地产行业信息化评论

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1、 多元产业下的 IT 谋略专访侨鑫集团信息中心副总监齐春晓作者：潘勇堂 明源地产研究院主编 更新时间：2011-02-17 多元化是企业发展到一定阶段之后，为了追求企业的范围经济效应，为企业 寻找新的经济增长的一种经营方式。广州侨鑫集团就是一家以房地产为主业，同 时涉足酒店餐饮、文化传媒、旅游休闲产业等多元化产业经营的企业集团。在信 息化管理水平整体都还相对粗放的房地产行业，多元化产业下的 IT 建设究竟如何 谋划？如何确保 IT 成功落地？又如何提前防范和规避 IT 风险？带着这一系列问 题，笔者专程拜访了有着 9 年 IT 建设经验的侨鑫集团信息中心副总监齐春晓先生， 在他对企业信息化建设

2、尤其是多元化产业下的 IT 规划的精彩解读中，展示出一个 大型企业对 IT 建设的执着与进取。明源 IT&地产：企业 IT 建设离不开对业务模式和管理水平的考察，侨鑫 集团多元化发展格局给集团管控带来什么要求？在集团管控模式选择上侨鑫如何 规避大而不乱？ 齐春晓：目前，侨鑫集团管控基本坚持以集团战略为导向，以科学管理为原 则，以高效协同为要求，在“一主多元”的格局下，坚持在不触犯集团管理理念 和管控模式前提下对各大产业实行差异化的管控模式。具体而言，集团对地产业、 传媒产业和信息产业实现了基于程序控制的战略管控；对还处于初期发展的金融 产业，集团则坚持基于全过程管理的操作管控模式；对于服务、教

3、育、园林及健 康产业则推行基于结果控制的财务管控模式。不同产业差异化管控模式真正体现 了多元化产业下“统分结合”的管理思想。明源 IT&地产：这种多元化的集团管控模式给侨鑫集团 IT 建设带来了什 么要求？齐春晓：信息化管理是侨鑫集团管理的重要依赖。总体来说，侨鑫对 IT 建 设有四点要求，一是在集团总部需要构建“大侨鑫”的网络信息化管理平台，实 现信息系统的有效性、及时性和共享性，并通过信息化手段优化业务流程，协助 决策管理；二是建立统一的数据库，为各企业提供数据信息管理和知识管理；三 是加强门户网站统一管理，提供个性化解决方案；四是集团坚持实行对信息化建 设相关软件和硬件设备的统一采购、统

4、一调配、统一维护、计算成本、分别核算 的管理机制，为集团各项业务运营提供技术支撑与服务，全面提升总部和各产业 板块的管理效能和整体运作效率。明源 IT&地产：企业信息化建设是一把手工程，侨鑫地产决策层如何看待 信息化管理？又是如何定位的？齐春晓：信息化管理是侨鑫集团在市场中保持核心竞争力的保障，是集团驾 驭不同产业必须依赖的平台，是超越具体业务运营实现统一规范管理的手段，是将各产业运营和执行过程透明化、显性化、留痕化的有效措施，还是侨鑫传统工 作模式和审批习惯的转型。因此，侨鑫对信息化的总体定位很高。在具体推进信息化建设时，侨鑫从资金、人才、信息、核算、权利、资源等 角度提出“五大必须”原则：

5、要求所有涉及侨鑫财务、资金、人事等管理的必须 在系统中处理；所有关键业务信息必须在系统中集成；所有关键经营信息必须在 系统中可比；所有内部核算必须在系统中运行；所有的授权必须在系统中实现； 所有的资源必须在系统中受控。通过这五个必须，实现信息化平台对集团业务执 行效率和经营管理水平的全面提升。知行合一 ERP 项目对高层的核心诉求作者：童继龙 明源软件项目实施总监 更新时间：2011-02-17 近几年，越来越多的房地产企业加强了自身信息化建设，特别是房地产企业 的一把手，对信息化的重视和支持程度明显增强。但遗憾的是，不少高层由于时 间或精力有限，或是不清楚自己应该在哪些环节决策或参与，对信息

6、化的支持往 往停留在口头上，缺乏有效的可落地的支持。这种知行不一的态度往往导致下面 的业务部门缺乏应有的重视，对信息化建设的实施和持续提升带来了很大的阻力。ERP 建设是一个自上而下的“一把手工程”，领导的推动力至关重要，要弥补 房地产信息化的软肋，公司高层对信息化的支持一定要知行合一。公司高层“全程”支持 ERP 项目，并非是“全部”关注，只要在 ERP 实施的 关键环节得到公司高层的决策支持即可。纵观国内房地产 ERP 项目实施的经验教 训，我们总结出ERP 项目实施中高层关注的“7+1”关键环节（如下图所示）， 即在 ERP 项目实施工作的五大阶段项目准备、蓝图规划、上线准备、上线切 换

7、和优化推广，需要公司高层参与、关注的工作任务为“7+1”环节，包括实施方 法论培训、项目启动大会、系统理念培训、高层业务访谈、业务解决方案汇报、 确认上线目标、项目验收汇报七大环节，和项目难点专项汇报环节。1.实施方法论培训实施方法论培训环节，高层参与的主要目的是了解本次 ERP 项目将如何展开； 每个环节需要谁来参加，完成什么类型的工作；在这个过程中，项目可能会碰到什么风险或问题，应该如何解决。同时，高层要意识到，ERP 项目需高层在关键环 节推动与决策，没有高层关注的项目就是一个高风险项目。2.项目启动大会项目启动大会上，高层要表明对信息化项目的态度，动员全员积极参与配合， 在公司层面“统

8、一目标、统一思想、统一行动”，同时为项目经理授权，确保项 目经理在项目推进过程中能够获取相应资源，得到各部门的积极配合。3.系统理念与案例学习此环节高层需要带领团队参加系统理念与案例学习，了解、参考同行在组织 架构、权责体系、绩效考核等管理保障层面的做法，并向 ERP 咨询顾问反馈自己 的管理需求。经过项目启动大会的动员后，各个业务部门对 ERP 系统充满了热情和期待。 但这个时候，各业务部门，包括公司的高层在内，对于 ERP 系统到底是如何与业 务结合，如何实现管理目标的，还不清楚，甚至一些高层对于 ERP 系统到底能不 能实现公司的管理提升还持质疑态度。所以，在这个环节，需要由公司高层带队

9、， 参加一次“系统理念与案例学习”，从职能体系、组织层级体系、时间刻度等不 同纬度了解 ERP 系统与企业经营管理的关系，以及实施过程中需要解决的关键问 题，行业标杆企业的案例及应用效果等等。通过培训，坚定公司决策及管理团队 对实施 ERP 系统的信心。同时，高层也可以就自己关注的管理问题与咨询顾问充分交流，提出核心业 务关注点，使 ERP 系统在实施过程中能够抓住重心，并清楚应用系统之后，公司 管理的提升点，为 ERP 系统的实施工作统一目标。经验教训 回看百亿军团 IT 提速作者：王剑峰 明源软件实施顾问部总经理 更新时间：2011-02-17 百亿军团是信息化建设的先行军。他们在将企业做

10、大的同时，强烈意识到信 息化对企业管理支撑的价值，并将信息化建设提升到企业可持续发展战略的高度 来对待，从资金投入、组织保障、管理制度等方面为 IT 提速开道护航。而在百亿 军团 IT 大提速的这场变革中，我们作为事后者和旁观者，或许更能清晰的总结梳 理其间的经验与教训。对于更多的后来者，积累先行者的经验，认识先行者的误 区，至关重要。百亿军团 IT 提速中的五大误区 认知误区神化软件，急功近利，不切实际认识误区主要有三大现象：一是神化软件。很多地产企业早期肤浅地认为信 息化就是购买一套软件，认为只要上一套软件系统，企业的管理水平和执行力就 可以立马上一个台阶，更有甚者认为管理软件可以将决策取

11、代；二是急功近利。 部分企业在推动信息化过程中求急求快，急功近利，希望信息化在短短几月就改 变企业面貌；三是不切实际。很多企业将规划做得太完美、太理想，完全没结合企业管理现实，选型时不管系统是否适合就照单全收，系统庞大且与业务不匹配， 最终导致大量功能模块甚至整个子系统都荒废。资源误区领导对 IT 支持停留在口头上，实质性资源投入不到位地产企业大部分高层领导对信息化是支持的，但这种支持往往停留在口头上， 缺乏实质性的资源保障，如在 IT 组织构建、资金持续投入、人员配备等方面投入 不到位。这种不明朗的态度会导致下面的业务部门对信息化建设缺乏应有的重视， 热情不高、压力不大，为信息化建设和持续提

12、升带来了很大阻力。选型误区希望一家供应商包打天下由于房地产项目开发周期长，产品线相对复杂，很多业务信息分散在不同的 业务线，为避免信息孤岛，满足整体管理需要，而期望选择一家供应商包打天下， 但目前来看，没有成功先例只有失败经验。例如国内一家专注于商业地产的某地 产大鳄在推行信息化一体化建设后，财务等通用系统虽能正常运行，但业务系统 却接二连三出现问题，最后对业务系统不得不另起炉灶，造成企业财力、人力、 物力的大量浪费。另外，在供应商选择上，中国房地产企业大多经验不足，许多企业沉湎于软 件商的专业忽悠和精美演示，偏听偏信，或简单到软件商公司走马观花走一圈， 而未对软件商的交付能力、实施案例以及软

13、件商本身是否具备长期健康成长的能 力进行调查和评估。路线误区过份倚重通用的边缘系统，偏离核心业务诸多先行者缺乏信息化经验，往往将很多辅助业务的信息化作为主线重点推 进，选择日常业务作为信息化的突破口，如办公自动化（OA）、企业信息门户 （EIP）等，而严重忽视了企业核心业务的信息化建设。而根据传统行业及诸多地 产标杆企业的信息化经验，以核心业务作为信息化的主线，往往对地产企业信息 化建设起到事半功倍的推动作用。房地产企业的核心业务即以项目全生命周期为主线，聚焦收入和支出两条线， “收入”线以客户为中心，包括售楼管理、租赁管理、客服管理、会员管理等业 务。“支出”线以产品为中心，包括成本、采购、

14、招投标、材料、供应商管理等 业务。执行误区只重视硬件设施及软件本身，忽视软件背后的管理思想对于房地产企业而言，单纯的 IT 系统是没有多大意义的，最多只能解决公文、 请假等行政上的效率问题，只有管理与 IT 的融合，才是房地产企业信息化成功的 关键。但现实是，许多地产企业过分重技术轻管理，忽视业务解决方案背后的管 理理念，将信息化建设看作是一个单独的技术问题，将相关工作全部交给 IT 方面 的人员负责，业务人员及各级管理人员很少参与，最终带来 IT 与业务的脱节，很 难规范和支撑业务的高效运作。而事实上，如果没有注入相应的管理思想，单纯 的软件本身是没有生命力的。因此，企业一定要针对业务和管理

15、问题，提炼出解 决实际问题的管理理念和标准化流程模型，并将这些理念与流程植入软件，让软 件承载管理理念和流程固化。也只有这样的 IT 系统，才是最有生命力的。运筹帷幄 百亿军团 IT 建设逻辑作者：姚武 明源地产研究院院长 更新时间：2011-02-17 中国房地产信息化建设在摸着石头过河潜行一段时间后，终于迎来 ERP 的春 天，“人找事”的传统手工模式渐渐被“事找人”的信息化办公模式所取代，而 先行者对信息化战略高认可、资金高投入、工作高依赖的“三高”格局渐成气候， 诸多房企尤其是地产百强在经受扩张风险和管理短板后不约而同地加快了 IT 建设， 务实的房企也开始明白了“Why IT”和“W

16、hat IT”两大内容，但头疼的“How IT”问题依旧是一知半解。本文将结合 IT 先行者百亿军团信息化构建逻辑，为中 国房企信息化管理后起之秀提供参照。 主逻辑 战略发展管理变革流程梳理IT 落地企业经营与管理应该分解为立足方向性的战略层，立足管控性的管理与控制 层和立足保障性的执行层。但对当下房地产行业而言，在外部调控政策和市场转 瞬即变的经营环境下，唯有通过内部管理变革而不是押宝牛市去应付外界的不确 定性。可随之而来的问题是，房企管理提升要么缺乏合适理念模式而管控无序； 要么有好理念与流程却缺乏 IT 平台保障，最终导致战略落地与兑现成为问题。根 据保利、碧桂园、雅居乐等百亿军团突围战略中，我们清晰发现百亿军团对基于 业务驱动的信息系统的高度重视，他们也在实践中走出一条“战略发展管理变 革流程梳理IT 落地”的变革之路。 高层支持 IT 必须支撑业务战略落地信息化本身就是一把手工程，没有高层参与和应用的信息化必然不能发挥信 息化的极致效果。在百亿军团 IT 提速势在必行的趋势下，企业高层不仅要意识到 信息