华为公司国际创业战略目标

《华为公司国际创业战略目标》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为公司国际创业战略目标（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、华为公司国际创业战略华为公司国际创业战略12 第 3 章华为公司国际创业现状、环境及问题分析 3.1 华为公司概述 华为技术有限公司由任正非创立于 1987 年，最初只是做为通讯产品的代理商， 现在已经发展成为集通信网络技术产品的研发、生产和销售为一体的供应商，华 为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络 和数据通信网络及无线终端产品。同时也是全球第二大通讯供应商，全球第三大 智能手机生产厂商，也是具有全球领先技术水平的通信解决方案提供商。华为根 据客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者 和云计算等领域构筑了端到端的解决方案，并致力于

2、为电信运营商、企业和消费 者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务。目前，全球已经有 140 多个国家和地区 使用华为的产品，由华为的技术人员提供解决方案，服务全球 1/3 的人口。2011 年，销售收入达到 2039 亿人民币，实现净利润 116 亿人民币。2011 年，华为研 发费用支出为人民币 23,696 百万元，近十年投入的研发费用超过人民币 100,000 百万元。 华为创立之初，企业采取的战略主要是从国外引进产品，在国内进行推广保 守型战略，依靠进口设备代理寻求市场。但是随着跨国公司不断的涌入中国，电 信产品在国内的竞争机制逐渐形成，一些国际龙头品牌如爱立信、摩托罗拉、诺 基亚

3、等逐渐在国内的通信设备市场占据了主导地位，华为这种保守的，依靠进口 设备的经营方式已经难以在市场寻求发展。顺应着大环境的改变，华为及时的更 改了战略手段，从保守型的贸工技型战略转移到了技工贸战略。从单纯的产品代 理走上了技术研发的道路，依靠自身的技术研发，提高公司的竞争能力，从而与 世界上先进的科技接轨。从产品的种类到技术的先进性都做了巨大的转变，从单 一的交换机设备的进口，到最新一代通信设备的研发。公司将产品的方向全面转 移到 3G、NGN、光网络、数据通信领域创建了一套完整的核心技术移动通讯领域， 是全球少数实现 3G WCDMA 商业用途的企业，并且拥有其完整的核心技术，而在阿 联酋、香

4、港等地区的成功应用也标志着华为已经成为 WCDMA 第一阵营，是全球几个 为数不多的提供全套商用系统的厂商之一。近年来，为了适应信息行业的变化， 华为又从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，从之前“端-端”业务运营级解决 方案能力，发展到新的“云-管-端”业务，为客户提供大容量和智能化 的信息管道、多种选择的只能终端以及最新的业务平台和应用，为信息领域带来 了全新的信息化应用和体验。 3.2 华为公司国际创业现状及环境分析 3.2.1 华为公司国际创业现状分析 华为公司实施全球化的经营战略。全球已经有 140 多个国家和地区使用华为的 产品，由华为的技术人员提供解决方案，华为的分公司研发

5、基地遍布全球，销售 渠道也由国内市场扩展到了国际市场。2009 年华为在国际业务上实现合同销售额 达到 302 亿美元，国际市场占到了总销售额的 60%。2010 年的合同销售额增加到 了 340 亿美元。华为公司近 5 年的销售情况如表 3.1、图 3.1 所示（来自华为官网） 。 市场研究公司德尔奥罗的报告显示，华为已经成为了全球第二大通信设备商， 成功的超越了国际巨头阿尔卡特-朗讯和诺基亚-西门子，并且在有权威性的美国 媒体 Fast Company 被评为全球最具有竞争力的公司第五名，前四名分别为Facebook，亚马逊，苹果和谷歌。 华为进入国际市场采取了循序渐进的步骤：（1）首先进

6、入中国香港市场。1996 年， 华为公司与香港本土电讯公司和记电讯合作，为其提供“商业网”产品，其核心 产品为窄带交换机。 （2）开发发展中国家市场。华为瞄准了发展潜力大，市场规 模较为可观的俄罗斯和南美市场，1997 年分别在俄罗斯和巴西简历的合资企业。 并相继在泰国、南非和沙特也取得了良好的销售业绩。在 11 年，华为已经在中东 及北非达到市场份额第二。11 年的销售业绩如表 3.1 所示.（3）渗入发达国家市场。 针对不同国家地区的特点，华为也采取了不同的市场进入方式；在北美，华为先 将其较低端的产品投入市场，依靠低价优势提高市场占有率，取得品牌优势后， 在将主流高端产品投入市场。而在欧

7、洲国家，则以德国为起点，采用与代理商合 作的方式将产品投入英国、法国、西班牙等发达国家和地区。目前华为已经达成与世界所有知名电信运营商的合作，包括沃达丰(Vodafone)、西班牙电信 (Telefnica)、法国电信 Orange、德国电信 T-Mobile、荷兰皇家电信(KPN)和意大 利电信(TIM)等。华为最新公布的数据显示，华为在中国市场依旧占有率第一，非 洲、中东市场占有率第二、亚太和拉美市场占有率第三、北美和欧洲市场也保持 增长，分别为 58%和 42%。 15 经过 10 多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立 了 22 个地区部，100 多个分支机构。华

8、为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地 设立了 17 个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球 同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，产品一上市， 技术就与全球同步。华为还在全球设立了 36 个培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，使华为更好的融入了当地 的市场环境中。其分支机构如表 3.2 所示。以英国为例，华为于 2001 年进入英国， 2003 年将办事处迁至英国英格兰汉普郡东北部的小镇贝辛斯托克，拥有约 500 名员 工，其中 75%招聘自当地。华为 2011 年 5 月 9 日晚间宣布，与英国最大移

9、动运营商 Everything Everywhere（简称 EE）签署合同，全面升级 EE 在英国的 GSM 2G 网络。 这是华为在英国获得的首个大规模无线网络合同；该合同为期四年。华为英国分 公司 CEO（首席执行长）张建岗表示“该合同的签署，代表着华为在欧洲一流无线 服务提供商领域的大突破。 ” 3.2.3 华为公司创业环境分析 近年来中国的通讯设备制造业取得的成绩有目共睹，以华为中兴为首的中国 企业在国际市场的占有率不容小觑，但是很大一部分的市场还掌握在一些发达国 家的行业巨头手中，在这场竞争中，中国的通信设备制造业所依靠的不仅是价格 优势，还有所掌握的先进技术研发能力。华为在国际市场

10、占有率的不断攀升无疑 给各国通信产业巨头造成了很大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，国外企 业也瞄准了中国这个发展潜力巨大的市场，这些企业也不断的通过调整战略，加 快创新来开拓新市场，华为公司在保护本土市场的同时加大国际市场占有就需要 积极高效的国际化战略。 华为对国际市场的开发，第一选择市场是中国香港，香港毗邻华为大本营深圳， 首先在地理位置上具有优势，成为华为国际化的试金石。1996 年，华为与和记电 信合作，为其提供窄带交换机为中心的商业网产品。在这次合作中，双方都获得 了预期成果，与其他供应商相比，华为具有价格优势，并且提供较为灵活的服务， 使和记电信在竞争中优势尽显。而华为在首次与

11、国际市场的接触中获得了相关的 运作经验，而且在产品和服务的质量上也提升了档次。在香港取得成功后，华为 将目标转移到发展中国家市场，重点是发展潜力大的俄罗斯和南美市场，1997 年， 华为在俄罗斯建立了第一家合资公司，采取的经营战略是本地化模式。经营初始，华为在 俄罗斯的第一笔合同只有 36 美元，而在 2011 年，华为在俄罗斯的销售额突 破 16 亿美元，员工也从 6.7 人发展到 1400 多人，覆盖俄罗斯每个大地区，员工本土 化率达到 80%。与俄罗斯和独联体国家相比，南美市场的开拓不尽如人意，受当地 经济环境和竞争对手影响，华为在南美地区的销售额在 2003 年时还不到 1 亿美元。

12、从 2000 年开始，华为开始在亚洲、中东、非洲等地区持续发展，在亚洲包括 马来西亚、新加坡、泰国等国家中，泰国市场取得了相对的成功，由于泰国华人 覆盖率较大，华为销售额呈持续增长状态。随后在南非和沙特这些相对比较发达 的国家取得成功后，华为将目标转向了觊觎已久的欧洲市场，欧洲市场与发展中国家市场不同，在通信领域已经属于领先范畴。华为首先采取的策略是与欧洲本 土著名代理商建立合作关系，通过委托代理的方式将产品推入市场。2011 年，华 为以 10g SDH 光网络产品进入德国，随后相继进入法国、西班牙、英国等国家。在 欧洲市场，华为依靠特色服务和丰富经验打开了产品的知名度，取得了客户的信 赖。

13、通过近 10 年的努力，华为在欧洲取得了告诉的发展，成为了仅次于爱立信的 市场占有率第二的通信设备厂商，为而华为人的目标并不仅限于此，华为在欧洲 采取了本土化战略，目前华为在欧洲市场大约有 5 千多名员工，有 65%来自于本地， 使华为的产品和服务更加的深入人心。 全球最大的电信设备厂商思科所在的美国市场，则是华为在国际市场上最难 攻克的碉堡，由于美国信息技术方面的贸易保护以及竞争对手的不断打压，华为 在美国的市场占有率始终停滞不前，只依靠销售低端产品来维持市场。华为全球 分支机构表如 3.1 所示。17 依据华为国际创业的内外环境，我们通过对其做 SWOT 分析来确定其国际创 业战略。 3.

14、3 华为公司国际创业中的问题分析 通过上述分析可以看出，华为公司在自身国际创业的过程中取得了不错的成 效，但是如果希望国际市场份额的持续增长，最终实现在国际通信设备市场中的 领导地位仍然略显不足。为了实现既定国际创业目标，需要面对以下几个问题： 1、上市时机与自身资金结构的问题 作为一个私营企业，华为集团采用职工持股的资本安排方式。但是，由于我 国宏观的职工持股相关立法和管理机制的不完善，华为集团内部的职工持股相关 制度落实不到位，操作不规范，从而导致企业股份归属方面乱象丛生。其实在早 先华为集团成功推行员工持股在很大程度上依靠的是领导者的个人权威，而最近 一段时间，随着产权结构的复杂化，一个

15、健全、规范、清晰、公正的资本管理机制的缺失将不可避免的对华为集团的顺利上市产生不利影响。显而易见，没有资 本的国际化，整个企业的国际化战略将无从下手。所以，华为集团必须要全力厘 清企业的产权关系和资本结构，争取早日实现国际市场的顺利上市，从而在世界 18 范围内获得更多的资金融通和信息支持。 2、从事国际化的专业人才的缺位 早在华为集团国际化伊始，高层管理着就从国内选拔一些经营人才到国外与 其他国家市场中的运营商等协商相关合作事宜并直接面对海外客户进行销售。但 是随着时间的推移，这种方式或许适合在相对落后国家进行推广，但是如果想抢 占西方发达国家的电信设备市场却远远不够。所外派的相关人员倚靠在

16、本国市场 的经验根本无法应对模式比较成熟但却复杂多变的发达国家市场的挑战。我国市 场经济的时间并不充分，而且也具有鲜明的中国特色，这在客观上就造成了国内 相关专业人才的缺乏。华为虽然能够派遣国内顶尖的销售人才队伍，但是面对西 方国家略带文化歧视的环境基本无用武之地。相反地，发达国家市场中华为的竞 争对手们则依靠雄厚的资本实力高薪聘请当地优秀的营销团队为其服务，并且往 往拥有成熟的营销渠道和信息网络，这就是华为集团在这方面处于相对的下风。 其实现在华为集团也已经进行了相关的努力和探索，比如以海外及港澳为中 心的财务管理体系；立足于世界范围的研发机制；努力实现员工的本土化；国内 相关专业人才更加倾向于海归背景；注重已有人才的国际化培训等等。但是要想 建立起国际化人才培养和引经的长效机制，真正的做到招揽天下英才的宏伟目标， 仍然任重而道远。 3、内部激励机制以及人员流动性过大的问题 与传统的民营企业相类似，华为集团也采用末位淘汰等级制来激发员工的工 作效率。据统计，近年来华为集团平均每年都能在国内高校招聘七千以上的应届 毕业生。如此高的招收率必然伴随着更为触目惊心的淘汰率。有的时候，华为内