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1、1零售业如何有效扩张零售业如何有效扩张据统计，2201 年中国连锁企业前 20 名销售额增长速度是43%，连锁店铺数增长 46.7%。但是，规模并不等于效益。2001 年排名前 91 家的连锁超市，平均地效下降 0.15 万元，平均纯利率下降 0.32%。从连锁企业的一斑，窥零售业发展全豹，零售业如何保证高效扩张？面对大型大卖场的竞争，专卖店应该如何应对？面对大型大卖场的竞争，专卖店应该如何应对？提出这个问题的袁斐具体阐述说，恒基伟业曾开专卖店专门销售 PDA 产品，初期利润还比较高，但后来受到了来自大型大卖场的很大冲击，利润变得非常差。在在“专专”字上做文章字上做文章，王英认为，专卖店最突出
2、的就是专业化，所以可以在“专”字上做文章。比如嘉事堂药业提倡药学服务，要求店员能够给消费者提供保健医生那样的服务，而不仅仅是停留在一般商业服务的概念上。总的来说，大卖场追求广和博，专卖店需要提升个性化的东西。与大卖场优势互补中，与大卖场优势互补中，专卖店并非只能与大卖场势不两立，实际上双方可以进行优势互补，实现共同发展。嘉事堂药业这几年就一直跟大卖场进行合作，最典型的是与小白羊超市的合作，两家合资组建药业有限公司，嘉事堂药业进入小白羊超市开专卖店。对于大卖场来说，增加了一种的业态，同时给顾客带来了方便。另外，专卖店人员所具备的专业化素质，及时弥补了大卖场专业性不强的缺陷。对于专卖店来说，首先得
3、到的实惠2就是客流。其次，大卖场的管理思路比药店更开放、新颖、超前，可以促进专卖店管理和服务水平的提高。如何管理总店与分店的关系，尤其是在人员控制和培训方如何管理总店与分店的关系，尤其是在人员控制和培训方面？面？曾在燕莎工作过的王永梅说，分店如果在同一个城市，还比较好管理，比如说人员可以由总店统一招聘、统一培训。如果分店拓展到了其他城市，就增加了管理的难度，带来了人员控制和培训方面的问题。统一战略，有效管理，统一战略，有效管理，艾孝介绍，华润请咨询公司做了一个统管全局的营销战略，包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达地区，包括华南、华东和华北三大区域。精矿战略主要是定位在三
4、个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场；第三个是折扣店，今年将在北京启动。有了战略以后怎么落实？华润采取了一系列措施。首先设定了跨区域多业态组织架构。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，来实现大系统的有效管理。3根据具体情况做微调根据具体情况做微调，吴坚忠介
5、绍：物美的做法是，企业发展战略、业态的标准模式、人力资源的统一调配、财务的统一控制等，都是由总部统一管理。华东市场和华北市场各个分店，从业态定位到商品结构主要框架是一样的，同时结合当地的供应商、当地的商品特点和当地消费者的特殊需求，授权到当地的区域总部或当地店铺按照实际情况做微调。王英介绍嘉事堂的经验是，在总店和分店的关系上强调可控型，对能控制到什么程度找准定位，管得了要管，管不了的就先不管，先管能管的。零售企业如何提高供应链效率？如何与供货商形成紧密的关零售企业如何提高供应链效率？如何与供货商形成紧密的关系？系？零售业的物流关联广泛，涉及货运、仓储、货物跟踪、顾客退货服务、代收货款服务、信息
6、交换、单据流转等诸多环节。如何有效管理供应链呢？与供应商结成战略联盟，与供应商结成战略联盟，在药品零售行业，张玉宽说，潜在的问题是供应链条的链接和断裂问题。美国的药品批发企业可能也就是三、四家，而中国的药品批发企业和生产企业都多于六千家。作为掌握终端的，即掌握批发配送的企业并不处于优势地位。所以，供应链环节的衔接是最重要的问题。正国为看到了这一点，德威治大药房在采购方面提早趟了一步，搞了一个两亿元的订单采购系统，与国内 12 个著名企业结成了战略联盟。这样从产品质量，到供应渠道，再到区域代理上都争取了主动权，这个努力在三年之后显示得4更明显。在供应链的每一个环节上下功夫，在供应链的每一个环节上
7、下功夫，郭卿介绍，华润在零售业做了这么多年，认为在供应链方面还是有很多潜力可以挖掘。在集团新的规划中，就将供应链的整合、供应链的牵涉面比较广，从与供应商之间的信息交换、单据流转，到自己物流的安排，到配送中心的布局，到配送中心与门店之间货物的流转，方方面面都有非常密切的联系。要提高供应链的效率，必须在每一个环节上下功夫。借助信息技术提高供应效率，借助信息技术提高供应效率，对于中国的零售企业来说，利用信息技术首先必须统一规划。马方说：“我接触过很多国内零售企业，十年前大多数就有各式各样的信息系统。但是十年来，不断在变换系统，有的企业加起来投资不下一千万，最后效果却不好。 ”问题就出在眼光不够长远，
8、考虑不够全面，前期没有做好总体规划。这并不是说一开始就要买一个很庞大的系统，而是说要考虑到系统后续的可扩展性。另外，零售企业的总部和分店之间肯定存在差异，要充分考虑到软件的灵活性，要能对多个分店提供支持，而不能仅仅满足总部的需求。如何依靠财务管理来控制各个店面每天产生的巨额现金流如何依靠财务管理来控制各个店面每天产生的巨额现金流量？量？零售业每天产生巨大的现金流。怎么才能实现有效管理呢？现金流量由总部集中管理现金流量由总部集中管理，艾孝介绍到，华润对于现金流量采取中央集权式的管理手段，具体由总部和几家银行建立业务的往来关系，所有现金流量的管理是采取收支两条线，每天的现金流量和5现金回收是通过合
9、作银行，每天体现在总部。所有的支出都是根据预算管理，总部统一按照预算进行支出。王承卫也认同零售业现金流量集中管理的模式。同时他建议零售业要善于利用银行业提供的现金流量的管理手段和服务，除了利用企业内部的 IT 平台外，还要善于利用银行业现成的、领先的 IT系统，不必什么都自己再建，造成投资的浪费，增加不必要的成本。用预算手段管理现金流量用预算手段管理现金流量，吴坚忠介绍，物美近几年和不少企业合作、兼并、重组，在预算控制方面颇有心得。他们每年根据不同店的表现来做预算，对于成熟店和新店采取不同的预算方法，通过绝对值的增长和店铺之间同比的增长这两个因素，综合起来考虑。预算细达一百多项，并责任到人。区域总经理、每一个店长的考核都和预算挂钩。公司总部根据预算下拨资金，多年经营下来，在资金流向和流动资金上基本没有出现什么问题。
