太平人寿辽宁分公司员工激励体系优化

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1、太平人寿辽宁分公司员工激励体系优化太平人寿辽宁分公司员工激励体系优化3 太平人寿辽宁分公司员工激励体系现状 3.1 太平人寿辽宁分公司现状 3.1.1 公司简介 作为当下我国保险市场上品牌历史最为悠久的中资寿险公司之一，太平人寿 保险有限公司在 1929 年始创于上海，于 1956 年将市场阵地由内地转移至海外， 并于 2001 年回国复业，全面恢复其在国内的经营业务，并在市场竞争中一直处 于优势地位。随着市场份额竞争的加剧，以及国内保险需求的增加，太平人寿在 国内陆续成立了分公司。太平人寿辽宁分公司自 2003 年 7 月 13 日在辽沈地区成 立以来，围绕“用心经营诚信服务”的经营理念，始

2、终积极践行中国太平保险 集团的“一个客户、一个太平”的品牌战略，取得了不俗的业绩和突破。截至 2014 年 12 月末，辽宁分公司已形成覆盖省内全部地级城市的 13 家中心支公司， 31 家四级营销网络。 近年来，保险行业经过十年的迅速发展之后进入市场调整期，太平人寿辽宁 分公司随之也进入整体战略调整阶段，绩效考核以及分配制度的调整使得公司内 各阶层员工的结构以及利益发生变化，随之带来员工思想以及工作状态的波动， 因此，为了适应这种调整并迅速使自身投入市场竞争的积极角色中，太平人寿辽 宁分公司充分认识到员工对于自身发展的重要性，而公司现行的员工激励体系作 为人力资源管理中的重中之重，尚未充分发

3、挥其激励效果。 3.1.2 公司组织结构 太平人寿辽宁分公司在职权划分中，总经理室下设 11 个职能部门，如图 3.1 所示；太平人寿辽宁分公司下设 13 个地市级中心支公司，如图 3.2 所示。3.1.3 人力资源现状 （1）员工总数（截至 2014 年 12 月 31 日） 太平人寿辽宁分公司员工总人数 764 人，内勤人员：个险 269 人、银保 52 人、续收 42 人、运营 84 人、后援 113 人；外勤人员：银保 140 人、续收 64 人， 员工岗位结构如表 3.1 所示。 表 3.1 员工岗位结构3.2 太平人寿辽宁分公司激励体系现状3.2.1 物质激励现状 物质激励，是指为

4、员工提供薪酬、奖金、福利等项目的物质报酬，以满足员 工物质需求的激励方式。太平人寿辽宁分公司现行薪酬体系包括固定工资、绩效 工资以及中长期激励。薪酬结构可以表达为：员工薪酬=固定薪酬+绩效薪酬+中 长期激励。 （1）固定薪酬 太平人寿辽宁分公司固定薪酬包括月标准薪资和标准外薪资。月标准薪资包 括基本工资、岗位工资、保密工资、综合补贴、特殊津贴共五项。标准外薪资包括加班费、异地生活补贴、现金类福利费等，标准外薪资随当月的月标准薪资一 同发放。各职级固定薪资标准见下表 3.6。 表 3.6 固定薪酬标准3.2.2 精神激励现状 （1）员工培训 太平人寿辽宁分公司目前对部分岗位员工进行基础的技能培训

5、，但培训的及 时性、计划性和系统性较差，且多为一些短期、临时性的培训，缺乏对培训工作 进行事前评估以及事后反馈环节。此外，太平人寿辽宁分公司员工培训的对象并 非覆盖了多数员工，培训的激励作用并未充分体现。 （2）目标激励 太平人寿辽宁分公司目前的目标激励还处于粗放型阶段，公司所推行的激励 目标的完成程度与员工的绩效考核相关联，与其他企业基本上别无二致。这样的 做法未充分体现太平人寿辽宁分公司的实际情况以及员工真实意愿，具有一定的 盲目性，且容易造成员工对目标应付呈现疲惫的状态，也使得目标激励的作用大 打折扣。 （3）荣誉表彰 太平人寿辽宁分公司通过积极渲染企业内部各个方面的先进典型，以提升精

6、神激励的作用。太平人寿辽宁分公司的实际情况同样表明这种先进模范的激励作 用较好，也得到了公司内各层级员工的一致认可。因此太平人寿辽宁分公司每年 都会组织一些优秀模范、典型的评选活动，如年度保险业务能手、优秀保险代理 人、劳动模范、先进工作者等，并召开表彰大会。 3.2.3 文化激励现状 拥有 85 年品牌历史的太平人寿在经历了坎坷成长与发展后，逐渐形成了自身的企业文化。太平人寿的企业文化以“用心经营，诚信服务”为核心，以“诚 信正直、客户为先、珍视和尊重员工、追求卓越、团队合作”为理念、以“创造 富裕的安宁生活”为企业使命，已经形成了本企业的文化基础和底蕴。本文在实 际的问卷调查以及实地员工访

7、谈的过程中发现，太平人寿辽宁分公司的文化理念 以及企业使命已经获得了员工的认可。在太平人寿辽宁分公司企业文化中具有创 新性的一点是“珍视员工” ，并且公司很多管理制度强调“以人为本” 。但是在 员工满意度调查以及实地访谈中，我们却发现公司虽然强调“珍视和尊重员工” ， 员工是个体的存在，而在公司的视角上，员工是平均化的群体。公司虽然形成了 自身独有的文化基础，但这种基础却迟迟没有令人满意的发展和升华。因为作为 “社会人” ，员工具有完整且日益多样化的需求，其满意度在很大程度上取决于 公司管理者承认并足够尊重其特性。 在传统管理观念中，员工定位由“经济人”向“社会人”的转变已经被管理 者所接受，

8、此外，在现代企业管理中，企业领导者将员工视为企业珍贵的资源， 认可并实践“以人为本”的管理思想，但是在具体实践中却收效甚微。究其原因， 我们不难发现领导者对“以人为本”的误解才是问题的根源。在大多数领导者的 立场上看，员工作为泛化的群体，这一观念使得公司在实施激励等人力资源管理 措施中，着眼点在于满足群体的利益、例如工资、福利、培训的对象是某一群体 的员工，而非针对员工所呈现的个体特征。这种分配模式的弊端在于：对于员工 来说，组织按照惯例、职级分类所赋予其服务或待遇很容易被员工认为“理所应 当” ，员工认为这种分配模式对个人价值、性格特征的考虑不足，并认为个人尊 重和自身价值的实现受到了阻碍。

9、只有当企业真正考虑其个体需求时，才会产生 被重视和珍视的感受。因此，对于员工个人差别化需求的满足带来的激励作用不 容小觑。4 太平人寿辽宁分公司激励体系存在问题及原因分析 4.1 太平人寿辽宁分公司激励体系存在的问题 4.1.1 物质激励方面 （1）薪酬制度缺乏灵活性 在员工满意度调查中，本文通过对满意度调查问卷进行分类统计，得到了关 于太平人寿辽宁分公司物质激励中薪酬情况的满意度结果。如表 4.1 所示。 表 4.1 员工薪酬激励满意度结果表 4.1 表明目前太平人寿辽宁分公司员工对于薪酬情况的满意度并不高，基本处于“一般满意”甚至以下水平。公司按照高级管理人员、中级管理人员、一 般管理人员

10、、专业类人员、支持类人员、外勤人员六个等级制定薪资标准。在专 业类、支持类、外勤类员工实行岗位技能工资制度，与岗位的关联度极高。而对 于管理人员和内勤人员，由表 3.6 我们不难发现管理人员的工资与职工工龄关联 度较高，内勤人员亦如此，固定工资比重较高，这种薪酬分配模式弊端在于对高 级管理者和内勤人员的绩效考核重视不足，使得员工努力与企业绩效的关联度降 低，容易导致员工很努力却未能得到相应的报酬奖励，从而降低员工工作积极性 和创造性，未能充分体现现代企业管理对于员工劳动价值的要求，也无法使激励 作用得以充分发挥27。 基于需求层次论，企业各层级员工的需求呈现差异化状态，太平人寿辽宁分 公司作为

11、分公司，薪酬制度严格按照上级公司制定的标准执行。但是太平人寿辽 宁分公司相比于其他分公司来讲，无论是业务范围，还是人员专业素质方面都大 不相同。公司实行统一的薪酬制度，虽然具有统一管理的优势，但是对员工从激 励来讲，实行统一的薪酬制度，对不同类型的员工所产生的激励效果也有所不同， 这些问题都表明太平人寿辽宁分公司缺乏灵活的薪酬制度。 （2）缺乏绩效反馈环节 在本次员工满意度调查中，我们可以看出员工关于物质激励中关于绩效考核 的满意情况。如表 4.2 所示。 表 4.2 员工绩效激励满意度结果在表 4.2 绩效激励满意度结果汇总中，我们发现太平人寿辽宁分公司绩效考 核的满意度水平较高，但是也有一

12、个漏洞，即“我可以对考核结果进行反馈”该 项调查的满意度最低，不满意占比高达 66%。在公司目前的物质激励体系中，绩 效考核体系尚存在这一漏洞，即员工未被赋予对绩效考核过程以及绩效考核结果 进行评价的权利，而实际上，绩效考核的反馈不仅让员工对绩效考核进行评价， 对管理层制定的绩效考核制度提出意见和建议，以体现员工作为企业一份子的权利，还有 利于管理层检验自身的管理水平，为完善绩效考核提供参考。 4.1.2 精神激励方面 依据马斯洛需求层次论，物质激励是出于较低层次、基础性的激励，而当员 工的物质需求得到满足之后，物质激励的作用就会削减甚至消失，而更高层次的 需求就会凸显，此时精神激励的需求就会

13、增强。而在某种程度上来说，相较于精 神激励，薪酬、奖金、福利等较低层次的激励更容易导致员工产生不公平的感受。 而且精神激励带给员工的满足程度比较持久和深刻。但从太平人寿辽宁分公司实 地调研以及员工满意度调查问卷中，我们发现太平人寿辽宁分公司在精神激励方 面未达到员工满意。太平人寿辽宁分公司员工精神激励满意度调查结果如下表 4.3 所示。表 4.3 员工精神激励满意度结果满意”占比高达 34%，表明太平人寿辽宁分公司员工培训未能达到员工满意。综 合以上分析，我们概括出以下太平人寿辽宁分公司在精神激励方面存在以下问 题： （1）与员工情感沟通不畅 在 2014 年太平人寿辽宁公司组织压力与员工发展

14、状态评估反馈报告中 有一项意想不到的数据，相对于传统视角下工作压力较大、任务指标较多因而被 理所当然认为应该是幸福指数较低的业务部门员工，其幸福指数反而较高，而被 认为工作量及工作压力较小的后援部门员工来说，其幸福指数反而明显低于业务 部门员工。这种现象在很大程度上是由于公司的物质激励与精神激励的失调造成 的。由于工作性质原因，作为前线部门，相对于后援部门，业务部门更接近企业 文化，公司对其举行的培训、业务启动会、荣誉奖励较多，员工个人实现自身价 值的可能性更大。相比之下，后援部门员工的个人表现舞台较为有限，与上级的 情感沟通甚少。员工的幸福指数并不仅仅取决于其物质奖励，而在很大程度上取 决于

15、其精神生活的丰富程度，个体多样化的精神需求得到满足的程度28。因此， 太平人寿辽宁分公司应当及时与员工进行沟通，对员工的工作状态及时了解，对 员工在工作中遇到的问题及时给予支持和帮助，对员工在工作中取得的进步适时 予以鼓励，增加员工的幸福感和归属感，激发员工的工作热情和内在潜能。（2）对员工培训教育重视不足 知识经济时代对员工的知识结构以及知识更新速度提出了更高的要求。目前 太平人寿辽宁分公司的员工多属于知识技能型人才，对该类员工进行知识和技能 培训是公司保持和提高竞争力的必然选择。而当下，太平人寿辽宁分公司对知识 技能型员工的培训存在明显不足，公司培训的系统缺乏计划性和针对性，一些培 训多为

16、临时动议，使得员工培训的激励收效甚微，无法达到预期的激励效果。这 种培训方式不但没有明显提高员工综合素质、提升业绩，反而会造成员工负担加 大。目前太平人寿辽宁分公司制定的一些培训项目并非针对员工知识结构及工作 中遇到的问题，员工对培训的兴趣不高。此外，员工培训的系统性较差，培训缺 乏连续性，且很多员工缺乏培训机会。例如，一些福利性质的培训对象不是该培 训最合适的受益对象，而是在业绩方面突出的优秀员工，使得培训的效果降低， 而且容易导致员工产生不公平的心理29。随着我国营销体制被引入寿险行业，太 平人寿辽宁分公司对个人代理人的培训日益完善，但是在一些基础部门员工的培 训方面存在严重问题，培训的内容和形式与实践脱节，滞后于公司的业务发展。 4.1.3 文化激励方面 企业文化是多方因素的综合作用结果，综合反映了行业地位、价值判断、经 营管理理念、企业精神等诸多要素，它决定了一个企业在经营管理过程中的是非判断，决 定企业如何对待社会、消费者以及员工。在硬件竞争逐渐弱化的寿险市 场竞争，软性条件的竞争日益激烈，企业通过自身积淀的文化底蕴和文化氛围从 而影响员工行为，进而促进企业长