绩效水平和竞争力，必须建立有效的以战 略为导向，及时地将公司的战略传达到公司员工当中去，通过有效的战略绩效管 理系统，激励所有员工能够众志成城地朝着公司的目标努力奋斗，这样以来，企 业才能创造出突破性的成果，才能获取持续的竞争优

14、势。 51 选择平衡记分卡的战略绩效管理要解决的问题 如何才能把战略执行和绩效管理有机地结合起来，使得企业能够获得持续的 突破性的成长，根据前文讲述，在组织层面和个人层面相结合得比较好的方法是 KPI(关键绩效指标法)和 BSC(平衡计分卡)，BSC(平衡计分卡)可以看作是 KPI (关键绩效指标法)的发展。因此，BSC(平衡计分卡)作为当日仃最有效的战略管 理工具，它提供了一个框架，一种语言，用以传播战略执行和绩效衡量，并利用 衡量结果来把驱动当前和未来成功的因素告知员工，将公司的战略目标逐级向下 分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工需要对目标进行定期、经常性的回 顾，然后可以根据不断变

15、化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调 整，以便公司更好地进行战略的实施。 选定了平衡计分卡作为比亚迪公司 LCD 工厂战略绩效管理的工具，可以帮助 LCD 工厂建立清晰的战略目标，并对战略目标进行科学、合理的分解，同时将战略 目标与员工个人绩效挂钩，绩效又与薪酬和个人发展规划挂钩，通过对战略目标 和个人绩效的定期和不定期的跟踪，建立起基于平衡计分卡的战略绩效管理模式。 52 实施基于平衡计分卡的战略绩效管理的准备 与任何项目的实施一样，仔细地准备工作是构成整个平衡计分卡项目成功的 基础，我们首先就要确定平衡记分卡项目实施的范围和层次。 由于笔者从 2005 年开始一直负责 LCD

16、工厂的管理工作，为了尽快改善 LCD 工厂的绩效，因此聘请上海某公司的咨询顾问对 LCD 工厂推行基于平衡计分卡的战 略绩效进行辅导，成立了各部门经理为委员的平衡计分卡小组，将所有 LCD 工厂 的负责人召集到一起进行了多次的讨论会议，主要关注点是，今后 3 到 5 年，特 别是 2006 年的我们的计划和发展方向，在准备实施基于平衡计分卡的战略绩效管 理后，召集了由各部门参加的准备会议，目的是使所有的管理者都明白实施平衡 计分卡的意义和今后会带给我们的成果，从而在管理层达到了一致。我们认为， 实施平衡计分卡的成功与否与企业最高管理层的支持是密不可分的。 53 战略地图的开发 531 比亚迪公司的企业愿景与战略目标： 比亚迪公司的口号：buiId your dream(成就你的梦想) 比亚迪公司的使命：为包括我们的股东、顾客、员工以及商业伙伴在内的所 有人提供创造和实现他们梦想的机会，比亚迪将勇敢面对挑战，并将永远保持技 术为王、创新为本的企业特色。 比亚迪公司的企业愿景：产业报国、回报社会、增强国力、共同致富，实现 所有中国人创造全