案例分析e（伊莱克斯）公司空调生产外包改进策略精选

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1、案例分析案例分析 E（伊莱克斯）公司空调生产外包改进策略（伊莱克斯）公司空调生产外包改进策略第二章公司概况 2.1 公司背景 E 是世界知名的电器设备制造公司，1919 年在瑞典创建，总部设在斯德哥尔摩， 先后制造出世界上第一台家用吸尘器和第一台家用冰箱。除传统家用电器以外还涉及饮 食服务设施、园林设备并成为专业家用电器制造商。年销售额 160 亿欧元（2005 年） ， 拥有员工 100，000 名，是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器制造商和商 用电器生产商，同时也是世界最大的品牌管理公司之一，旗下品牌超过 50 个，见图 3-1。 E 的家电产品包括：电冰箱、洗衣机、空调、吸尘器

2、及厨房用具。九十年来，该公司在 全球范围内先后收购、兼并了 400 多家公司，将不同品牌有机融合成一个更具竞争力的 全球化集团，从而不断发展壮大，现已成长为全球最大的白色家电公司。2.2 公司目前状况 公司目前在 60 多个国家生产并在 160 个国家销售各种电器产，每年有超过 6000 万 件产品进入遍布全球的千家万户，雄踞全球家电业前列，时至今日，超过 4 亿 5 千万家 庭拥有并使用 E 的电器。E 公司在全球 60 个国家生产、160 个国家销售其产品，集设计、 生产、销售各类电器于一体，产品范围包括冰箱、冰柜、洗碗机、洗衣机、烘干机、烤 箱、微波炉、吸尘器、空调等。 E 公司以厨房家

3、电起家，多年来其冰箱、洗衣机、吸尘器等产品的在世界范围内一 直享负盛名，在欧洲、南美、北美市场的销量都是稳居前列。E 在 1996 年收购美国Frigidaire 公司才开始进入空调产品领域，相比冰箱洗衣机等具有辉煌而悠久的历史，E 在空调产品的领域算是个“新手” 。但得益于空调市场需求的快速增长和品牌良好的号 召力，同时公司实施了空调业务的 OEM 外包策略，以低成本战略迅速扩大市场份额， 并确立了市场的领导地位，以仅次于中国的全球第二大空调市场的巴西为例，如下图 2-3，E 公司的空调市场份额比起竞争对手有一定的优势。 数据来源：公司内部资料 与之相对，随着空调业务的迅速提升，空调的营业收

4、入也增长迅速，如下表： 公司内部四大产品营销比较。可以见到，在外包业务实施的 6 年内，空调产品在公 司内部的营业比较，从 04 年的不足 1%到 10 年提升到 7%，这对于基础并不牢固的 E 公司来说，确实难能可贵。 2.3 自制空调的背景和问题 在收购 Frigidaire 在美国的工厂后，E 公司一直以之作为生产基地，向其他区域提 供空调整机和零部件售后服务，但随着空调业务的迅速扩大，市场环境的激烈竞争，美 国工厂无论在产能和成本上都无法满足需求。E 公司首先想到的是在中国建厂，一来可 舒缓成本的压力，更重要的是开拓中国这个最大的市场。然而，当时自建工厂在中国的 空调行业已经非常艰难。

5、2.3.1 E 公司在中国建厂的背景 E 的空调产品生产一直依靠北美工厂，随着成本压力的上升以及看到中国市场的快 速增长，在中国建厂可以降低生产成本，更重要的是可以开拓中国市场。于是公司在 2000 年 11 月，兼并原中国杭州的东宝空调厂，正式进军中国空调市场。当时的策略是，美 国的工厂生产窗机，供应北美地区和部分有窗机需求的亚洲国家和地区，如菲律宾、香港等地。而杭州工厂主要生产分体机，除满足中国市场需求外，还可以为供应公司在其 他分区的需求，并计划三年内把北美的产线搬迁过来，使中国成为 E 公司唯一的空调生 产基地。在别开生面的空调上市会上，E 公司当时的中国区总裁阐述了 E 公司进军空调

6、 市场的四点理由： 一、强大的品牌背景：现代竞争中，深厚的企业文化力可以转化为强大的市场推动 力； 二、雄厚的资金实力：2000 年，E 公司全球的销售额将超过 200 亿美元，为 E 公司 在中国的发展提供了强有力的资金支持。在中国，1987 年起，E 公司已经建立 6 家合资 工厂，经营状况良好。2000 年，为空调的全面上市，提供了强大的资金保证。随着中国 家电业由产品运营向资本运营的转变，资本强势将越来越成为决定成败的关键因素。 三、全球合作的研发体系与领先的技术：在世界家电历史上，E 公司始终 扮演着科技领先的角色，从世界第一台吸尘器、世界第一台吸收式冰箱、世界第一 台家用洗衣机，到

7、全自动吸尘器、可上网冰箱、自选冰箱、离子洗衣机、变频角形空 调E 公司向所有消费者传达着不断创新、引领时尚的公司形象。E 公司在全球的跨 国研发中心，基于全球合作的研发体系，在保证技术领先的同时，最大限度地降低研发 费用，从而使 E 公司产品具有竞争力，在技术开拓市场的新经济时代占领先机。 四、本土化的服务：售后服务一直是洋品牌的弱项。经过多年发展，根据中国消费 者的消费习惯，E 公司在售后服务方面充分实现了本土化策略，建立了一整套规范的售 后服务体系，在所有销售 E 公司产品的城市建立了售后服务中心，并开通 9 条 800 免费 服务热线。售合服务网络的建立，为 E 公司进入空调这种售后服务

8、要求很高的行业提供 了保证，使 E 公司在国外品牌的弱项售后服务上也可与国内品牌一决高低。 2.3.2 E 公司空调自制的困局 在 E 公司的高层计划中，中国工厂在三年内要达到 200 万台的产量。然而，高层对 自建工厂的前景过于乐观了。 2002 年后，中国本土的空调厂家利用完善的配套，更高的性价比，迅速壮大，并占 领市场，加上原材料价格上涨和产能过剩的双重压力使空调市场竞争异常惨烈，市场处 于汰弱留强的洗牌局面，大型厂家占有大部分的份额，进一步压缩二三线厂家的生存空 间，如图 2-3 所示，前 10 位的份额已经超过 7 成。这种情况下，产量只有 2030 万台的杭州工厂非但不能“支援”海

9、外市场，就在 中国内地也遇到了生存危机。据了解，当时国内主要的空调厂家，产量都在 300 万以上， 行内宣称厂家的盈亏平衡点在 200 万台/每年。在相比对手们强大的规模效应下，杭州工 厂营运成本太高，销路打不开，一直处于亏损的恶性循环。 2005 年，空调业务外包大行其道，E 公司关闭了杭州的空调生产线和北美的工厂， 在中国做 OEM,实施外包，这样，韦裴德来到了中国第三章空调业务外包的实施 为了实施外包策略，E 公司委派了亚太区空调公司的副总裁韦裴德来到中国上海。 裴德曾在北美的空调工厂工作超过 10 年，非常熟悉空调制造技术和流程，很快他接管 了杭州空调工厂的技术团队，这一年他带着几位项

10、目经理走遍了中国的空调 OEM，在 开展外包项目时，呈现的问题外让这位经验老外有点困惑，他感觉到本土化的管理团队 可能更适合中国的 OEM 管理，于是找到了熟悉本地厂商业务的梁克协助实施外包战略。 经过 3 个月的考察，梁克和他的团队总结了 E 公司的空调外包业务当前存在的问题，经 过数次的会议的讨论和检讨，他们制定了一系列的措施来成功实施外包。 3.1 E 公司外包实施的问题 3.1.1 外包产品的选择缺乏规划 外包产品的定位、外观、功能定义没有纳入公司新品的统一规划中，只是简单地由 各地市场自行制定销售产品计划交由采购询价。而这些销售计划中的产品往往是临时提 出的，一般根据先前销售较好的产

11、品或者看到竞争对手有类似的产品而提出的。产品需 求缺乏统一规划，对品牌的建立产生负面影响。 一个典型例子，2005 的 3 月，E 公司已经从中国的 OEM 定制了两款“ELECTROLUX” 品牌定频机准备放到印尼、泰国销售，由于是 C 级低能效的定频，公司是准备以价格优 势来冲击销量的，上市时间要快，成本要求尽可能低。故此产品外观，性能系统都用 OEM 自身的（因此可以说是 ODM） ，只需要把所有的标贴 LOGO,说明书等销售资料改 成“ELECTROLUX”的标识，整个项目从报价到量产出货只花了 2 个月时间。 然而，就在两款“ELECTROLUX”品牌的分体机准备登录印尼、泰国市场的

12、前夕。 OEM 又接到了 E 公司来自香港市场的询价，要求的竟然也是相同的平台，品牌用“ZANUSSI”,A 级高能效的规格。如果按这个要求出货，E 公司会出现在印尼、泰国、 香港有两个外观相同，品牌不同的机型，更糟的是，在印尼上市的“ELECTROLUX”的机器定位为 C 级能效，而到了香港却换成了“ZANUSSI”的 A 级能效，而在 E 公司 的内部定位， “ELECTROLUX”是个中高端品牌， “ZANUSSI”定位在中低端。缺乏统 一的产品外包规划，各市场只顾抢产品上市的时间进度，忽略了产品上报所必须经过的 流程，对初选的产品没有足够的审查、考核、评价，对产品的质量也没有足够的受控

13、监 管，容易发生质量事故和客户投诉，致使 E 公司品牌美誉度受到负面影响。 3.1.2 外包供应商的选择只看重报价 E 公司对外包供应商的选择主要依据其报价，即价低者得，而不是综合考察供应商 的整体实力，不是着眼战略性合作，缺乏系统的、长远的考虑。同一时段内 OEM 伙伴 太多。从表 3-1 看出，E 公司的每个空调种类都有 4 到 5 个 OEM 在供货，这不利于建立 战略性的供应商合作关系。由于供应商之间质量参差，产品质量缺乏保证，也不利于品 牌的构建。 2006 年初 E 公司划做一款窗机的外包，分别给 K，G,M，H，Y 等 5 家中国的 OEM 厂家询价，K 厂为了增加出口不惜低价拿

14、单，平均比其他厂家低了 10%。这时 E 公司对 供应商的评审没有完善的准则， “报价”几乎是唯一指标，因此这个项目给了 K 厂。2 个月后到了项目试制阶段，韦裴德一行准备现场监督整个样机试制过程。到了上线这天， 韦裴德的团队被告知物料采购未到位，试制要推迟，但未知确切日期，裴德大为不满， 但也无可奈何，事后得知 K 公司的业务代表为了拿下这个项目，不惜以超低报价抢单， 但后来铜价突然飙升，K 公司觉得做这个项目成本太高，正常出货会导致较大亏损，遂 采用拖延战术，各部门消极怠工，项目基本停滞不前，于是就导演了上述事件。E 公司 的项目组最好决定中止与 K 厂的合作，撤出项目，移到 Y 厂家，但

15、已经错失了最佳销 售旺季，代价不菲。 这说明 E 公司在选择供应商时只做价格评估，并没有系统地对各个供应商的服务水 平，执行力，质量保证能力等因素做综合评估，更没有发展战略性供应商关系的策略。 3.1.3 外包组织的缺乏 E 公司从 02 年开始就在外大量贴牌定制产品，进行外包业务的开展。但是此后几 年里面公司还没有成立一个相对独立的部门来操作操作产品外包业务，业务的开展主要 由一个项目经理全程掌控，项目内容包括产品选型、产品状态要求输入、状态确认、下 单采购，甚至驻厂监造、产品验货等。在外包业务初期，项目型号单一，产品较简单的 时候，项目比较好推动，这对于公司来说，做法比较简单，只要设计外包

16、产品的有关事 宜，通过一个项目负责人，然后借助外包供应商的资源来完成，外包组织上的人员配置 要求不高。但是随着外包业务的深入，产品的型号较多，产品设计逐渐复杂，很多项目 的推进困难，而且导致外包产品的过程控制几乎无法有效实施，项目进度也无法保证， 影响交货期，从而导致错失市场的销售季节。 3.1.4 外包产品品质监控欠缺关于 OEM 产品的质量控制缺乏有效的规范和流程，在执行过程中也缺乏严肃性。 一般来说，初选的 OEM 产品必须通过规定的测评，送样产品达到公司内部质量标准和 通过内部投产评审要求之后才能下达订单。而实际操作时，为了满足销售部门的急迫需 求，常常是忽略甚至跨越一些基本流程要求，对于外包产品来说是致命的。 例如，按照项目开发流程，OEM 的试制样机需要做长达 50 天的可靠性运行测试， 以确保机器的长效可靠。但是 2006 年的 7 月，北美市场反映某个型号的窗机启动后 30 分钟后噪音突然增大超标，导致退货时有有发生，涉及的批次共有 1500 台。经调查， 该批空调是中国的厂商 M 所生产，这个项目由于某些原因延误开发周期，由于市场急 需，当时并没有做可靠