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1、1论评估公司质量控制体系的建设论评估公司质量控制体系的建设中发国际资产评估有限公司 刘忠赤2007 年 6 月 15 日在较发达市场经济中，企业“以质量求生存” 、 “质量是企业的生命”已经是共识。评估公司同样需要高度重视产品质量。评估公司的产品质量主要就是评估结果的公正性，亦即公允性。正如全面质量管理之于工业企业的重要性，从经营理念、企业性质、组织架构、质量制度等方面全面构建评估公司质量控制体系是非常重要的。笔者认为，评估公司质量控制体系的建设至少包括以下六方面的内容。一、树立一、树立“公正公正”经营理念经营理念打开 2006 年北京营业收入前五名的评估公司网站，有四家在显著位置表达了其经营
2、理念，分别是：第一，致诚致信、严谨公平。第二，致精致诚、共创共荣。第三，专业发现价值、诚信打造品牌。第四，服务宗旨：尽之所能，不做被动委托；尽之所有，保证每项咨询服务具有专业水准和最佳效率。管理模式：面向客户需求、面向业务流程、面向公司战略价值的资源一体化管理。成长理念：专业国际化，服务本土化。服务理念：学习共享支持。从这些经营理念来看，诚信、公平、专业、公正是这些大型评估公司经营理念的共识。笔者认为，公正应该是评估工作的最高理念。评估公司质量最终体现在公正方面，公正的评估是高质量的评估，不公正的评估是劣质的评估。评估三原则独立、客观、公正，其实公正是终极目标。独立，是从形式上和实质上保持评估
3、人员的独立性，以免受关联方利益的影响，造成评估结果不公正；客观是防止评估人员主观臆断，影响评估结果的公正性。其实，市场经济之所以催生了资产评估行业，就是因为市场需要评估公司站在公正的立场进行估值，维护交易双方的利益。作为评估人员都知道，很多情况下，交易的双方都比我们对资产的性质和价值了解更多，为什么还需要评估公司？理由就是，市场认为评估机构与交易双方都没有厉害关系，具有公信力的评估公司能不偏不倚地估值。试想，如果评估公司失去了公正的理念，又有什么存在价值？对于鉴证类中介机构经营理念存在两种误区，第一种是在风险和收益之间寻求平衡，第二种是先发展，后规范。早在安达信事件之前，有个在业界流传的故事：
4、一中国会计师事务所的负责人毕恭毕敬地向一国际著名会计公司合伙人讨教风险控制的方法，得到得回答是：第一、我们总是在风险和收益之间做很好的平衡，第二、我们计提足够的风险基金。随着安然事件的发生、排名世界前五名的百年企业安达信的轰然倒闭，我们认识到，这个故事也许不是空穴来风。笔者也相信，一些鉴证类中介机构的高管层也信奉这种理念。2美国安然事件也好、施乐公司事件也好，中国琼民源事件也好、银广夏事件也好，说明利益驱动下，原则可能丧失，风险可能失控，这在全世界鉴证类中介机构是一样的。但这些情况的存在并不能动摇提供公正鉴证服务的经营理念。正如安然事件催生了美国萨班斯法案，中国类似事件也促进了我国鉴证类中介业
5、务质量控制相关法规的完善。制定这些规范的目的是维护市场经济秩序，重新树立鉴证类中介机构的公信力。毫无疑问，不论是过去、现在还是未来，公正都是评估公司的永恒的最高理念。其实，理性地分析，发展和规范是一对永恒的矛盾。世界上很多资本主义国家以掠夺、殖民等罪恶地手段完成了原始积累，在经济基础发达的基础上完善了法制等上层建筑。中国很多企业在初期以低廉的产品质量、低廉的产品价格完成了企业的原始积累，在实力雄厚的基础上完成了由低端向高端的转型。国家也好、企业也好，没有先将所有制度建立好了再发展的，规范总是落后于发展需求；如果一个企业，完全遵从规范行事，大概永远发展不起来。在工商业界，先发展后规范的例子不少。
6、但是，评估等鉴证类业务和普通的工商业企业有很大不同。工商业企业的产品其质量相对较容易判断，一家生产劣质产品的企业改变为生产优质产品的企业，社会对其转变相对较容易判别。但鉴证类业务企业的产品是报告，对社会而言，劣质的报告与优质公正的报告很难区分，社会对鉴证类企业公信力有最高的要求，鉴证类企业失去了公信力，就很难再让社会对其产品的公正信服。因此，鉴证类中介机构试图套用工商业原始积累的模式，先发展后规范，不是好的发展之道。由于规范的滞后性和市场的残酷性，不能要求鉴证类中介机构先规范后发展，但必须做到边规范边发展，做到规范和发展良性互动，这才是鉴证类中介机构的发展之道。二、确立合适的企业性质二、确立合
7、适的企业性质如果仅考虑对社会的责任，评估公司应该实行合伙制，因为这种组织形式可以使评估公司合伙人将企业的利益与自身利益最大程度结合，没有人会以短期行为对待自己“身家性命” 。合伙人为自身的长远利益也必然最大限度地维护公司的信誉，控制公司风险。如果既考虑对社会的责任，也控制评估公司股东的风险，有限公司是较好的选择。有限责任的评估公司应该注册资金投入较大、风险基金提取比例较高，以应对可能出现的赔付风险。而且，股东投入的注册资金越大，会将公司的利益与个人的利益联系得越紧密。从这个意义上分析，应该在对评估机构分级时，将注册资本作为重要的因素。评估公司不能成为公共上市公司，因为上市公司要考虑对公众股东的
8、回报，可能违背公正的原则。历史上，从 20 世纪 60 年代末期到 70 年代初期，美国一些咨询公司如博思公司上市成为公共公司，克瑞赛普、麦克考密克与佩吉特也被卖给花旗公司。麦肯锡的掌门人认为麦肯锡不宜公开上市，因为上市后就要对公众股东负责，由此产生的经济业绩方面的压力会削弱麦肯锡的独立性。他坚信，如果管理咨询顾问自己是一家上市公司，就不可能成为另一家上市公司的首选顾问。由于麦肯锡坚持不上市，保证了其健康发展。而上市和被上市公司收购的这些咨询公司，其独立性和灵活性受到很大影响，最终不得不回购了公众股份或脱离上市公司持股。对于比管理咨询公司要求更具独立性的评估公司，当然不3能成为上市公司。三、建
9、立精简效能的组织架构三、建立精简效能的组织架构评估公司公认质量的三级审核制度是合理的质量控制制度，因此，评估公司业务部门的构建要能贯彻三级复核制度。从精简效能原则出发，评估公司承接业务和实施业务应该合一，而不应该由业务部门和市场部门分别进行。评估公司将业务部和市场部分设，会出现两方面的矛盾，一方面，业务部人员可能不知市场的艰难，将本可以控制的风险主观扩大；另一方面，专职的市场部门人员很可能不熟悉评估业务，不能对项目的风险进行较好的把握；也可能由于追求开发业务量的冲动，承接风险大的项目。这些情况都会影响评估公司质量控制。评估公司与会计师事务所不一样，会计师事务所可以设专门的市场部门专职开发业务，
10、因为会计师可以出具标准无保留意见的审计报告，也可以出具保留意见等“非标”报告，出具何种报告都算完成了审计工作。而对评估师而言，往往是要么满足客户经济行为的估值要求，要么中止评估业务。如果评估公司投入了大量的人力而最后不得不中止业务，对评估机构来说就是灾难。笔者认为，评估公司分管业务部门的高管人员应同时分管该部门市场开发和业务的承接。这样做，一方面可以回避上述矛盾；另一方面，高管分管业务部门，对业务必然熟悉，可以很好的从项目承接到最终出具报告全程进行质量控制；再则，业务由分管高层管理人员决定承接，如项目负责人或二级审核人员承担不了项目风险不签字时，高层管理人员可以签发报告。为进行良好的质量控制，
11、大型评估公司应建立专门的质量控制部，从组织上保证质量控制制度的实施。质量控制部的职能应该是：第一、制定公司质量控制制度。第二、对所有项目进行动态质量控制，包括第三级复核。第三、组织研究项目负责人和二级审核人员提出的重大业务问题并进行决策。第四、对员工进行质量意识的教育和质量制度的培训，也可以承担公司业务培训的任务。同样出于精简效能原则，评估公司业务部门负责人应同时是二级复核负责人。其实，作为评估公司业务部门负责人，其主要的工作是组织项目的实施，项目组织实施过程实际也是质量控制制度的实施过程。业务部门负责人进行二级审核，实现项目组织和项目审核的同一，是高效的项目管理和二级复核制度。有人提出制度执
12、行和制度考核同一，是否违背分权原则？笔者认为，对评估公司来说，如保证二级审核负责人是签字评估师，应该基本不会出现不注重评估质量的情况。另外，质量控制部是独立于项目执行的职能部门，可以对项目负责人和二级审核人员进行制衡，克服前两级复核项目执行和项目考核同一可能出现的质量风险。各评估公司三级控制复核制度中，各级控制复核的内容各不相同。笔者认为，对大型评估公司而言，较好的三级控制复核制度各级职能，除了上述质量控制部职能外，一、二4级复核职能应该是：项目负责人一级对项目成员的工作进行控制和复核，保证项目的具体运行符合评估计划、符合评估法规规范和评估公司内部规范，符合公司质量控制部对重大问题的决策。经过
13、项目负责人复核后的评估报告、说明和明细表、工作底稿要形式规范，没有低级错误；估值公允，没有低级偏差。二级审核人一级，对项目负责人的工作进行指导、监督、复核。经过二级审核人员审核后的评估报告要保证评估结果总体公允，不出现大的估值偏差，不出现原则问题。评估公司的质量控制部门要尽量避免受两方面的工作所拖累，一是替项目负责人检查语法、逻辑、文字等低级错误，二是替项目负责人和二级审核人员检查计算、链接等关键错误。评估公司质量控制部门如花大的精力进行这些工作，必然在疏于重大问题研究、质量制度建设等重要工作，有悖质量控制部宗旨。四、制定全面可行的质量管理制度四、制定全面可行的质量管理制度评估公司质量控制部要
14、从公司总体质量控制制度和项目质量控制制度两方面制定质量管理制度。公司总体质量控制制度应至少包括项目风险的预评价制度；员工执业道德和专业胜任能力培训、监督、考评制度；合格二审负责人、项目负责人和专业评估人员的委派制度。项目的质量控制制度至少包括评估计划制定、执行、控制、考核制度；工作底稿编制、审核、管理制度；项目负责人、二审负责人、质量控制部门质量控制分工、审核、考评制度。五、组织多种方式的培训五、组织多种方式的培训一方面，评估公司要向员工进行执业道德方面的培训，阐述公司的经营理念，教育员工维护公司经营理念，明白只有符合公司经营理念的行为才是可以被公司接受的行为，也只有按公司经营理念作为，才能和公司共同发展。另一方面，要进行公司总体质量控制制度和项目质量控制制度方面的培训。六、制定体现质量控制考量的报酬制度六、制定体现质量控制考量的报酬制度只有责、权、利相结合的制度才能最大限度地保证制度的实行。项目负责人、二审人员、质量控制部对各级员工质量控制执行情况的考核，要与员工的报酬挂钩。评估公司大多实行项目提成制度，如果不将质量控制考量与报酬挂钩，就容易出现只重项目速度，不重项目质量的情况。具体来说，可以在项目质量控制的三个环节直接由三级项目复核人员5对下级质量控制人员的质量控制工作打分，作为项目提成的一项调节系数。
