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1、甘肃华羚集团全面预算管理体系构建甘肃华羚集团全面预算管理体系构建二、华玲集团全面预算现状及存在问题(-)华玲集团基本情况介绍1、集团概况甘肃华玲集团公司始建于 1994 年，是一家股份制企业，总部在甘南藏族自治州首府合作市。企业主要生产以牦牛乳为原料的酪蛋白系列产品，其母公司为合作市的甘肃华铃干酪素公司，而且有临夏市华夏乳品公司、临夏和政华龙乳制品有限公司、新骚新源伊品酪蛋白公司、临潭县临潭鹿儿台水电公司、兰州市甘肃华玲生物技术研究中心与华铃集团销售公司、德国汉堡巴赛马华铃公司等子公司（如下图 1 所示） 。目前企业共有资产总额 1.23 亿元，员工 460 人。华铃集团具有自营进出口经营权，
2、因此其生产出的产品有 85%以上出口美国、欧盟、中非、中东及东南亚国家及地区，具有较高的国际认可度。如今“华玲”产品已经是知名度高的品牌，引领国内的酪蛋白市场，已经是同行业的参考标准，而且依次通过了 TQC 国家质量认证、出口食品企业国内卫生注册、犹太认证有 IS09001:2000国际质量标准认证，并获得 UKAS 国际质量证书。2、集团规模华玲集团年度可创收入 3 亿，年度可创汇 1800 万美元。多年来，企业已经累计实现收入 10. 2 亿元，出口创汇 5221 万美元，给国家缴税金 3115 万元，累计投入牧区的曲拉（原料）收购资金 8. 6 亿元，一度促进牧区牧户 103000 户，
3、直接促进户均年纯收入 905 元。曲拉已经是合作市牧区牧民重要的经济收入之一，已帮助甘、青、川、西藏、新疆等地区牧民人民脱离贫困，走上富裕的道路。据统计，企业收入每增加 10%，本地区万户牧民的家庭收入会增加 2%。企业已为发展地区民族经济与稳定增长财政收入，为农牧民增收、农牧业增效的发展和给国家出口创汇做出了巨大贡献。近年来，公司建立了以科技带动企业可持续发展的模式。在 2005 年，企业各类产品生产了 7000 吨，达到销售收入产值 3. 4 亿元，实现工业增长值为 6500万元。所上缴税金 1600 万元，出口创汇达 1800 万美元，在当地牧区投入的原料收购资金为 3. 2 亿元，促进
4、收购区域农户 103000 户，促进户均年纯收入 905 元。在之后的这几年中，资产规模与收入产值呈大幅度增长，企业发展态势良好。3、生产行业华玲集团现在已经成为我国以牦牛乳为原料生产牛乳酪蛋白系列产品为主的最大的一家乳制品综合加工企业。2005 年全世界牛乳酪蛋白需求量 70 万吨，产量 50 万吨，我国需求量 3 万吨，产量 1. 2 万吨,仅占世界总量的 2. 4%。公司2005 年产量 7000 吨，占我国牛乳酪蛋白产量的 58%。2006 年公司在建项目完工投产后，将达到总产量 1.3 万吨，占我国牛乳酪蛋白的份额将提升至 72%。“曲拉“就是通常所说的奶渣，是藏语中牧民提取酥油后的
5、副产品的音译。我国内甚至世界上也仅在甘青川三省交界的藏区及西藏、内蒙、新疆等极少地方能够自产，可以说是我国的独有资源，能够自产的原因与这些地方牧民的生活习惯密不可分。华铃集团初建前曲拉仅仅是牧民円常食用之物，价值也非常低，大约每公斤 1.2 元，基于企业产业工业的带动的原因，曲拉如今每公斤已增长为大约34 元，提高 27 倍，户均年纯收入 903 元，据估计年均为甘南州牧民贡献纯收益45%。此外，曲拉价值的增值极大的调动了牧区牧民的积极性，他们将过去采用落后粗劣的手工分离奶油方式改变为较先进的奶油机分离技术，降低了他们的劳动强度，从而增加了牛奶的附加值。同时，进入华玲集团公司就业的城乡富余劳动
6、力、待业青年、下岗职工人年收入均达到 8400 元，极大地降低了地区的就业压力；因支付当地运输行业运费 150 万元，促进了地方运输业发展；支付电力部门电费 90 万元，成为地区耗电大户。一个干酪素加工企业的发展，一方面让地方资源可以充分利用与加工增值，另一方面形成了牧区特有资源的产业化结构，促进了许多相关产业的快速发展，完全达到“公司+基地+农户”的产业化经营模式。这几年来在甘南藏族自治州、新疆伊犁地区、临夏回族自治州政府的大力支持与指导下，经过企业的努力，原料基地建设已有相当规模，与牧民之间己建立了比较稳定的双赢关系，在基地所产的原料一律按合同价收购，收购量已占企业年总收购量的 43%，呈
7、现了企业与牧户双赢的局面。4、发展特色甘肃华铃集团在发展中反映出四个特征：其一是增长快速，如今拥有二十三家子公司而初建时期仅仅是租用的场地厂房，可见企业快速发展；如今的销售收入为 3. 4 亿而初建时期销售收入仅为 580 万元，前后增长 59 倍；现在成为国内此行业最大的生产企业。其二是带动了产业，如今由奶澄曲拉发展成世界独特的工业化行业在企业初建时利用的奶渔价值特别低。由此给牧民创造的收入在牧民的总收放中所占比例为 30%。其三是产品自出售时就一直坚持以出口为主，销售到 86 个国家与地区；其四是重视利用科，在企业初建是只能生产干酪素单一产品，扩展到第二代产品酪阮酸钠，到第三代产品酪蛋白憐
8、酸肽，如今已成为集 3大系列 14 个种类的产品结构体系。华铃集团基于企业坚实的根基，主张依托于当地丰富的优势资源，带动农业产业化主要一流企业，考察市场状况，采取高技术措施，努力提供高档的高原地区健康产品，坚持走国际化道路，为国家增创外汇，为本企业下阶段的成长与发展民族经济，使地方财政经济不断增长和牧业增效、牧民增收，为整个社会经济的发展做出更大的新的贡献。(二）华冷集团全面预算现状及问题甘肃华玲集团已成立多年，企业规模也 F1 益增大，但严格意义上讲，华玲集团至今为止仍未建立全面预算管理机制，而市场经济和激烈的市场竞争对降低成本与绩效考核又提出急切要求。现如今，集团高层领导意识到在保持生产技
9、术优势的同时，必须在“管理”与“控制”方面进行研究，公司在总经理的指导下把生产过程进行了成本考核，从这几年的运营效果来看，对某些成本控制有一定的改善，但局部对成本的控制管理对公司整个的成本控制而言，成本降低改善微小。第一，由于每个公司经营性质的不同，成本降低不是统一的追求目标，每个公司绩效考核的目标不同，比如，2012 年临潭青石山水电公司年资产总额为15,966 万元，其中流动资产为 6，811 万元，主要分布其他应收款中，占公司资产总额的 38.78%。非流动资产为 9，：154 万元，主要分布在固定资产和无形资产，分别占公司非流动资产的 54.48%、2.86%。由于所属行业特点，持有的
10、固定资产比例较大，占资产总额的 55%。临潭鹿儿台水电公司 2012 年资产总额为 14,367 万元，其中流动资产为 320 万元，非流动资产为 14,047 万元，主要分布在固定资产净值、在建工程、无形资产等。由于水电站的行业特殊性，长期资产占总资产比例高达 97.77%，主要投资集中在固定资产和无形资产（土地使用权）上，因此造成长期资产占总资产比例较高；因为水电行业的特殊性，建设投入较大，每年产生大量折旧与摊销，导致净利润为负或者很低。对于水电站来说，这属于正常现象。随着发电量的增加，以及由于折旧与摊销引起的总资产减少，资产收益率、净资产收益率、销售利润率均有略微提升。随着时间的推进，在
11、没有大修理、后续工程的情况下，相关收益率预计会稳步提高。甘肃海联宾馆公司 2012 年资产总额为 890 万元，其中流动资产为 284 万元，重点分布在货币性资金和其他流动资产环节，分别占公司流动资产的 73.87%和 21.16%。非流动资产为 605 万元，重点分布在固定资产和长期待摊费用，分别占公司非流动资产的 7.38%和92.62%。这些公司属于资本密集型企业，对固定资产的管理显然比成本控制重要的多，且流动资产相比较少。因此，用成本控制考核这些企业的绩效是不合理的。需要建立全面预算管理体系，对不同企业设计不同的考核指标，以期达到改善管理的目的。第二，集团内部一些企业存在大量库存资金的
12、闲置，另外一些企业却处在刚刚筹建的初期，面临巨大的资金压力，内部借款的现象普遍存在。2012 年甘肃华玲酪蛋白公司持有的其他应收款数额较大，约占流动资产的 76.88%，资产总额的 56%。调查了解大都属于集团内部关联方借款形成，为了完善集团内部的资金拆借。临夏华玲酪蛋白公司持有的货币性资金数额较大，大约占流动资产的57.13%，表明公司的支付能力与应变能力都较强，但相应的机会会成本增大，应该注重货币资金的投向。新疆伊品酪蛋白公司由关联方交易所形成其它应收款占流动资产的比例为 20.31%。青石山公司由关联方交易所形成的其他应收款占总资产的 39%;由此可见，华玲集团缺乏一定的管理机制，大量的
13、集团内部关联方借款形成的其他应收款，造成了公司较大的资金成本，有必要加强管理。可能导致集团内部资金运营出现严重的问题。因此，建议公司建立资金池管理体系，利用资金池合理配置集团内部各公司之间的资源，调控集团内部的应收应付，调整内部资金的调度和运营，以期达到资金的合理利用。第三，华玲集团的管理属于粗放型。首先，总部财务在整个经营活动中仅仅起到了事后统计的作用，并未做到事前预测，事中控制，无法适时了解销售数据，以致于决策有可能与经营现状脱节。在关键业务上完全依据经验数据，缺乏对市场行情的预测，如果遇到市场行情好的时候，未能发挥企业的经营潜力，而遇到市场行情不好时，就会产生大量存货积压而占用流动资金。
14、比如，2012 年临夏华玲酪蛋白公司流动资产为 1,665 万元，其中存货占公司流动资产总额的比例为43.63%；和政县华龙制品公司流动资产为 1,287 万元，其中存货占公司流动资产总额的 61.41%;新疆伊品酪蛋白公司流动资产为 1,318 万元，其中存货占公司流动资产总额的 42.24%。因此，存货的大量积压给公司造成巨大隐患，有可能导致资金链的断裂。其次，这种粗放型的管理使企业各个公司及部门的费用控制得不到改善。比如，2012 年临夏酪蛋白公司成本费用总额为 1，977 万元，其中主营业务成本为 1,577 万元，占成本总额的 79.77%;管理费用为 226 万元，占成本总额的 1
15、1.44%;销售费用为 131 万元，占成本总额的 6.61%;财务费用为 41 万元，占成本总额的 2.08%; 2012 年管理费用与 2011 年相比有较大幅度增长，增长 62.46%； 2012 年管理费用占销售收入的比例为 11.03%，与 2011 年的 5.35%相比上升很大，上升了 5.69%。和政县华龙制品有限公司 2012 年成本费用总额为 2,992万元，其中：主营业务成本为 2，428 万元，占成本总额的 81.14%;管理费用为252 万元，占成本总额的 8.44%;销售费用为 241 万元，占成本总额的 8.1%;财务费用为 554,364.92 元，占成本总额的
16、1.85%; 2012 年管理费用与 2011 年相比增加 32.9%; 2012 年销售费用与 2011 年相比增加 53.89%; 2012 年财务费用与2011 年相比增加 308.55%。新疆伊品酪蛋白公司 2012 年成本费用总额为 2,566万元，其中：主营业务成本为,894 万元，占成本总额的 73.81%;管理费用为194 万元，占成本总额的 7.58%;财务费用为 16 万元，占成本总额的 6.39%;销售费用为 236 完元，占成本总额的 9.21%。2012 年管理费用占销售收入的比例为 9.06%，2011 年管理费用占销售收入的比例为 4.97%，费用上升了 38%,比例提高了 4.09 个百分点，管理费用没有与销售收入成比例变动，管理费用控制力度不够。因此，对费用的控制力度远远不足，逐年呈上升趋势，尤其是管理费用的控制。集团建立全面预算管理体系就能改善这种状况，为企业增加价值。此外，这种粗放式管理的结果使内部控制存在较大问题。第四，公司现有的财务人员整体素质并不高，会计人员的学历结构和年龄企业财务人员专业知识及年龄结构方面与公司发展现状之间呈现出比较大的反
