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1、企业家的责任与职责企业家的责任与职责企业家的职责可能是有统一标准的，这就是将自己的企业做好，而企业家的责任似乎没有统一的标准，不同的社会阶层，对企业家的责任提出了不同的要求，赋予了不同的内涵。对于暂无统一标准、还未形成定论的企业家责任，我再发表一点自己的看法，有争论也没有关系，是好事。 我认为企业家的首要责任，或者全部责任就是将自己的企业做好，与职责一样。关键是这个好与职责里的好可能有区别。区别在于，职责里的好是对企业，对股东，对员工要好，而责任里的好不仅包括以上各方面，还应该包含对社会、社区的好。 那么，这些好如何理解呢？对股东，对员工好可以理解为，企业在自己所在的领域要有强大的竞争力，能领
2、先于同行，在低成本下能产生高效益。对社会、社区的好则可能会与对股东、员工的好产生反作用，职责与责任会产生矛盾，此时企业家应该怎么办？企业家能否凭借其能力让职责与责任始终一致，或者能面对暂时的背离求得长远的一致。 一个人，创办一个企业，不太可能一开始就能将职责与责任想得很清楚，大多是在把职责完成到一定程度才开始想到责任，也可能一直想不起还有责任，或者虽然想到了，但因多种因素想偏了。我个人创办企业之初，势单力薄，艰难地担负着职责的要求，终于到了企业有利润、员工收入提高这一天，大凡这样的企业，一般是企业有了自己的核心价值，社会给予了肯定，这时的企业可以在自己的核心价值上更多地获取一些利益，同时，也有
3、些企业家会向社会捐赠一些钱款，担负起一些社会要求的责任。我的想法有些不同，我认为，即使到了这时，企业家也不应该认为善款已捐就以为自己的责任也履行了？我甚至认为，捐款都不一定是企业家责任范围内的，这时的企业责任还一定是将自己的企业办好，这里是要通过你办好企业来完成社会责任要求的好，这才对。 这一境界办好企业的标准，我认为应该是，通过企业努力降低企业产品价格，让更多的人享受到你所在企业产品带来的好处，如果能因为企业的产品在满足了更多人需要的同时，还能让更多的人就业，那就更好了。我们可以看一下世界上的经营之神松下幸之助，他确立了松下的经营理念为恒定利润法，松下的产品在全球范围内满足了人们物质与精神的
4、需要，并且全球有成千上万的人因为松下的产品而获得就业，得到社会的尊重，松下在这样履行责任的同时，也很好地完成了他的职责。当然，这些论述容易，举例也容易，但当你自己是当事人时就并不容易了。我作为金和软件的创始人，正经历着责任与职责如何统一的考验。 我是属于不识时务的那一类。我下海创业选择了将我研究的精确管理思想与互联网结合，上世纪九十年代，互联网在我国还不普及，再说当时的环境，竞争不激烈，大多数企业也没有到要靠提升管理来赢得竞争的时候，所以，我们研发的协同管理平台软件没有人要，企业在生死线上挣扎到 2003 年左右，随着众多企业家认识到管理软件这个工具对企业的重要性后，公司业务开始红火，企业收回
5、投资，开始赢利，这时的我可以持续走只为大企业服务的路子，为少数有钱企业服务，获取超额利润。可当我在精确管理课堂，面对中小企业老板对精确管理认可，得知希望提升管理水平的意愿时，我进一步意识到只完成我的职责，研发出适合中国大企业的管理平台软件是不够的，还应该让金和的软件平民化。后来，金和软件与IBM，微软合作研发出适合中小企业的协同办公软件，让能支付十多万元的部分中小企业也能迅速提升管理。如今，当我们的投资已收回后，经商议，我们又学习松下，采用恒定利润法则，将这款产品价格定位到 9800 元，并且决定金和软件自己不销售该款产品，全部交给地方的 IT 企业来经销。 作出这样的决定，确实面对着来自企业
6、内外的巨大压力，因为单套软件致使利润下降了许多，也引来了行业的异议。但由于更多的企业因此能享受到精确管理的好处，我深信，不长的时间，金和软件让出的利润也会随着服务量的增加而收回，职责与责任也会回归到统一。 欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法，栾润峰，精确管理思想创始人，精确管理研究院院长；金和软件董事长、总裁；民建北京市直属支部副主任，民建中央企业委员会副秘书长，工商联海淀区执委。1994 年创办金和软件，如今，金和软件已发展成为国内最大的协同管理软件厂商，其所有软件都基于栾润峰创立的精确管理思想研发，受到众多企业使用及推崇。 敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手
7、段。敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应” 。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件） 。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传
8、感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等
9、部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件” （许多人能够同时使用同一文件的软件） 、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息） 。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司” 。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体-虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。
