日本百货业经营转型的成功经验解读自 2005 年开始提出整体转型任务,日本百货业一直在尝试探索经营转型,包括自营、整合 兼并、跨业经营、海外拓展等等以 2013 年大阪阿倍野近铁百货全面改造开业为标志,到 2014 年已经形成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区,其中,大阪梅田商业区总经营面 积达到 50 多万平方米,经营成长力显著,引领整个百货业业绩稳定在 6.2—6.3 万亿日元, 并有回升势头,功能价值已经超过新宿商业区百货业主体已经基本完成蜕变转型一、大阪百货印象一、大阪百货印象(一)总体规模(一)总体规模2013 年,大阪市区人口 887 万人,30 平方公里范围 1000 万人,外国游客总数1100 万人,在大阪登陆逗留大约 600 万人去百货店已经成为固定旅游项目,其中去百货地下食品馆的比例占接近 60%2012—2013 年度,大阪百货销售合计 6100 亿日元新大阪车站城附近的梅田地区已经成为日本最大的百货业态集聚地到 2014 年,日本最大面积的综合百货店是位于大阪阿倍野的近铁本店,总体营业面积达到 10 万平方米2012 年梅田地区四个百货店基本情况(二)阪急梅田本店改造(二)阪急梅田本店改造改造前 B1—F9,建筑面积 11.6 万 m2,营业面积约 61000m2,改造后从 B2—F13,建筑面积 14 万 m2,营业面积约 8 万 m2。
改造投入 600 亿日元,预计到2015 年回收2012 年 10 月 29 日,二期全面开业开业当日,客流量 20 万人,销售 18 亿日元年度客流量设计目标为 5000 万人2012 年 11 月 21 日,一期改造后开业,即一、二期全面开业到 2013 年底,改造后每个月同比都增长40%~60%在经营能力上号称日本百货双雄:东新宿伊势丹?西梅田阪急伊势丹本店和阪急本店简单比较生活剧场(暮らしの劇場)定位:一是实现剧场型百货店生活剧场(暮らしの劇場)定位:一是实现剧场型百货店20%卖场面积没用在商品销售(约 1.6 万平米,相当于放弃 250—300 亿日元的销售额),将商品零售店转成生活情报交换站,让顾客吃惊、发现、学习、感动、憧憬二是向顾客提供新的生活方式情报店长内山启治说,这个店的运营目标不是满足顾客需求,而是刺激顾客欲望回归让顾客感动、感激的百货店 20 世纪鼎盛时期的目标最大亮点是最大亮点是 9-129-12 层挑空庆典广场(祝祭広場),面积为层挑空庆典广场(祝祭広場),面积为 20002000 平米平米, ,16 米高,错层部分分为北街区、中央街区、南街区三个区域,举办各种设计师作品和主题展示。
2013 年 8 月 24 日、25 日,举办著名饭店婚宴食品品尝会(試食会),2014 年 10 月中旬,举办英国周文化展览,如此大规模文化主题展,让顾客陶醉经营布局上,1—6 层为女士用品,重点增加 16 至 20 岁左右青春时尚用品,在3、5 层,有一些小面积店铺4 层定位是 25 岁前后白领,设计师个性化品牌从10 个增加到 20 个增加”媒体咖啡”推广项目,内容是品牌主题展示,各楼层共有 24 个展示点,年度举办上千场活动改变过去卖场定位比较老化的印象7、8 层为男性用品2—5 层汇集知名国际品牌合计 150 个,合计面积超过 1 万平米,是世界最大11 层是儿童服装、杂品以及职业体验区大部分活动吸引对象为 3—12 岁设有 4 间哺乳室,7 个整理台,5 个儿童小饭桌配置有婴幼儿养育讲座闪亮妈妈沙龙(輝きママサロン),还有 1—6 岁孩子寄存所,最多 2 小时,1 小时 2000日元,会员是 1 小时 600 日元建立独立的食品销售渠道建立独立的食品销售渠道2003 年 9 月成立阪急泉南公司,租赁大阪南部农田,培植有机蔬菜,2004 年 4 月向本店以及各分店销售地下一、二层食品馆和生鲜超市,既有当地风味儿,也引进很多外国风味食品,其中,巴黎知名巧克力品牌(LaMaison du Chocolat)只在纽约、伦敦、香港、东京开设分店。
点心卖场 100 米通道两边布置 50 个品牌专柜,规模巨大地下二层的鲜鱼卖场是日本最大的百货地下生鲜卖场B1—F11 都有咖啡、红茶等休闲饮食,合计 14 个店,800 个席位,13 层为餐饮街,直通外边大型露天平台全场有 300 个休息座位23 处厕所,每个都配备婴儿打理台,女性厕位增加 1.4 倍,共计 174 个,女士化妆间和厕所位置分开有 16 个公共试衣间可以跨品牌使用全店有 1100 个广播点为员工提供专用通道,休息区,占用面积规模比例在日本百货店数第一转型蜕变亮点:转型蜕变亮点:①① 箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变;箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变;②② 男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变;男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变;③③ 均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变;均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变;④④ 富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变三)(三)JRJR 三越伊势丹的应变三越伊势丹的应变2011 年 5 月新大阪车站城店开业股本结构:三越伊势丹控股占 40%,JR 西日本公司占 60%。
经营面积为 5 万平米,第一年(2012 年)计划 540 亿元,实际完成 310 亿元,第二年(到 2013 年 3 月),计划销售 550 亿元,实际销售 303亿元,经常利润比计划少 22%在与阪急竞争中,完全失去新宿店的经营傲气2014 年 1 月 21 日,JR 三越伊势丹宣布,减少 60%联营面积,引进租赁专门店作为全国商业事件,日本 NHK(国家电视台)报道、《日本经济新闻》专题报道这个店照搬新宿伊势丹店风格,自主编辑卖场占 30%,大阪消费者不认同;20—30 岁年轻人去毗邻的路库阿(LUKUA)专门店区域,30—40 岁以上主流客群去阪急、阪神地理位置偏车站西北,主动线回游性差,客流少在记者见面会上,副社长矢吹静认为,应该走百货加专门店的形式这是百货店改造的方向他说的专门店,是我们说的多品牌集合店他们也不得不和路库阿(LUKUA)合作引进专门店以后,减少和服、艺术品等杂品(含化妆品)品类,店铺名称也要改变,目前只有少数餐饮、食品馆开业,其它全部封闭2015 年开业四)大丸店去百货化改革(四)大丸店去百货化改革2011 年 4 月 19 日大丸梅田店重张(1998 年开始变革),面积扩大 1.6 倍,达到 6.4 万平米。
集中在三个重点:止血(解决亏损)、整合再造(业务重组)、削减人员(精集中在三个重点:止血(解决亏损)、整合再造(业务重组)、削减人员(精简组织)简组织)当时企业有大小 48 个附属公司,20 个关联公司将附属公司减掉一半,关闭海外全部 11 个分店、国内 3 家分店,各下属企业独立核算或卖掉当时 60%员工在管理岗位,缺乏活力,削减 850 人,办理提前退休剩下的员工压缩编制、降低工资大约有 65%的员工降低工资,部分有能力的员工流失经过一年半的努力,改变了低收益、高成本、反应慢的问题这样的改革,公司内部很多人都预料到了,但是由于原来组织内部的负责人深陷复杂的利益关系,无法作为,于是奥田务成为变革的旗手2004 年,札幌分店作为改革试点,通常开业 3 到 4 年的扭亏为盈的目标在第一年就实现了2004 到 2006 年度三年计划执行结果,销售业绩同比下降 0.3%,营业利润同比增长 9.7%引进租赁商户,采取多种合作方式目标是“你有的我全有(70%),你没有的我还有(30%)2011 年 4 月 20 日,投资兼并时尚购物中心帕克(PARCO),形成两条经营发展线2012 年,帕克公司和中国大陆的凯德·商用合作。
2012 年 5 月签署托管合作协议,托管上海新世界股份有限公司的上海新世界大丸百货,建筑面积为 11 万平米派出 10 人团队2012 年 8 月与品牌商 PLAZA 合作,成立新的公司(株式会社 JFR·PLAZA),共同开展亚洲 PLAZA 事业2013 年 3 月 29 日,台北 1 号店开业转型蜕变亮点:转型蜕变亮点:①① 打破传统百货业态的界限,提出:打破传统百货业态的界限,提出:““百货店不是只有一个定义百货店不是只有一个定义②② 敢于组织变革,打破公司的利益圈子敢于组织变革,打破公司的利益圈子③③ 定位全面转向青年化、时尚化定位全面转向青年化、时尚化④④ 强化资本运营,兼并强化资本运营,兼并 SCSC、与快时尚品牌合作,拓展海外业务与快时尚品牌合作,拓展海外业务小结:小结:大阪百货业的变化,特别是阪急的变化,代表了百货店 20 年来经营教训的反省整饬,阿倍野的近铁百货店大幅度引进功能性经营项目,比如卡通拍摄基地、大型儿童娱乐设施等,大丸梅田本店,大量引进租赁业态,跨业态经营,向海外拓展,整体上显示出转型创新的战略胆识和气魄二、新宿伊势丹改造点评二、新宿伊势丹改造点评2012 年春天开始大规模改装,2013 年 3 月 6 日重装亮相。
改造投资 90 亿日元主要有以下特点:把卖场变成艺术馆:把卖场变成艺术馆:追求艺术馆效果,把各种艺术元素体现在商品展示中发布最新商品信息的艺术画,命名叫“额缘”,1—2 周变化一次将 VMD 的思想提升到艺术化高度,有中国游客以为是绘画艺术展设小公园区域:设小公园区域:作为动线回游起点、连接点,在 2、3、4 层主要区域扶梯附近、或电梯连接区域,设计成展示区按 10 天(旬)为周期展示传递商品消息再造背景音乐:再造背景音乐:背景音乐(BGM)重新设计,请著名作曲家坂本龙一担任地下:“美丽药店”:地下二层设:美容护理、保健食品(红酒、青菜、咖啡)、养生用品、专业妇科医疗检查、相关医疗书籍等一层:追求购买频度最高:手包区分成三个小区,一个是体现商品本身价值的永恒、二是体现时尚流行的摩登、三是生活化实用,大约 60 个品牌女性配饰强化“体验”特色,设置首饰部,集中 75 个国际顶级品牌比改造前的化妆品与鞋、配饰杂品为主的组合方式,体现出压倒性优势二层:提出新口号“东京旬”:将最新的 10 天(旬)设计作品展示到卖场,主要亮点在女装、女鞋,女装有 50 多个品牌组成特别突出的是 40 岁左右的中年,即实用、又时尚特点。
都市衣橱区域有 90 个品牌国际衣橱区域有 30 个品牌设置咖啡、发泡红酒吧体验区伊势丹少女区域,为青春少女打造增加“小尺寸草莓”修改店下一步还要扩大 20 多岁年轻化区域女鞋更换区域,改造以后,品牌增加到 150 个,巩固日本第一大卖场形象顾客试穿用的椅子座位从 90 多个增加到 200 个,散仓就在卖场对面,取货距离缩短,实现了“不让顾客等待”的目标鞋区新的分类:分为 9 个区:永恒的、甜美的、视觉的、优质的、新潮的、实惠的、限量的、愉悦的、健康的其中,过时降价款,放在愉悦的陈列区专业款放在健康陈列区,配置 30 多个专业售货员,针对顾客特殊脚的穿着需求,强化接客服务质量增加预约服务引进高档鲜花店、生榨果汁吧、特种书店,构成新店铺概念三层:女性内衣、家居服:女内衣有 120 个品牌,最大特色:引进世界先进的人体分析设备,有 8 个人组成的姿态分析小组,为顾客提供贴心的服饰搭配设计咨询,强化专业形象实施服装混合分类:打破了品牌概念,引进功能化分类规则,将多种品牌汇合陈列,打破品牌界限,尺寸范围扩大包括国际设计、国际独享、旬间推荐、新品展示等设立婚、冠、庆、丧专用服饰用品专柜,满足特色化需求。
四层:进口品牌和贵金属:4 层设计目标定位是 50—60 岁女性,原以为这部分需求减少了,店铺面积缩小了 35%,实际上销售额年度同比增长超过 100%。