广汽长丰供应商管理改进

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1、广汽长丰供应商管理改进广汽长丰供应商管理改进第 2 章广汽长丰供应商管理现状分析 2.1 公司概况 2.1.1 广汽长丰简介 广汽长丰汽车股份有限公司（简称“广汽长丰” ） ，原名湖南长丰汽车制造股份 有限公司，始建于 1950 年，前身为中国人民解放军第 7319 工厂，于 1996 年 10 月经过公司化改制，由长丰集团有限责任公司作为主要发起人，联合湖南新华联 国际贸易有限公司、日本三菱自动车工业株式会社等 10 家公司发起设立的股份有 限公司，2001 年 9 月移交湖南省管理。2004 年 5 月 24 日，长丰公司股票在上海 证券交易所挂牌交易。2009 年 5 月 21 日广汽集

2、团与长丰集团达成战略重组协议， 作为汽车产业调整和振兴规划颁布实施后的首个跨区域重组案例，广汽集团 以 10.05 亿元收购长丰集团持有的长丰汽车股份 151,052,703 股，占公司总股本的 29%，成为长丰汽车第一大股东，长丰集团持有股份 114,469,321 股，占公司总股 本的 21.98%，为第二大持股机构，三菱汽车持股比重 15%为第三大持股机构，另 外湖南信托持股 4%以及其他 30%，随后，长丰汽车股份有限公司正式更名为广 汽长丰汽车股份有限公司。按照双方协议，这一合作项目在接下来五年内的投资 将达 l00 亿元，产能规模约为 50 万辆，实现 400 亿元的销售收入，利税

3、总额为 50 亿元。 广汽长丰注册地和办公地位于湖南长沙，注册地位于长沙高新区漓湘路 1 号， 办公地位于长沙经开区广汽长丰办公楼。经过数次增资，截止 2010 年 12 月 31 日，公司总资产 631,127 万元，总股本为 52,087.14 万股，均为无限售条件的流通 股份 A 股。2010 年，公司销售收入 424,226 万元，净利润 15,549 万元。广汽长丰 下设控股、参股的子公司有湖南长丰汽车制造股份有限公司、湖南长丰汽车沙发 有限责任公司等 11 家子公司和 1 家分公司，拥有长沙、永州两个整车制造基地， 长沙、北京两个汽车研发中心和衡阳、惠州两个零部件生产基地，建立了较

4、为完 善的零部件配套协作体系以及布局合理的营销服务网络。 目前，广汽长丰公司总资产 68 亿元，员工 5000 余人，年产生产能力 10 万台， 具备较为完备的产品体系，可满足不同层次消费者的需求。广汽长丰始终坚持“ 创新发展、企业之魂“为经营理念，以市场为导向，走科技兴企之路，创下了自企 业创立以来连续盈利的企业发展奇迹。广汽长丰业务范围涵盖整车及相关零部件 的研发、制造、销售与服务，立足建立一个以工业为主、集工业、科研、贸易、 金融投资为一体的特大型企业集团。主要经营猎豹和长丰扬子两款车型，其中猎豹又包含： CS6，飞腾，黑金刚，奇兵等四款在售车型；长丰扬子包含：飞铃皮 卡，飞铃 SUV，

5、飞扬皮卡，飞扬 SUV 等四款在售车型。其主导产品有“猎豹” 牌 CJY6470E、CFA6470G/F/H、CFA2030A/B/C/D（V6-3000） 、猎豹飞腾、猎豹 FCS6、猎豹 CS7、三菱 V73、V77 系列越野车、皮卡、骇菱轿车等系列车型、汽 车座椅、线束、前后桥、动力转向器、内装饰件、橡胶杂件、传动轴、汽车空调 等相关汽车零部件产品。公司产品销售和售后服务网络健全，已建立 28 个销售子 公司，306 家特约经销商，302 家特约维修站和 4 家办事处。未来五年发展战略目 标，将按照“国际化推动战略“的指导思想，实现技术、人才、资本、管理及市场 的国际化发展战略。 “猎豹

6、”品牌，在国内 SUV 行业中具有较为明显的专业与品牌 优势，自主品牌轿车正处于后发赶超阶段。国内汽业产业竞争日益激烈，作为四 小中的广汽集团，对长丰汽车实施并购，其战略目的是为了与三菱汽车进一步合作，利用三菱汽车良好的口碑和精湛的汽车生产工艺技术，来进军中国的 SUV 市 场。 广汽长丰汽车股份有限公司引进了日本三菱汽车 PAJERO 轻型越野车生产技 术，目前具备年产 3 万辆轻型越野车的生产能力。公司主导产品猎豹越野车已形 成了三大系列 48 个品种，产销量连年居同行业首位，占据国内轻型越野车市场份 额的 45%，已成为中国轻型越野汽车行业的领头羊，公司现已形成了永州、长沙、 衡阳、惠州

7、四大越野车基地和衡阳、惠州的车桥、线束、转向器等零部件基地的 生产格局。当前，长丰集团在湖南长沙市、永州市、衡阳市，广东惠州市等地已 经建立起两大汽车整车生产基地和四个零部件生产基地，是全国最大的轻型越野 汽车生产厂家之一。 2.1.2 广汽长丰组织结构 广汽长丰实行董事会领导下的总经理责任制。总经理分别由技术质量总监、 产品开发总监、采购总监、财务总监等管理公司的各个部门。这些部门主要包括 相应的技术质量部、研发部、售后服务部等。各部门下分设经理，经理下设主任 和主管等，公司基层员工位于组织结构最下层。广汽长丰公司组织结构简单、管 理成本低，智慧命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵

8、活，纪律和 秩序的维护较为容易，其详细组织结构如图 2.1。2.1.3 广汽长丰发展目标与战略 作为国家汽车产业调整和振兴规划颁布实施后，唯一一家通过跨区域重 组而诞生的汽车企业，广汽长丰的成立，经历了广汽集团入主长丰汽车组建新的 广汽长丰，广汽集团完全吸收合并广汽长丰实现整体上市，再到广汽长丰新工厂 投入使用“三部曲” 。通过对原成熟生产线的技术升级改造，广汽长丰以“无缝对接” 的方式实现了“垂直起飞” ，这一模式开创了中国汽车行业的先河。 2.1.3.1 发展目标广汽长丰自 2009 年成立以来，凭借富有魅力的产品以及全面贴心的服务，迅 速切入近年来增长迅猛的中级 SUV 市场，屡获荣誉，

9、 “最佳紧凑型 SUV” 、 “年度 新锐车型”等。 面对未来的竞争，广汽长丰已经确立了“以专业、安全、优质的汽车产品， 创新汽车生活，守护绿色地球”的企业理念。 秉承这一企业理念，广汽长丰制定了宏伟的中期发展目标，即五年内成为广 汽集团及关联股东方全球最大级别的 SUV 生产销售基地，十年内成为中国最大的 SUV 生产厂家。 2.1.3.2 发展战略 从一家“重新出发”的企业，广汽长丰已向成长为一家目标明确、自信果敢、 行动坚决、高效运转的企业而迈进，为了实现广汽长丰中期发展目标，广汽长丰 确立了以下发展战略。 推广品牌。广汽长丰作为一个新进入的企业，现在在消费者心目中品牌认知 度较低，需要

10、有进一步的提升。 完善产品品质和产品线。通过多引进股东方（三菱）的新车型和加速自主品 牌的研发，来完善我们的产品线，通过逐步完善产品线，为消费者提供更多选择。 完善供应商管理。好的具有竞争力的产品（车型）是各个具有优良品质的零 部件打造出来的，优良品质的零部件只能通过一个优良的供应体系来保证，现有 的供应体系与生产出好的产品还有一些差距，实施供应商管理改进刻不容缓。 提升售后服务。新车上市时，广汽长丰会发布“五年十万公里”超长期限保 修，对特殊事件中遭受恶意破坏造成的自身车辆损失及乘员伤害给予全面保障的 “安心无忧”保险政策，这样的售后服务政策是同级车中非常好的政策。 开拓网络。广汽长丰制定了

11、“稳健开拓，立体布局”的方针，抛弃了其它汽 车厂家从一线城市逐步向二三线城市发展的模式，而是在一线城市和二三线城市 同时布局，既保证市场布局没有空白点，又考虑经销商的生存空间。 2.2 供应商管理主要问题 广汽长丰公司在整个供应商的管理理念上有与供应商建立起共存共荣的战略 伙伴关系为目标，有一个较为完整的汽车零部件供应商体系。但是由于国有企业 性质原因，在供应商管理上受传统管理方法的影响，从整体上来说仍存在着一定 的问题，主要表现在潜在供应商准入管理、成本/质量/交付管理、供应商关系管 理方面。为应对用户需求变化迅速、市场瞬息万变的新环境，供应商管理还需要 改进和完善。 2.2.1 潜在供应商

12、准入管理 1.现状 潜在供应商是指未经过广汽长丰潜在供应商准入评价，且尚未与广汽长丰有 业务往来的供应商。经过广汽长丰潜在供应商准入评价，且结果合格，该供应商 就成为了合格潜在供应商，录入广汽长丰候选供应商资源库，当有新车型零部件 开发时，广汽长丰会从候选供应商资源库中预选出有能力进行开发的供应商并计 划向其询价。 广汽长丰的供应商大部分是从 1996 年长丰集团成立至今一直在配套的企业， 由于当时国内的汽车零部件企业水平都相对较低，长丰汽车当时的产量也不够大 导致在零部件本地化的过程中，有实力的供应商并不是太多，供应商选择时可选 择的资源非常少，没办法严格按照潜在供应商准入标准进行评价，有时

13、候明知这 个供应商存在缺陷，但是新项目开发时，还是继续推荐和采纳。2.问题及原因分析 （1）潜在供应商队伍不充足。在新产品开发时，参加新产品零件开发的供应 商多为广汽长丰配套体系中的原供应商，究其真因，是广汽长丰目前手中有实力 的潜在供应商资源严重不足，由于之前没有构建潜在供应商资源库的理念，没有 去寻找和发掘国内具有竞争力的潜在供应商，自身的封闭不前，使得广汽长丰错 失了与一部分有实力的潜在供应商合作的机会，目前广汽长丰为了优化产品成本， 引入供应商的良心竞争，开发第二供应商，但开发的第二供应商也是配套体系中 的原供应商，仅仅只是带来了成本的降低，但是没有带来开发能力、质量保证能 力的提升。

14、 （2）潜在供应商准入体制不合理。在新产品开发时，广汽长丰进行潜在供应 商准入是通过会签一份供应商推荐表 ，但绝大多数情况下，这份供应商推 荐表只有一名候选供应商（甚至有时被推荐的供应商并不知悉已被推荐） ，并 未横向比较 4-5 家开发和质量能力都能保证且大致同水平的供应商“成本信息” ，这 种推荐模式没有体现出“为何推荐”的理由，更多意义上比较接近“指定供应商” ， 通过这种推荐方式选定出来的供应商，就有可能在成本、开发、质量方面是不能 完全保证。 （3）潜在供应商准入评价指标不完善。目前广汽长丰用的是 8 年前长丰制定 的潜在供应商准入指标体系，虽然潜在供应商准入有一定的原则，但指标设置

15、缺 乏全面性和针对性，已不能全面反映当前零部件在设计、质量方面的保证需求， 实施潜在供应商准入评价时，质保体系评价指标设计偏多，过多的精力放在文件/ 帐票的确认，对工序保证、工序能力的确认不够。由于评价指标不完善且内容缺 乏科学性，并且受很多人为因素的影响，因此难以对供应商的整体水平进行准确 把握，评价的结果自然无法反映真实情况。要选择合适的供应商，就要对供应商 做出系统全面的评价，特别要突出质量保证能力，设计开发能力评价，有了一整 套完整、科学、全面的综合评价指标体系，才能选择到合适的供应商为企业服务， 广汽长丰目前仍缺乏健全和完整的供应商综合评价指标体系。 （4）潜在供应商评价者专业水平不

16、高。为了对潜在供应商的质量保证能力， 设计开发能力进行综合评价，广汽长丰要求技术、质量、采购三部门组成评价小 组共同对潜在供应商进行准入评价，准入评价是一个非常专业的评价，目前广汽 长丰在“潜在供应商准入评价”这方面的专业培训欠缺，从而造成评价者专业水平 不高并且各自的判定尺度也不统一，这样会造成本来要重点评价的关键项目可能 就会评价不充分。 2.2.2 质量/成本/交付管理 质量管理（Quality） 、成本管理（Cost） 、交付管理（Deliver）是评价一个 汽车主机厂（广汽长丰）管理能力高低的三个主要要素。 质量是公司赖以生存的根本，产品具有良好的质量是每个汽车主机厂的一致 需求，通常来说，评价一家主机厂的质量指标有一次下线合格率、质量综合评价。 一次下线合格率是指某一型号车种当天生产台数中不需要返修直接下线入库的车 辆所占百分比；质量综合评价分为市场不良（顾客投诉的质量缺陷） 、生产不良 （车辆组装生产过程中所发现的质量缺陷） 、来料不良（供应商来料检验时发现 的质量缺陷） ，汽车类零部件一般结构都比较复杂，涉及的制造工艺繁多，工序 管理和设备管理要求较高，