湖南建工集团铁路建设公司项目管理体系设计方案

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1、湖南建工集团铁路建设公司项目管理体系设计湖南建工集团铁路建设公司项目管理体系设计第三章铁路建设公司的项目管理体系的构建分析 要构建铁路建设公司的项目管理体系，必须对该公司的现状、内外部竞争 环境、项目管理中存在的问题和构建项目管理体系的可行性进行分析，在这基 础上，有针对性地解决存在的问题，才能建立符合铁路建设公司自身管理要求 的项目管理体系。 31 铁路建设公司现状分析 湖南建工集团是从湖南省建工局转体组建的，下辖工程施工、设备安装等 六个全资子公司。湖南建工集团本部也从事工程承包业务，本部下设立了四个 区域公司和五个专业公司。2006 整个集团年生产规模已超过 200 亿元，其中 本部完成

2、了施工产值 65 亿元。集团在 2000 年确立了“一流、超越、精作、奉 献”的企业精神，在 2006 年又适时提出了“打造中国建筑航母，真正成为具有 国际竞争力的总承包、总集成的企业集团，力争跻身世界 500 强”的发展战略。 铁路建设公司成立于 2005 年，是集团本部直属的非法人的专业公司，主 要业务范围；以铁路工程施工为主，公路工程施工为辅，工程承包模式采取旎 工总承包。公司现有专业技术人员和管理人员 186 人，其中高(中)级职称 117 人，施工机械设备 625 台(套)。公司业务自 2003 年由公路建设转型为铁 路建设后，已成功地与中铁二十五局合作承建了广深港高速铁路布吉一平湖

3、段 项目、洛湛线永州至岑溪段永州地区相关工程施工 zH 一 1 标段，2006 年完成了 施工产值 25 亿元。铁路建设公司作为集团本部的专业公司，根据集团的发展 战略，也提出了“立足于国内铁路建设市场，创新项目管理，发展成具有综合 竞争力铁路工程承包商”的经营发展战略。铁路建设公司组织机构见图 3t。铁路建设公司管理项目的组织模式主要是采用项目式组织机构。即：公司 承担项目时，从职能部门抽调人员，并从外部补充部分管理技术人员，组成项 目经理部。在工程项目竣工后，所有人员解散，回到原有的单位，处于待岗状 态。该组织模式是对职能式项目组织的硬化，即在公司中成立专门的项目机构 独立承担项目任务，设

4、置专门的项目经理承担项目管理职能，对项目拥有很大 的权利，对项目的资源、人力、设备有相对独立的指挥权。这种组织的特点是 目标明确、统一指挥、有利于项目控制；该组织管理是实行“公司一项目部一作业队”的管理模式，缺点是机构重复、资源闲置、组织效率低、费用高，其 项目的成功与否取决于项目经理个人能力。 32 铁路建设公司内外部竞争环境分析 321 外部环境分析 根据公司自身特点和经营需要，采用 PEST 分析法。即：对政治(Political)、 经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响铁路 建设公司的主要外部因素环境进行分析。 (1)机遇 1)

5、政策环境 建设部已意识到项目管理体系的重要性和实际的可操作性，国家标准建 设工程项目管理规范的主要起草人张青林教授，在 2006 年宣贯该规范的培训 班上指出；“建设工程项目管理规范的灵魂在于：它首次把项目业主的投 资主体的项目管理服务体系和建筑业承包商的管理体系统一起来，对建设工程 项目的全过程进行规范管理” 。由此可见，国家已在推动建筑企业建设项目管 理体系。 2004 年国务院提出了开放铁路建设市场的意见，铁道部 2005 年下发了铁 道部贯彻国务院关于 2005 年深化经济体制改革部署意见 ，同时建设部等六部 委也提出了关于加快建筑业改革与发展的若干意见 ，这些中央及部委的文 件都指出

6、了：铁道部深化铁路建设市场改革，大力推行工程总承包的建设方式， 采取措施鼓励支持其他行业的设计、施工公司进军铁路建设市场。从铁道行业 的政策分析，此时进入铁路建设市场是难得的机遇。 铁路建设公司构建与实施项目管理体系，其目的是为快速适应市场和竞争 的需求，从而提升和强化企业的应变能力。通过建立项目管理体系，不仅可以优化与提升 企业现有的管理水平与管理能力，更重要的是可以形成企业可持续 发展的学习和执行能力。 2)经济环境 2006 年至 20lO 年的“十一五”期间，国家将投资 12500 亿元人民币，建设 1700KM 新线。今年在湖南又将启动长株潭轻轨项目和衡(阳)茶(陵)吉(安) 铁路线

7、项目。从经济环境来说，给中国的铁路工程建设和铁路建设公司将带来 百年难遇的机会。 3)社会环境 随着人们的生活水平提高，追求“快速、安全、舒适、低价”的交通意识， 铁路与高速公路、航空、水运等其他运输工具相比，有很大的优势，这给铁路 工程建设带来了巨大的发展机会。 4)技术环境 实施企业项目管理，构建企业项目管理体系，可以给企业带来以下的竞争 优势：以目标为导向的决策方式，可使高层决策更加科学化、系统化；可以对 整个企业的经营活动监控更加严格；具有更柔性的组织结构，可以使企业反应 更为敏捷；能促进团队合作和人才培养；可以促进企业文化的建设；可以降低 企业的管理成本。 铁路工程与公路工程的管理模

8、式和施工技术基本上相同，同样是由路基、 桥梁、隧道、涵洞等专业工程组成，唯一不同的有轨道和“四电” 。铁路建设公 司自 1997 年承担湖南耒宣高速公路后，共完成了 600 余公里的公路工程，后 与中铁二十五局合作，承担洛湛线永州至岑溪段永州地区相关工程施工 ZH 一 1标段的铁路工程项目，2006 年底圆满完成了广深港高速铁路布吉一平湖段项 目(造价 2 亿元)，现在已经初步掌握铁路工程的施工经验和知识。目前铁道 部非常重视承包商的公司项目管理体系的建设，但完善的、成功实施的案例几 乎没有。铁路建设公司建立项目管理体系将提升公司的品牌，增强公司的核心 竞争力。 (2)威胁 美国哈佛商学院波特

9、教授在竞争战略一书中，提出了决定行业竞争环 境的“波特五种竞争力量模型” 。五种竞争力量包括：新进入者的威胁；供应商 的议价能力；购买者的议价能力；替代品的威胁；业内竞争对手的竞争。 1)业内竞争对手的威胁 目前国内的铁路工程的建设已被下面这两个集团垄断，是业内主要竞争对 手。 中国铁路工程总公司旗下有中国海外工程总公司、中铁一十局，中铁隧 道集团、中铁建工集团有限公司等 14 个子公司。据财富杂志公布 2005 年 中国公司进入全球 500 强的名单，中国铁路工程总公司以 15293 亿美元的营 12 业额，排列在第 441 位。 中国铁道建筑总公司旗下有中国土木集团公司、中铁十一二十五局、

10、中 铁隧道集团、中铁建设集团有限公司等 19 个子公司，2005 年以 14138 亿美元 的营业额，进入世界 500 强的第 486 位。 2)新进入者的威胁 铁道部在逐步放开铁路建设市场，国内的大型建筑承包商如：中国交通集 团、中国建筑工程总公司、中国港口建设集团、中国水利水电建设集团以及地 方的公路、建筑公司都有能力承担铁路工程建设，都在努力通过各种途径，逐 步进入铁路建设市场。 3)供应商的议价能力的威胁 工程承包商的供应商主要是指提供铁路建设所需的材料、设备、劳务的供 应公司。铁路工程项目中的人、材、机的工程直接费用占整个工程造价的比重 较大，高达 7085。由于铁路工程一般远离大中

11、城市施工，可选择的供应 商不多。因此，这些供应商有较大的讨价还价能力。 4)替代品的威胁 替代品是以另外的方式去满足与现有产品大致相同的顾客需求的产品。铁 路运输的替代品是高速公路、航空、水运，各有其缺点。高速公路交通拥挤， 安全性低；航空运输价格较高，不适宜普通人群消费；水运速度太慢。在铁路 提速后，达到 200300 公里d时的速度后，以上替代品对铁路运输的威胁不 大，给铁路工程建设带来可持续发展契机。 5)购买者的议价能力 业主都是铁道部所属的各大铁路局或投资运营公司，组成人员业务能力 强，多年形成了一套规范的业主项目管理体系。按照招标投标法，承包商必须 参加投标竞争，才能获取订单。因此

12、，购买者的议价能力很强。 322 内部条件分析 (1)优势 1)业务能力 铁路建设公司在成功完成了广深港高速铁路布吉一平湖段项目后，已培养 了一批铁路工程的专业人员，添置了大量的机械设备，积累了铁路工程的施工经验，初步在行业内树立了品牌，也积累了大量的铁路建设系统人脉关系，已 成功地从公路建设专业转型为铁路建设专业。立足于铁路建设市场，已具备了 开展铁路工程业务的条件。 2)人力资源优势 铁路建设公司内部人员结构比较合理，年龄在 30 岁左右的有扎实的理论 基础和丰富施工经验的大中专毕业生占管理技术人员的 42，这批人员经过多 年的锻炼，逐步开始在各自的专业领域成为了骨干，而且容易接受现代项目

13、管理的新思想。3)成本竞争优势 铁路建设公司是新组建的公司，与中铁系统的老公司相比，没有历史包袱， 机制灵活。而且铁路工程施工的利润比公路工程又高，加上没有历史包袱，因 此可以采取低成本的聚焦战略竞争。 4)设备优势 铁路建设公司为铁路工程新添置了大量的机械设备，如挖掘机、推土机、 平地机、压路机等，因此在设备上有明显的优势。 (2)劣势 由于铁路建设公司是新进入该行业的承包商，品牌缺乏优势，铁路市场又 相对封闭，行业垄断性高。因此对于铁路建设公司要进入铁路工程已属不容易， 但立足更为艰难。 33 铁路建设公司在项目管理上存在的问题分析 铁路建设公司与国外的大型总承包商、国内的工程建设的标杆公

14、司相比， 项目管理差距较大，仍属于传统的、经验的项目管理。公司内项目经理普遍受 传统建筑管理模式的熏陶，处于经验管理阶段，喜欢亲力亲为，个人的主要精 力用在现场管理之中，没有放在沟通、协调工作上。从系统的项目管理来看， 仍属于单项目管理，而多项目管理是一片空白。项目管理存在的问题主要表现 在： 331 企业层面 在企业层，主要是缺乏一个使所有项目都能成功的组织环境和平台，具体 如下： (1)项目管理在企业层和项目层分隔，缺乏作用效果 (2)项目缺乏有效的资源分配机制 (3)项目缺乏规范统一的成果评估体系 (4)项目缺乏系统有效的知识积累和共享机制 332 项目层面 在项目层主要是缺乏系统的项目

15、管理体系，具体存在的问题如下： (1)在项目实施管理方面存在的问题 1)缺乏明确的项目管理职责规范 2)缺乏明确的项目管理流程 3)缺乏系统的项目实施信息反馈和跟踪机制 4)缺乏以子项目为单位的成本管理 5)缺乏有效的项目质量控制和评估的体系 6)缺乏有效的项目进度控制体系 (2)在项目组织、人员和管理控制方面存在的问题 1)缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系2)缺乏员工培养和激励的机制 3)缺乏高素质的项目经理队伍 (3)在项目支持工作方面存在的问题 1)缺乏有效的项目管理和沟通管理 2)缺乏使用有效项目的项目管理工具 34 铁路建设公司构建项目管理体系可行性分析 铁路建设公司要构建企业项目

16、管理体系，必须要解决项目管理流程与组织 机构控制问题，就是要创造和保持一种使企业各项任务都能有效实施项目管理 的组织环境和业务平台。企业必须具备以下的基础工作：建立企业资源库；建 立标准化的工作程序(包括项目选择程序、项目工作程序和项目资源配置程序 的标准化)；建立扁平化的组织结构；合理分配与界定责任和权利；应用项目 管理知识体系。 铁路建设公司已经建立了人力、技术、设备、材料等资源库；已经运行了 多年的质量、环境与职业健康安全“三标一体”的体系；在进度和成本的管理方 面也总结了一套符合自身管理要求的体系；有比较规范的工作流程、操作规则 及操作方法；有团队型公司文化：有项目责任制的授权机制；矩阵型的组织结 构；使用了部分项目管理方法和工具，已初步具备了建立公司项目管理体系的 基础条件。第四章铁路建设公司项目管理体系设计 41 铁路建设公司项目管理体系设计思路 411 铁路建设公司项目管理体系设计规范 拟建立的项目管理体系，必须符合国家政策法规、必须符合建设和铁道行 业的标准规范、必须符合理论联系实际、必须符