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1、凡客扩张中迷失的四年 从要收购 LV 到裁员至 300 人核心提示：“我希望将来能把 LV 收购了。 ”这是 2011 年 3月陈年在接受记者专访时说出的一句当时让整个行业震惊的话。回头来看凡客的发展路径，从扩张到收缩，从激进到蛰伏，短短几年间所反映出来的互联网经济的狂热与泡沫，足以让行业警醒。从意气风发到蛰伏反思，这是凡客 CEO 陈年过去四年的转变。“我希望将来能把 LV 收购了。 ”这是 2011 年 3 月陈年在接受记者专访时说出的一句当时让整个行业震惊的话。但到了 2015 年 3 月，陈年发出了这样的反思：“2011年，凡客最热闹时，公司里有 1.3 万多人，光总裁级的领导就有三四
2、十位，然而凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到 300 人，做衬衫的核心团队只有 7 个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？”凡客的崛起与衰落，令无数人扼腕，但如同现在陈年的反思一样，四年前，凡客跃进、陈年狂热、行业里一片叫好，谁会预料到凡客如过山车一般的跌宕起伏？也没有人想到，就算有雷军的“加持” 、雷军、陈年两人在办公室喝酒到天亮的“痛定思痛” ，也未能让凡客免于大厦将倾。46 岁的陈年在反思之后，甚至显露出了一丝意兴阑珊。“该说的都说过了，现在似乎没有什么再好说的。 ”3 月底，面对记者的采访，陈年透过凡客的工作人员对记者说道。而回头来看凡客的发展路径，从扩张
3、到收缩，从激进到蛰伏，短短几年间所反映出来的互联网经济的狂热与泡沫，足以让行业警醒。扩张中的迷失凡客创建于中国消费电商大爆发的 2007 年，当时凡客从模仿 PPG 开始起家。2009 年是中国电子商务的拐点，2010 年则是一个爆炸点。当时“淘宝”两字已经可以用来区分人群或者断代了；B2C 大火，凡客体流行一时；Groupon 模式兴起，千家团购网站风起云涌。甚至，以下载业务为核心的迅雷也做起了电子商务。所以，凡客的迅速发展并非只是他们自己，当时的京东、淘宝、亚马逊等一大批老牌 B2C 电商都实现了爆发性的增长。事实上，凡客起步时更多是幸运地站在了中国服装电商的风口，两三年内业绩连年翻番。与
4、此同时，凡客多次拿到巨额融资，估值快速飙升。“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱 29 块的 T-SHIRT，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。 ”2010年 7 月，这句红极一时的广告词让凡客成为炙手可热的公众焦点， “凡客体”亦爆红网络。2010 年，也是凡客最得意之时，一年卖出了 3000 多万件服装，总销售额突破了 20 亿元，同比增长 300%，不仅是垂直电商的老大，更以全行业排名第四的业绩，让所有人为之侧目。在 2010 年的业绩刺激下，凡客开始“大跃进” 。2011年 1 月， 陈年将凡客的年销售额目标“保守”定在 60
5、 亿元这么个增长 200%的数字。而到了 2011 年 3 月，陈年又将这个数字“修正”成了 100 亿元。也就是在 2011 年 3 月，陈年在接受记者采访时，说出了一句当时让整个行业震惊的话：“我希望将来能把 LV收购了” 。至此，凡客以及陈年的狂热达到顶点。但凡客在这一年也迎来了拐点。100 亿的大跃进让凡客迅速扩张，为了完成销售目标，凡客开始大幅度扩张人员、地盘，不断增加库存单品量来进行市场份额的扩张。在鼎盛时期，凡客的员工总数一度超过 1.1 万人，拥有 30 多条产品线，不仅仅有服装，还有家电、数码、百货，甚至还有拖把和菜刀。开新仓，补旧仓，源源不断进货。直至 2011 年末，凡客
6、的库存达到 14.45 亿元，总亏损近 6 亿元，100 亿元的销售目标也只完成 1/3。此后一年多的时间里，凡客始终在做着清库存的重复工作。除了清库存，还有清人员。2011 年，生产线、资金链紧绷、巨额库存积压这三座大山一齐向凡客压来，凡客开始走向衰落。但陈年并不甘心，尤其是有好伙伴雷军的指点和力挺，凡客开始了小米化的救赎。雷军的支持无疑为凡客命运带来转机，首先，雷军在董事会力排众议，坚定支持陈年IDG 等原有股东共累计砸下 1 亿美元，使团队人心初定。其次，雷军与陈年 8 次深入交谈，每次长达 8 个小时，这让陈年意识到不够专注、不够极致才是凡客的根本病因。而“专注口碑极致快”正是小米的七
7、字诀，至此，凡客的小米化开始。至此，陈年带领凡客向去毛利率、去组织架构、去 KPI层层推进，凡客内部甚至流出“两个凡是”原则，即凡是雷军肯定的我都肯定，凡是雷军反对的我都反对。此后，凡客的变革开始，员工由搬家前 5000 人裁至300 人，SKU 由最高 19 万缩减到 300 个，力争百元衬衫完爆千元衬衫质量，陈年下定决心先做好一件白衬衫。2014 年，陈年专心做产品，公开露面的次数不超过 5 次，更多时间他是一个产品经理。同时，陈年亲抓产品设计、上游供应链、下游制造商等各个环节。从其微博上看，这一年的陈年，出国已经成为工作常态，他屡次提及为解决白衬衫设计难题，亲赴越南向日本衬衫泰斗吉国武请
8、教，直到确定最佳效果才回国。2014 年 8 月 29 日，被认为是凡客“重装了阵”之时，陈年以“凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的”宣告回归，站在舞台的他言辞激烈，豪情再度迸发。“我先把产品做好”成为陈年口头禅，他希望以白衬衫为原点挽回用户的心，并重新塑造品牌。可以看到，通过 1 年多的蜕变、改造、升级，凡客逐渐摆脱品牌制胜的发展策略，转向以“单品+爆款+性价比+口碑”类小米的产品模式。但“回归”之后，凡客并没有期待重回往日巅峰时的荣光盛景。一件真正的白衬衫并没有让凡客再次走入主流，没有回到公共话语空间。时至今日，似乎唯有“凡客倒下”这样的标题才能让人们的目光多为凡客停留几秒。复杂的凡客凡客一
9、直以来的最大痛点是什么？其实还不是过快扩张，而是产品定位，换言之，凡客有营销无产品。作为 CEO，如果讲述凡客的故事，陈年会如何定义凡客呢？“平民时尚”陈年在 2012 年如是说。可以看到，陈年对凡客的定义一直非常清晰，让普通人都穿得起的时尚，其实这也目前线下一直非常火爆的H小米避开传统渠道，实行低价策略，山寨的价格买了个品牌手机，又赶上了社会化营销的“台风口” ，想不上天都难。很多传统人对此不屑，但不能否认他们确实在做创新。很多时候，创新就在那些拥有资源者不屑的眼光中起来的。如果不是这些人的不屑，以他们拥有的资源，哪里能轮到那些创新者呢?正是强者的不屑，让弱者有了机会。世界的轮回，往往是这样
10、开始的。对阿里和小米，现在还有强大的质疑声，这有点诡异。质疑往往是因为不服，这成了抱守传统的最后颜面。说实话，我曾经也是众多质疑者之一。不过，我现在的心态是少质疑，多学习。质疑，可能说明我们没看懂。没看懂，可以在私密场合讨论，少在公众场合议论。公众场合的讨论，质疑很容易被理解成反对。每次颠覆，都是一次更加开放在讨论小米和阿里之前，先看看其他几个标杆企业在忙啥。以苹果的能力和影响力，它几乎能进入所有它想进入的IT 领域，但苹果没有这样做。它一直在做一件事：不断颠覆自己，永远让别人成为跟随者。即使进入了新领域，如果没有颠覆性的产品，也不会为了赶时间，仓促推出一个新品。以谷歌的资源，它可以围绕搜索引
11、擎构筑一个“生态链” ，把所有对手屏蔽在外，但谷歌在“X 实验室”竟然在做一些匪夷所思所思的创新，其难度甚至超出了神话的想象。谷歌的“X 实验室”将是很多行业的灾难，因为它不是创新一项技术，一个产品，而是颠覆一个行业。这是一个全新的颠覆。相反，微软在干什么?比尔盖茨很有危机感，甚至在 IT 的所有技术方向上都有押宝，也收购了很多创新企业，但不能否认的事实是：微软近期被边缘化了。对待竞争对手，微软曾经最厉害的一招不灵了。从网景开始，微软用“捆绑”(即免费)这一招打压了多少对手，而现在的创新可能恰恰就是从免费开始的。从上述案例中，我们总结出现代创新企业有两个典型标志：颠覆和开放。颠覆，既包括颠覆别
12、人，也包括颠覆自己，其实最重要的是持续颠覆自己。开放，就是不要设想通过构筑壁垒来阻止别人来颠覆自己，当你把注意力放在构筑壁垒时，你的方向已经错了。在颠覆上投放资源，还是在阻止被别人颠覆上投放资源，从而确保自己的颠覆有更长的收获期，或者不用颠覆也能持续收益。衡量这个问题的标志就是开放。冲到了风口顶端的小米在忙啥?如果雷军说小米的产品有多好，有多少创新，甚至讲极致，这是自夸。好在做营销的，都曾经自夸过。没这份自信，现在还真不敢做企业。看看所谓的互联网思维的企业，都有很强的表演欲。在马云已经成功做大了阿里系后，小米还赶上了机会，站在了“台风口” ，雷军确实不容易。想砍掉流通商的企业太多了，从 20
13、世纪的美国开始， “批发商无用论”的声音一直没有停过，但都没有做到。小米何以能够砍掉流通环节呢?这就是“台风口”出现了，这个“台风口”就是互联网营销。不是说互联网营销是“去中心化”的吗?既然是去中心化的，那么说意味着从此没有一呼百应的媒体了。 然而，现在的小米恰恰是一呼百应，根本就没有去中心化，雷军现在就是中心，甚至中心化到了这样的地步：雷军说一句不痛不痒的话，马上就能见诸主流媒体。雷军的庆幸在于：一不小心引爆了互联网。从社区内传播，引爆到互联网之外的传播。雷军干的是乔布斯早就干过的事。但雷军干的事，又是小概率事件，有了雷军，就很难有雷军第二。每年都有几个人成为风云人物，但不知道会是谁。既要看
14、能力，也要看运气。说这些，丝毫没有贬低小米的意思，只是想说明到底雷军站在什么样的“台风口” ，以至于“猪上天了” 。上面这些，小米总体来说还是创新的，这个创新是从否定别人开始的。小有所成之后，小米最近在干什么呢?从手机开始，小米最初是做手环、路由器、小米盒子、耳机、移动电源、随身 Wi-Fi、钥匙扣这类小玩意儿，大致有几十项，主要为粉丝服务的，这很正常。但问题是小米最近推出了很多新品类，包括空气净化器、小米电视，甚至还有传说中的小米汽车，每推出一个新品类，都是一个新话题。恰恰从此开始，小米开始传统了。小米在重走凡客的老路让我们回顾一下凡客诚品的经历吧，因为雷军给凡客开过处方。凡客最初也是只推一
15、个品类，即衬衫，因为衬衫简单，便于初期那些不熟悉网上购物的人选择。因为衬衫的成功，凡客后来几乎什么都做，甚至卖起了拖把。雷军最后给凡客开的处方是聚焦，做单品，做爆款。凡客最初是颠覆者，后来传统了。雷军想把凡客拉回最初的颠覆状态。凡客创始人陈年，现在逢人就讲产品，但估计听的人不多了，因为凡客的故事已经失去了传播价值，这与陈年把产品做得有多好没有太大的关系。曾经站在“台风口”的凡客，现在总也找不到“台风口”了。一个人，两次都能够站在台风口，难道上天真的这么眷顾这个人?两个小概率事件，几乎就是不可能。小米最近在做的事，恐怕与凡客曾经有点相似，就是在走向传统。小米曾经是专注的，但现在不专注了。因为小米
16、做大了，要立即回答两个问题：一是怎么守住成果，二是怎么扩大战果。怎么守住成果呢?雷军担心， “小米手机迟早会被颠覆” ，所以，小米要投资 100 家智能硬件企业，通过对周边产品投资，增加对手机的黏性。这就是所谓的生态圈理论。只要进入这个思路，小米就传统了。生态圈理论，说白了，就是害怕顾客不喜欢自己的主业了，就要黏住顾客，让顾客脱身较难。解决办法不是从主业入手，而是从增强黏性入手。怎么扩大战果呢?就是利用已经建立的平台做多品类，从而迅速“扩大战果” ，这个思路换个角度也叫资源变现。在传统思维里，这很正常，甚至就是人的本能所决定的，不需要什么理论支撑。凡客就是这样从颠覆者变得传统的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企业众多，今天的变现没有困难。但是当凡客急于“扩大战果”时，别人却在创新。很多人事后认为，凡客出问题，是因为产品类别太多，质量出问题了。这当然是“归罪”最简单的方式。其实真正的问题是：当别人在颠覆时，凡客既没有颠覆自己，也没有颠覆别人。当颠覆不断发生时，你没有颠覆自己，别人就会来颠覆你。主业出现问题，周边产品黏性再强，也难挡顾客离开。小米现在推出新品的速度，与诺基
