世成家居广场有限责任公司薪酬体系改进

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1、世成家居广场有限责任公司薪酬体系改进世成家居广场有限责任公司薪酬体系改进第 2 章世成公司薪酬体系现状及问题分析 2.1 公司概况与薪酬体系现状 2.1.1 公司概况 （1）公司简介 世成家居广场有限责任公司于 2013 年 11 月 15 日成立，由吉林省长春市卫 星集团投资创办。世成公司注册资金 2000 万元，公司建筑面积四万余平米，实 际使用面积 21600 平米，世成公司是一家以家居建材商品为核心的家居建材商 场，商品涵盖了从基础装修到精品装修所需要的所有装饰材料，公司主要业务 有市场经营管理（建材批发、家居商品零售、精品家具、装饰装潢用品） ，品 牌展销场地的租赁、停车场经营、餐饮

2、。公司依托优越的地理位置，专业的管 理团队，敬业的基层员工，仅成立当年公司主营业务收入（租金总收入）就已 达到 1700 万元。 在此对卫星集团情况简要说明一下，这对于理解世成公司的企业背景及员 工有一定帮助。卫星集团是一家村办企业，村地处长春市南部，距市政府直线 距离 0.5 公里，毗邻长春市高速公路南口，从上世纪八十年代开始，村下辖村民 小组的土地陆续被征占，为长春市城市建设发展作出了较大的贡献，该村高度 重视集体经济发展，勇于创新、敢于开拓：盘活存量资产、促进村集体资产保 值增值，进一步增加了村级集体经济积累；创办实体经济，促就业，争创收， 村因地制宜，依靠自身努力，增强自身的造血功能和

3、发展后劲，成立了卫星集 团，走市场化道路。卫星集团公司下设新居物业公司，调研立项建设世成家居 广场，升级改造世成百货商城，规划建设 12 万平方米的集休闲娱乐于一体的大 型世成城市商业综合体，现有固定资产 10 亿余元，整体发展健康有序。卫星集 团作为村办企业，在紧跟时代步伐、依托市场的同时，以促进集体经济发展、 带动村民就业、让村级经济发展成果惠及全体村民为发展目标。卫星集团虽然 是村办企业，但集团及旗下各企业一直秉承与市场接轨，走市场化道路，规范管理，科学 经营，发挥企业自身优势、创先争优，在市场竞争中发展壮大。 （2）公司人力资源现状 世成公司的组织结构：世成公司由经营管理部、财务部、人

4、事部、企划部、 业务拓展部、物业部、安保部 7 个部门组成，公司对员工进行统一招聘，公司 组织结构（见图 2.1）较为完整，基本可以满足行业的发展需要。 世成公司员工的学历结构：目前，世成公司共有员工 80 人，员工的学历结 构为本科生、大专生、高中及以下职员。本科生、大专生、高中及以下员工的 比例为 12:23:65，具体在职员工学历分布情况见图 2.2。虽然图中显示高中及以下员工占总 体员工比重较大，但这与公司保洁、保安等后勤保障类员工人数 较多有关，公司管理层基本都为本科学历，可以满足公司初期发展需要，但随 着市场经济飞速发展，公司还会注重引进和保留有相关从业经验的高学历优质 人才以适应

5、家居行业发展的需要，从而进一步提升企业的核心竞争力。 世成公司的员工年龄结构（见图 2.3）：公司现有员工中 24 岁-35 岁有 24 人，占公司总员工的比重为 30%，36 岁-45 岁共计 18 人，占总员工的比例为 23%， 46 岁-60 岁员工 38 人，占总员工的比重为 47%，世成公司员工平均年龄为 43 岁， 公司管理层员工的年龄多数集中在 36-45 岁之间。公司在职员工工作年限结构：公司成立三年，据统计，公司现有工作 2 年 以上的员工 58 人，工作 1 至 2 年的员工 12 人，半年到 1 年的 7 人，半年以下 的 3 人，占员工总数比重分别为 2 年以上的 72

6、%，1 至 2 年的 15%，半年到 1 年 的 9%，半年以下的 4%（见图 2.6） 。从职工工作年限结构图中可以看出，工作 2 年以上的员工所占比例较大、工作半年以下的所占比例较小，虽然公司人员外流问题不 是很严重，但根据公司人事部数据显示公司成立三年以来中层管理人 员更换较为频繁、人才外流及新员工缺乏等问题逐步凸显，长此以往将有碍于 公司的可持续发展。2.1.2 公司薪酬体系现状 （1）世成公司薪酬战略 世成公司隶属于卫星集团，独立性较弱，基本处在集团公司的领导之下， 由于世成公司目前处于初创期，卫星集团决定采取稳定的机械式薪酬战略即长 时间内保持薪酬水平和薪酬结构不变，按岗位给付薪酬

7、，适度领先市场但要保 障合理控制成本。（2）世成公司薪酬水平 世成公司现有薪酬体系中，不同职位员工的薪酬水平不同，公司员工薪酬 收入情况见表 2.2。18 2.2 公司薪酬体系存在的问题 世成公司成立三年，主要致力于留住商户、良序运营、平稳发展。但随着 公司不断发展，企业在人力资源管理方面尤其是薪酬方面由于缺乏科学、全面、19 有效、公平、合理的管理体系已经导致公司出现核心人才流失、员工凝聚力和 主观能动力不强等现象，公司的竞争力正逐步被削弱。世成公司现有薪酬体系 是由卫星实业集团人事部参照长春市家居行业薪酬标准，基于公司成立之初时 运营情况设计而成的，虽然从一定程度上打破了传统的单一工资制度

8、，在招揽 人才上起到了一定作用，但随着企业的不断发展，现有薪酬体系中一些不合理 的地方逐渐呈现出来。 （1）薪酬战略不能满足企业长期发展需求 邹善童指出企业薪酬战略能否满足长远发展主要看是否能够解决好三个问题：一是，薪酬战略要与企业整体的发展战略向匹配。世成公司初期采取以岗 定薪，适度领先市场的薪酬战略，基本符合企业整体发展目标；二是，能够满 足企业成长壮大过程中人力资源的需求。从公司自 2016 年由于在现有薪酬战略 指导下薪酬体系不能满足员工经济及晋升需求，企业出现员工离职率攀升、工 作积极性下降、投诉率升高等现象，说明世成公司薪酬战略已不能满足企业人 力资源需求；三是，能够营造出一种全公

9、司无论是横向还是纵向都互不攀比的 企业薪酬文化氛围。员工抱怨工作过多，人手不够却与同级别的其他部门闲散 的工作人员报酬相当且经卫星集团查证现象属实已经足以说明世成公司现有薪 酬战略在营造互不攀比的企业薪酬文化氛围上不具话语权。从上述层面上看， 世成公司现有薪酬战略不能够很好的满足企业长期发展需求。 （2）薪酬体系结构不能满足员工多元化需要 薪酬结构是薪酬体系设计的重要内容，薪酬结构不仅要考虑合理控制企业 的经营成本，而且要能够满足员工物质及心理上的双重需求，发挥企业薪酬对 员工的激励作用。 世成公司没有把多劳多得、公平分配的原则切实应用到企业薪酬体系当中， 虽然在制定薪酬时意识到员工经营管理能

10、力、相关技术、知识技能、经验在企 业运营过程中的重要性，但却没能很好的依据不同岗位和工作性质，制定多样 的报酬补偿。 公司内部全体员工均采用基本工资+津贴+奖金+福利的薪酬结构，且奖金占 20 25%-41%，这个比例由于缺乏行之有效的长期激励举措对高层管理人员及中层 管理者缺乏长期吸引力；对于企划人员及业务拓展专员而言由于业绩对于整体 工资没有太大影响而不能形成有效激励；而对于基层员工而言由于担心基本需 求可能得不到满足而产生不安心理不能全身心投入到工作中。这样一来势必会 导致公司经营效益下降，对于企业长期发展而言有害无益。应适当调整比例， 薪酬结构根据不同职位类别进行设置，即不同层次、不同

11、类别员工依据其工作 内容、个人需求，设计出符合各阶层员工的薪酬结构体系。 福利待遇缺乏弹性。发放福利从某种意义上讲可以达到激励员工让其更好 的为企业工作的目的。但是福利一定要发放得当，如果福利发放采用平均主义， 缺乏弹性不能得到员工的认同感将会适得其反。世成公司员工所获福利采取福 利面前、人人平等的原则。虽然员工对此并没有抱怨过，但福利发放却失去了 其应有的意义，没能激发员工主观能动性和工作积极性。此外公司福利设置不 灵活、缺乏弹性，仅在一些如中秋、端午、春节等法定节日给员工发放福利， 且福利设置项目和福利金额基本保持不变，没能真正与员工做到思想沟通、情 感交流，缺少对于员工真实诉求的了解，福

12、利的决策权完全在于领导，员工只 能被动接受，这将会导致员工对所享受到的福利待遇缺乏价值认同和情感共鸣， 增加了企业运营成本却不能让员工满意度和忠诚度增强。 （3）薪酬水平缺乏外部竞争力 合理的企业薪酬的制定关乎企业是否能够不断适应外部竞争环境的变化， 是企业长远发展的大前提。卫星集团公司在对世成家居的薪酬体系设计时，参 照了同行业如太阳世家、中东瑞家、金源家居等的薪酬水平，在当时的情况下， 公司员工的薪酬均处于同行业中上游。随着时代的发展，世成家居薪酬体系已 经沿用三年有余，从未做出过任何调整，虽然不能说非常滞后，但对于吸引和 保留相关运营管理人才及业务骨干而言不具有任何优势。 员工工资的设定

13、应该考虑到市场大环境及行业竞争环境的变化。经济利好趋势加上国家对于振兴东北老工业基地的系列举措，吉林省整体生活水平、工 资水平都有了一定的提升，长春市作为省会城市竞争优势日趋明显，正逐渐成为众多青年 人的工作首选地之一。公司应当依托有力的社会优势对薪酬体系进 行适当调整和改进，提高入职门槛、提升员工待遇，保质保量的吸引和留住企 业所需人才。 （4）薪酬制度缺乏及时有效的更新 企业薪酬体系的核心是薪酬制度，薪酬制度决定薪酬构成，薪酬制度能够 帮助企业解决薪酬标准、薪酬水平等问题，企业薪酬制度应当随着企业的发展 适当更新，在维持员工现有收入和生活水准的前提下，结合企业现有盈利状况 和薪酬支付能力，

14、依据同行业劳动力市场资源供需变化进行合理有效的调整。 世成公司对于薪酬制度的调整改进不重视，认为既然已经确立了薪酬体系， 薪酬制度只要长期执行下去就可以了，没能根据公司的发展现实及外部环境变 化进行有效更新。调薪政策不明确、薪酬制度不健全，各部门负责人及员工对 于何时调薪、调薪依据根本心中无数，中高层管理者、业务人员随着经验的积 累和自身能力的增长会不满足于现有薪资水平，转行、跳槽现象逐步显现，企 业核心人才及业务骨干流失，对于企业持续性发展十分不利。 2.3 公司薪酬体系存在问题的成因分析 21 （1）薪酬体系设计缺乏人本观念 薪酬体系设计人本理念不强，会导致薪酬整体战略设定忽视员工需求，使

15、得 薪酬战略导向性不强，员工满意度、认可度及忠诚度下降，影响企业长远发展。 马斯洛的需求层次理论强调人的需求由下至上分为五层，其中生理需求是最低 需求，自我价值的实现才是最终的要求。企业薪酬体系设计如果不能够综合考 虑不同员工、不同时期的需求层级，就很难发挥薪酬体系尤其是薪酬战略对员 工真实需求的激励作用，很难增强员工归属感、激发员工潜能，不利于实现企 业长短期发展目标。因此企业薪酬体系设计应当充分体现人本理念满足不同员 工不同需求,即对基层员工提供经济性报偿使其生理需求及安全感得到满足、 对管理人才提供晋升空间使其感觉被尊重及自我价值实现。 全面薪酬体系指出员工薪酬应当包含货币性薪酬和非货币

16、性薪酬。非货币性 22 薪酬将员工的工作环境、自我实现、晋升培训纳入考量对于薪酬体系满足员工 需求、长期激励员工，提升竞争优势有着重要意义，但世成公司现有薪酬体系 尤其是薪酬战略过高评价了金钱对于人才的推动力，忽略员工的真实诉求及情 感需要以及对员工的人文关怀等非货币形式的薪酬需要，致使现有薪酬体系无 法满足员工多元化需求，不能充分调动员工工作积极性，企业人才流失、员工 队伍不稳定，工作积极性不高削弱了企业发展的内在驱动力及发展后劲。 （2）薪酬体系设计未能充分考虑薪酬差别化原则 薪酬体系设计不注重差异化，会导致在薪酬结构构成设计忽略员工差异， 薪酬水平设定忽视多劳多得使得企业整体薪酬体系中薪酬结构不合理，薪酬水 平竞争优势不明显。巴雷特法则指出 20%的员工能够创造企业 80%的绩效，因此 企业在制定薪酬时，对于这 20%的优秀员工进行适度的薪酬政策倾斜对于企业留 住核心人才是十分必要的。虽然各企业的薪酬设计在原则、理念和方法上都基 本相同，但在设定薪酬水平与薪酬结构时如果不能够依据员工工作表现及业绩 的完成情况，对员工实行不同的薪酬激励，而是所有员工同工同酬，必将削弱 20%企业骨