基于kpi的石河子移动公司客户经理绩效考核体系

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1、基于基于 KPI 的石河子移动公司客户经理绩效考核体系的石河子移动公司客户经理绩效考核体系第三章石河子移动公司客户经理绩效考核现状分析 3.1 石河子移动公司简介 3.1.1 石河子移动公司现状 中国移动通信集团新疆有限公司石河子市分公司（简称石河子移动公司）隶 属于中国移动通信集团新疆有限公司。石河子移动公司成立时于 1999 年 8 月 26 日，是 1999 年按照国资委和信息化产业部的整体电信企业分营改革要求从原石 河子电信局分营将有无线业务分局剥离出来后成立的无线业务运营公司。石河子 移动公司负责石河子垦区及沙湾县辖区内的全业务运营服务。下设沙湾县分公 司、下野地分公司、莫索湾分公司

2、三个分公司和市区营销中心、校园客户部五个 独立运营部室。 石河子移动公司目前主要经营 GSM 数字移动通信服务业务、3G 移动通信服 务业务，4G 移动通信服务业务。依据客户属性和需求的不同，设立“全球通” 、 “神州行”和“动感地带”三个品牌服务。经营 IP 电话业务、因特网接入服务 业务、因特网骨干网数据传送业务。从事移动电话通信业务、IP 电话、互联网搭 建和接入等工作。投资和建设移动通信 IP 电话和互联网设施的安装及维修等。 经营 IP 电话和互联网业务相关的系统集成、数据漫游结算、信息技术服务、通 信设备销售等其他信息服务。出售和出租移动电话终端设备、互联网设备及其他 配件，并提供

3、相应的售后服务。 3.1.2 石河子移动公司人力资源现状 石河子移动公司现有员工 325 人，其中劳务派遣员工 80 人，正式员工 245 人。 按照学历来看，硕士以上学历 15 人，占员工总数 4.62%，本科学历 151 人， 占员工总数 46.46%，专科学历 124 人，占员工总数 38.15%，中专及以下学历 35 人，占员工总数 10.77%。可见，石河子移动公司员工的学历以本科和大专为主， 硕士学历的员工占很小一部分，具体见图 3-1。图 3-1 石河子移动公司职工学历统计 按照年龄来看，25 岁以下员工人数 31 人，占员工总数 9.23%，26-30 岁员 工人数 83 人，

4、占员工总数 25.54%，31-35 岁员工人数 74 人，占员工总数 22.77%， 36-40 岁员工人数 79 人，占员工总数 24.31%，41-45 岁员工人数 42 人，占员工总数 12.62%，46-50 岁员工人数 12 人，占员工总数 3.69%，51-55 岁员工人数 6 人，占员工总数 1.85%，56 岁以上员工人数 0 人，占员工总数 0%。可见 26-30 岁，31 岁-35 岁，36-40 岁三个年龄段是石河子移动公司职工的主要年龄段。具 体见图 3-2。3.2 石河子移动公司客户经理绩效考核现状 3.2.1 客户经理分类及职责分析 目前石河子移动公司共有客户经理

5、 60 人左右，负责石河子市区、团场以及 沙湾县、下野地等地区的业务办理工作。根据客户经理职责和业务的不同，将客 户经理区分为集团和公众客户经理两类。 集团客户经理：负责落实集团单位业务营销计划，开展集团客户营销活动； 针对不同集团客户的需求设计个性化营销方案，并做好产品组合推介；负责集团 客户业务咨询、业务办理、投诉处理等工作，协调相关资源满足客户需求；开展 集团客户关系维系，定期回访，及时发现客户异动，做好异动分析和挽留工作； 收集各类市场信息及竞争对手信息，及时了解集团客户的需求，做好集团客户产 品的新需求调查和辅助开发，为商机挖掘、产品营销奠定基础。 公众客户经理：负责辖区各类营销活动

6、、方案的策划与制定，开展辖区内重 点中小微企业以及家庭产品推介；负责维系属地行政机关公共关系，负责辖区渠道合作事务、客户业务咨询、业务办理、投诉处理等工作；定期回访，分析客户 消费行为，掌握客户异动并挽留客户，提升服务质量和满意度，辅助客户业务咨 询、业务办理、投诉处理等工作；收集辖区内各类市场信息，及时了解客户的需 求，为商机挖掘、新业务营销奠定基础。 3.2.2 客户经理考核项目 目前，石河子移动公司主要采用量化的方法来考核客户经理的绩效。考核类 型里主要分为关键指标、重点工作、加减分项三方面。其中关键指标由信息化收 入、入网套餐业务贡献率、客户服务、集团专线构成。重点工作由市场维系、产

7、品完成、业务管理、基础工作及临时工作几部分构成。 信息化收入：提供有利于集团信息化的服务，例如为集团提供合适的终端、 满意的 wifi 覆盖范围、合适的信息资费、满足集团办公所需的网速、集团微网等业务所获得收入。 入网套餐业务贡献率：该指标的衡量基础是，集团单位的员工开通或使用移 动业务，也即在入网的基础上，为集团单位的员工、管理者、董事等不同级别的 集团内部用户，提供不同的消费水平的套餐，从这些套餐业务上所获得收益称作 为入网套餐贡献率。 客户服务：这一指标用于衡量集团客户经理是否为所负责的集团单位的客户 提供了另客户满意的产品和服务。 集团专线：集团专线是指移动公司用强大的 CMNET 数

8、据网，利用自身的接 入网和传输网络资源，采用固线方式（XDSL、光纤宽带网、LMDS、微薄传输、 无线局域网等）为集团客户提供专线接入，方便为集团客户提供高质量专一信息 服务。 市场维系：该指标用于测量已有移动客户的离网状态以及客户流失率。降低 用户的离网率和客户流失率是市场维系的重要目的。 产品完成：指除为集团客户拉专线以外，客户经理在集团单位完成的一些业 务，例如将集团内一些员工的数据业务由 3G 升级为 4G 等。 业务管理：对集团产品以及集团单位内员工规定时间内未能缴清的费用，进 行跟踪和追缴，确保这些费用能够收回。 基础工作及临时工作：用于检测集团客户经理处理一般业务的能力，以及在

9、公司或者集团单位遇到特殊任务和棘手工作时的处理能力。3.2.3 客户经理考核办法 石河子移动公司现在的客户经理分为两类，但是在考核时采用的是同一种绩 效考核标准，具体见表 3-1。实际上，石河子市移动公司对客户经理施行一样的 绩效考核标准是不太合适的做法。一方面，集团客户经理和公众客户经理所承担 的业务量是不一样的，另一方面，集团客户经理和公众客户经理所面对的客户性 质不同，所承担的业务类型不同。实际上集团客户经理和公众客户经理的工作重 点具有差异性。3.3 绩效考核满意度调查说明 为了更好的了解石河子移动公司客户经理对现在绩效考核体系的评价，本研 究设计了客户经理绩效考核满意度调查表。共 2

10、7 名客户经理参与调查，参与调 查的客户经理的基本情况统计见表 3-2。从参与调查的客户经理的基本情况来看， 此次抽样调查基本与公司现有客户经理的男女比例、年龄阶段、学历水平、工作 年限保持一致，具有代表性。 本次满意度调查共设置 15 道题目，主要考察客户经理对现有绩效考核体系的认知情况和认可情况，以及现有绩效考核体系实施过程中一些环节是否另客户 经理满意，并希望能够通过该问卷检测出目前石河子移动公司客户经理绩效考核 体系中存在的一些问题及可能的原因，具体在下一节分析。 3.4 石河子移动公司客户经理绩效考核存在的问题 3.4.1 考核体系与部门及公司战略匹配度低 “客户经理绩效考核对公司战

11、略实施作用”题目的调查结果显示，认为客户 经理绩效考核体系对公司战略实施“有非常大帮助”的占 11.11%；“有一定的作 用”的占 22.22%；“不确定是否有效”的占 62.96%；“有负面作用的”占 3.71%， 可见有很大一部分客户经理对公司的战略目标并不清楚，所以不能确定绩效考核 体系与战略实施之间的关系。 实际上，绩效考核表中的对客户经理的考核指标未体现部门绩效结果或者企 业战略的指标。这种设计方式引导客户经理只重点关注自己个人的整体工作结 果，从行动上忽略了部门甚至公司整体的业绩状况。这样一来，必然埋没客户经 理对公司的贡献，也容易造成客户经理的个人英雄主义思想。客户经理忽视对组

12、织整体绩效的责任感，就会大大削弱团队的凝聚力和战斗力，客户经理的应有价 值也未能得到完全体现。 3.4.2 考核体系针对性不强 “不同客户经理绩效考核体系是否有区别”题目的调查结果显示，认为“没 有区别”的占 44.44%；“区别不大”占 55.56%。可见基本上公司对两类客户经理 的绩效考核指标体系是同一种方案，缺乏针对性。 公司现行客户经理绩效考核中反映出来的问题很突出，针对集团客户经理与 公众客户经理的绩效考核还没有具体的、可操作的绩效考核方案，这两类员工如 果按照公司的绩效考核办法进行考核，不能真实地体现出他们的考核结果，影响 他们主动服务客户、提高公司收入的积极性，存在干多干少都一样

13、的心理。由于 公司的绩效考核办法是针对经营单位整体的绩效考核，公司所属单位还应该根据 整体的绩效考核得分二次对客户经理进行考核，目前没有针对性的绩效考核提信 息，其考核结果大多没能公平、公正体现这些客户经理的真实绩效考核成绩。因 此需要单独制定出针对集团客户经理与公众客户经理的考核办法。 3.4.3 考核指标不完善 “客户经理绩效考核内容制定”题目的调查结果显示，认为“管理者制定， 客户经理确认”的占 77.77%；“不确定”的占 7.41%；“管理者独自拟定”的占 14.82%。可见客户经理绩效考核内容确定的方式主要是一种上级安排，客户经理 很少有机会参与考核内容的制定。 “客户经理绩效考核

14、内容”题目的调查结果表 明，认为“十分全面”的占 14.84%；“较为全面”占 62.96；另有的 22.22%的选 择了“不够全面” 。可见由于考核内容是上级制定的，因此，考核内容很难完全 包括客户经理应该被考核的业务和工作态度指标。 公司现有的客户经理绩效考核办法中的绩效考核项目包括信息化收入、入网 贡献率、客户服务、专线、有价值客户保有率、欠费回收率等指标，已经涵盖了 较多的关键性和重要性指标。但是仍然有一些不足，例如，对公司实际收益影响 重大的业务成本并没有被设计在内；客户经理的工作效率也没有被考虑。更为明 显的是，目前的绩效考核指标体系里全部是在考核客户经理的工作能力，对公司 收益的

15、贡献，而客户经理的工作态度等营造公司文化的指标属于缺失状态，实际 上，公司文化是公司发展的基础和根基。如果只一味的重视客户经理创造的经济 价值，而忽视客户经理贡献的文化价值，将十分不利于公司发展。客户经理的考核指标的不全面性，使得客户经理的绩效考评结果未能如实的反映出客户经理的 工作态度和工作完成情况。 3.4.4 考核结果不被重视 “客户经理绩效考核过程”题目的调查结果显示，认为“非常严格”的占 41.74%；“比较严格”的占 55.56%；“执行较差”的占 3.70%。可见总体来说客户 经理绩效考核过程严格。 “主管对客户经理绩效考核结果反馈沟通”题目的调查 结果表明，认为“有反馈且有效”

16、的占 14.81%；“例行反馈”占 25.93%；“偶尔 反馈”占 37.04%；另有的 22.22%的选择了“不确定”和“没有反馈过” 。可见主 管对考核结果缺乏应有的重视。 石河子移动公司客户经理的考核结果并没有得到相应的重视。对于公司来说 客户经理绩效考核结果仅是在考核期结束时的一种书面结果，并不是人力资源部 门或者主管重视的事项。也正是因为公司对考核结果的不重视，所以客户经理也 没有投入足够的精力和时间用于研究自己绩效上升或者下降的原因。实际上，公 司内部绩效考核的排名先后也不会引起客户经理的重视，因为这与他们的工资等 并没有多大的关系。以上因素导致了客户经理对评价结果重视程度不够。 3.4.5 考核结果应用不足 “客户经理绩效考核结果的应用”题目的调查结果表明，认为“与客户经理 成长发展全方位结合”的占 7.41%；“仅与薪酬和晋升有关”占 55.56%；“与薪酬、 晋升、淘汰、培训等有关”占 25.93%；另有的 11.11%的选择了“完全是为了分 配薪酬” 。可见客户经理的考核结果并没有得到充分的应用。 公司对于绩效考核结果的应用设计比较简单，月度得分作为当月薪酬发放的