冀东水泥冀东水泥_集团公司集团公司_全面预算管理全面预算管理3 全面预算管理在冀东水泥运用的现状分析 3.1 水泥行业的现状及趋势 3.1.1 产销增长急速放缓 进入 2006 年以来，受需求减少的影响，水泥产销量增长明显放缓一季度全国累计 生产水泥 17968 万吨，同比增长 1.4％；销售水泥 17575 万吨，同比增幅为 2.5％，是 2002 年 以来最低水平虽然 4、5 月份情况有所好转，水泥产量同比分别增长 9.6％和 13.5％， 但 1－5 月的累计产量增幅只有 6.1％，远低于去年同期 20.1％的增长率 3.1.2 价格的低迷状况 华东地区主要城市 P.O 32.5 和 P.O 42.5 水泥的平均市场成交价环比分别下跌 0.8 ％和 0.7％，同比下跌 18.7％和 18.5％，产能过剩是主因；产能过剩直接导致价格下滑 各企业竞相降价，少数企业甚至采用低于成本抛销和大量铺底赊销的恶性竞争行为抢占市 场份额价格战导致企业无法转移成本上升的压力，经营业绩一落千丈，以致整个行业几 乎没有胜利者 水泥行业今年一季度完成销售收入 448 亿元，同比增长 4.4％，而煤电价格上涨使得 产品成本增幅为 23.9％，远高于销售收入增幅。
产销量停滞不前、价格大幅下跌和成本 上升导致行业一季度亏损 3.48 亿元，相对于去年同期盈利 30.45 亿元的状况简直是天壤 之别专家认为，全行业亏损的最主要原因是目前产能已经超出了正常的需求量国内最 近一轮的水泥产量快速扩张期从 2001 年开始，2000－2004 年间的年复合增长率达 13％， 远高于同期 8.5％的 GDP 复合增长率，去年产量达到 9.7 亿吨，而产能为 11.7 亿吨 近年来水泥产量的迅速增长主要是由于我国固定资产投资过快增长以及房地产热导 致的需求大增例如去年一季度固定资产投资增长高达 47.8％，拉动同期水泥销量增加 2977 万吨，为 2000 年以来之最，而水泥价格也处于高点但当宏观调控使得固定资产投 资及房地产降温，需求向合理水平回归后，水泥供过于求的局面便凸现出来房地产业消 费了 25％的水泥，因此该行业的投资降温将使水泥的需求雪上加霜另一方面，需求不 旺导致水泥价格很难回升，而夏季的来临将使煤电供应再度处于紧张状态，以致水泥成本 居高不下预计全年水泥产销同比增长在 5－6％以内，下半年价格有可能继续小幅下跌， 企业盈利能力难以改善，迫切需要通过加强企业管理来创造效益。
由于水泥行业上市公司 股价前期都有较大跌幅，市场对行业不景气已有比较明确的预期，大众对行业和公司普遍 持“中性”评级 3.1.3 行业的结构调整 去年水泥产量达到 9.7 亿吨，而产能为 11.7 亿吨，产能利用率不足 80％，人均消费 量约 702 公斤，饱和点已经出现再考虑到今年拟增加的 1.3 亿吨产能，供大于求的局面 已经很明显过剩的产能将被市场机制自发淘汰，水泥行业的加速洗牌将不可避免，而洗 牌将以结构调整的方式进行；结构调整将以立窑水泥加速退出、新型干法水泥减速增长的 方式完成当然，这是一种比较理想的状态，如果立窑淘汰过慢或新型干法增长过快，则 行业调整的时间都将延长如果结构调整进行得比较顺利，预计 2008 年开始行业低迷的 状况将有所缓解，水泥价格将出现恢复性上升对行业内企业而言，今明两年是艰难时期，但对大公司来说，扩大新型干法生产规模、打压对手、提高市场份额的好机会已经出现， 以低成本完成兼并收购也成为可能 相对来说行业低迷下的结构调整将更有利于强者做为强者，搞好内部管理，做实基础管理则是根本中之根本；而全面预算管理则是成就强者的首选 3.2 冀东水泥的背景资料 冀东水泥集团公司是我国水泥生产规模最大的五大集团公司之一，是一个以水泥制 造业为主导产业，集新型建材与装备制造于一体的大型综合经济实体，素有“中国水泥排 头兵”之称。
冀东水泥股份有限公司是由冀东水泥集团公司控股在深圳上市的大型股份公 司之一除了正在兴建与试生产项目外，现全公司水泥熟料的生产能力及水泥粉磨能 力已达 1000 万吨目前冀东公司最早拥有的两条 4000t/d 新型干法预分解窑生产线，其 中冀东本部丰润一线于八十年代初开工建设，生产线全套设备自日本 IHI 公司引进，技术 装备在国内处于领先水平，工业污染物排放按国际标准设计，该线于 1984 年通过国家正 式验收；冀东本部丰润二线是国家“八五”科技攻关的“十二条龙”项目之一，于 1994 年 11 月经国家计委和国家建材局正式批准开工，于 1996 年 7 月下旬点火，1997 年 6 月 通过达标考核正常投产公司水泥销售市场主要在京津、冀、内蒙和东北、西北地区，其 高标号水泥产品以质量好、信誉优广泛应用于国家重点建设工程，产销量始终处于全国领 先水平 2006 年主营业务收入同比增长 36%，净利润大致持平预期在新增产能投放、毛利率 小幅回升、投资收益增加及费用节约等因素作用下，07 年主营业务收入同比增长约 20%， 净利润同比增长约 62%07 年新增产能来自内蒙古项目销售毛利率回升的预期主要基于 对“公司产品上调销售价格的潜力”和“毛利率较高的内蒙古项目投产”等因素的考虑， 估计幅度约 2 个百分点；以 2005 年国内水泥行业的产业并购定价 1.2-1.5 倍 P 为参考， 再结合 10：3 的股改对价，公司股价应在 4.2 元左右，较现价有 15%左右的上涨空间。
公司在唐山及周边地区是水泥市场价格的引导者，在其它地区实施随行就市的定价策 略05-07 年京津唐地区的水泥销售收入所占比例保持在 50%以上，而西北地区的销售收 入所占比例将逐步增长京津唐地区重大工程对水泥的需求、区域市场相对稳定的占有率 和良好的客户结构有助于保持公司产品销售的稳定增长；另一方面公司正采用“收购兼并 为主、自建产能为辅”的战略来逐步整合目标市场的中小水泥企业 在水泥行业步入低谷、企业运营十分困难的 2006 年，冀东水泥大力创新发展模式， 在技术创新、改进管理、节能降耗、综合利用和营销服务等各方面均全力变革；尤其是组 建物流总公司后，通过强化管理和内部挖潜的措施使得降低成本、节约费用支出等工作取 得显著效果，其中吨水泥运输成本降低明显；经营业绩实现了稳定增长，发展态势喜人 全年销售总量 1500 万吨，出口总量 130 万吨，均创历史最高水平；利润总额与 2004 年持 平，货款回收率 100%以上2006 冀东水泥“盾石”商标还被认定为中国驰名商标 2006 年，水泥供过于求的矛盾逐步显现冀东水泥在吉林、辽宁、华北、陕西四大 区域的所属各企业均面临着市场开拓困难、价格下跌和货款难以回收等严峻挑战，盈利水 平普遍下降。
在此严峻形势下，冀东水泥大力开展增收节支活动，以营销为突破口，对企 业生产经营各个领域进行全面变革，为客户、供营商等合作伙伴搭建诚信为本、共创共赢 的平台公司实行了降本增效的税务筹划，简化了业务环节，再造了提高效益的流程，加 强了销售渠道建设、客户管理建设、品牌建设和业务员营销行为规范，开展了技术改造、 科技创新活动，基本满足了客户的多元化需求，降低了总体运营成本，改善了区域物流管 理；冀东水泥的这些措施有力地化解了各种不利因素带来的成本抬升、效益下滑例如仅 冀东水泥华北区域营销、采购、运输纳入一体化管理体系一项管理创新，物流成本就降低 了上亿元 冀东水泥坚持透明营销、规范运输，坚持确保大客户、确保重点工程客户、确保长期 合作客户和确保信用良好客户的工作准则，一直以来深受客户欢迎冀东水泥在 2006 年秉承“紧扣市场、追求高效”的经营理念，积极适应市场需求，与客户优势互补、互惠互利，做大、做强、做优了企业 2006 年 2 月 28 日，冀东水泥与内蒙古一家上市公司亿利资源集团公司在呼和浩特市 签约，双方共同投资建设年产 120 万吨水泥生产线该项目选址在鄂尔多斯市达拉特旗， 拟利用工业废渣（电石渣）生产高性能水泥。
项目投资 2.7 亿元人民币，计划 2007 年投 产运行，预计项目建成后年实现销售收入超过 3 亿元，平均利润 7000 万元以上 综上所述：冀东水泥面临着巨大的机遇与挑战，迫切需要通过一系列行之有效的集团 化管理理论与方法来加强管理，通过理论综述可以看出全面预算管理就是很好的方法，若 是还能运用的好，那将会是好上加好，全面预算好、冀东水泥更好！ 3.3 冀东水泥现有的全面预算管理具体情况 冀东水泥在 2004 年由现任董事长倡导开始引入全面预算管理的管理理念，从 2005 年开始在全公司推行全面预算管理制度，可以说使用起来时间还短，在运用中出现一些问 题可能也是在所难免，俗话说得好“出现问题并不可怕，可怕的是熟视无睹” 其主要内 容大致包括总则、预算管理组织体系、预算体系、预算编制、预算分解、预算执行、中期 预测与预算修正及调整追加、预算仲裁、预算考核和附则等章节 3.3.1 全面预算管理的现状 （1）全面预算管理的组织机构包括预算委员会、预算办公室、预算科具体角色分 配如图 3-1 所示，预算委员会是预算领导机构，预算办公室是预算执行机构，预算科是预 算监督反馈机构，从图示组织结构中看不出主体单位：即执行及被考核单位。
也可以视为 对预算执行主体的不重视，没有充分发动群众参与，这种关起门来搞预算是收不到好的效 果的2）编制预算，一般按照“自上而下、自下而上、上下结合、综合平衡”的程序进 行预算编制流程如图 3-2 所示，大概流程是董事会做出战略规划后，预算委员会制定 出预算目标，预算办公室与预算科进行目标分解，各责任中心编制预算后报预算办公室 和预算科综合平衡，平衡后各责任中心再进行预算修订，修订后再报预算办公室和预算 科审查、预算委员会审议，审议后报董事会批准，批准后预算办公室和预算科进行预算 分解，分解后下发至各责任中心执行；从图示中可看出预算办公室与预算科职能重叠， 相互职责不清，极易产生推诿扯皮；各责任中心似乎是个摆设，由于缺乏足够的监控， 各责任中心极易产生应付预算编制、执行考核不严的实际情况，而且极易助长与上级讨 价还价，反复博弈的风气3.3.2 预算普遍存在的问题 全面预算管理可能存在的问题概括起来可以说有如下几类：（1）对全面预算管理的认 识不足；（2）制定预算过繁过细；（3）实施过程中错误地把预算目标置换成战略目标； （4） 信息不对称；（5）预算控制不力；（6）考核评价制度和奖惩制度不完善、不合理、不严 谨 及缺乏弹性；（7）组织的信息化程度低 3.3.3 冀东水泥预算存在的问题从现有预算表格上面反映：初始阶段，只编制生产、销售和费用预算，而对有关资本 支出以及资产负债表、现金流量表没有引起足够的重视。
细数下来，可涵盖有如下一些问 题 a.预算缺乏战略的明确指导 在没有企业战略的环境下搞预算管理，会重视短期活动、忽视长期目标，便短期的预 算指标与长期的企业发展战略不相适应；各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份 预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果 b.预算经不起市场的检验 19 企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不 相容，整个预算指标体系难以被市场接受；而且由于预算指标缺乏弹性，以致缺乏对市场 的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行 c.预算与企业的实践相脱节 很多企业以历史指标值和过去的活动为基础来确定未来的预算指标值，没有认真地对 企业的未来活动作评估，从而预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基 准 d.预算工作缺乏整合思想 企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有形成包括销售预算、生产预算、成本费用预 算及现金收支预算等在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只 对成本费用或现金支出进行预算控制；有的子公司则只有利润预算的意识，没有亏损预算 的意识，造成对亏损心中无。