4合肥百大集团全渠道模式分析

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1、4 合肥百大集团全渠道模式分析4.1 合肥百大集团全渠道模式概况 2013 到 2014 年间一些百货店的停业，留给业内一些萧条。然而合肥百大集 团却实现了大逆转。在 2014 年百大集团 55 周年五天五夜巅峰惠(8 月 21 日-25 日)，前三天销售就已突破 1.5 亿元，同比增幅超过 35%，其中电器销售增幅达 89%、百货销售增长 38%、合家福超市增长 20%，逆市飞扬，业绩突出，再加上滨 湖百大、肥西百大两大购物中心相继成功开业，预示着合肥百大 2014 年成功实 现逆势突围。 合肥百大一直坚持稳增长、转方式、促提升的理念，推动转型升级、创新变 革，以积极有力的姿态应对市场挑战，

2、一是加速品牌引进与整合，继续优化品类 结构，2014 年各品类共置换品牌 326 个，品牌更新率达 8.57%，二是强化门店特 色经营，突出家庭消费、文化休闲等概念，挖掘消费需求，引进品牌集合店，促 进品牌调整契合消费需求。三是以营销策略创造经营价值，2014 年以联动营销为 重点，特色营销为突破，多维营销为手段，组织策划了“奔跑吧 2015、喜气洋洋 过大年、爱尚五月”等多业态联动活动，与媒体、异业部门联合开展“百大 e 卡 为毅行加油”等近 50 场特色专场活动，引入外部资源超百万元，不断增加公司 微信服务号粉丝数及活跃度，大力推进全渠道营销平台建设，带动销售呈现大幅 增长。四是持续优化供

3、应链，公司不断加快联营转自营、直营的进度，百货业态 尝试女装品牌自营，自营黄金在货品和管理上寻求新突破，全力提升销售业绩和 经营能力；作为主业态之一的合家福超市，则持续强化“自采+自营+自有品牌” 发展模式，商品自营比重不断提升，特别是成立专业生鲜加工配送公司合家 康公司，生鲜自营能力快速增强，中间环节更趋减少，进一步让利广大消费者。 上半年，合家康公司实现配送总量 11319 吨，同比增长 85%。 有人说，互联网的发展使消费者的购物习惯发生重大改变，也正因为如此 “逼”着传统零售业转型升级。顺应互联网时代新形势，百大集团也充分开拓网 络渠道，适时推进电商转型升级，让百大更“智慧” 。百大全

4、渠道区域 O2O 的实 施情况如下： 1.整合渠道资源，打造全渠道 O2O 模式。打通集团整体资源，全面整合电脑 终端、移动 APP、微信购物、第三方平台、顾客定位等多渠道资源，为线下实体 店提供不断的产品和服务信息流。 2.开展生鲜电商，打造区域生鲜 O2O 模式 百大易商城，利用其经营经验、技术力量及人才优势开展生鲜电商，去合家 福超市开展区域生鲜配送、与周谷堆开展生鲜直采全网预售，全面满足消费者需 求。 3.与第三方电商平台战略融合，提升全网竞争力 百大易商城开设京东“中国特色安徽馆” ，天猫开设“安徽百大食品专营店” ， 安徽省商务厅全力支持百大集团与京东、天猫等电商合作 O2O 项目

5、，周谷堆合家 康为依托，启动全省名特优及地方特产的上线运营工作。 4.2 百大全渠道模式的特色和创新 4.2.1 优质服务水平 百大集团始终坚持以顾客需求为导向，紧抓零售行业本源即商品与服务，专 注提升商品经营能力。目前，百大集团百货业态现已启动单品管理试点，以求更 为准确了解客户需求，更加注重引导客流和创造价值，提升商品适销周转和精准营销水平;同时加大现有特色服务品牌的宣传与推广，创新先行赔付、异地退换 货等优质服务，加强会员服务能力，建立第三方顾客满意度测评体系，强化落实 消费者参与决策，不断提升服务质量。 并且实现用户数字化管理、门店互联网化、农产品互联网化、线上线下一体 化、门店社区生

6、活化、消费联盟生态、全员营销服务及广告联盟服务体系，实现 社区自提配送体系、会员电子预付卡及电子支付体系与业态信息系统融合对接， 使百大集团千万会员享受到最优质的服务。 4.2.2 百货购物中心化 合肥百大集团围绕加快业态升级不放松，强化百货店购物中心化，融入或自 建大型城市综合体，加大娱乐、休闲等非商品经营比重，丰富完善无线网络、代 售彩票等增值和便民服务，进一步强化消费体验与服务功能。 所谓百货店购物中心化，可以形象理解成“加强版的百货店” ，即在满足消 费者购物需求的基础上，增加了餐饮、休闲、娱乐等功效，具有更强的聚客能力。 百大百货店的“中心化”随处可见：水吧、5D 影院、儿童乐园、美

7、容、简餐 但凡购物之余你想拥有的，百大都在努力为消费者“量身订作” 。 4.23 线上渠道卓有成效 百大集团大力推进信息化建设，加快系统开发和新技术应用，着力打造智慧 百大，上线百大 E 卡并实现网上销售，成为拓展预付卡业务的新尝试。全面布局 移动端，推动实现移动微信支付、支付宝支付、翼支付等第三方支付功能 2014 年 5 月 28 日百大易商城打造的“中国特产安徽馆”在京东平台上线，上线当日 订单突破 2000 单。生鲜频道上线开启水果爆量销售，整体平台销售额年复合增 长率连续 300%增长。 以此为着力点，百大集团还加强自营电商基础建设，提升自营电商运营水平。 在百大 55 岁庆生时，合

8、肥百货大楼集团与腾讯公司深度合作，开拓线下微信支 付，升级“微信服务号” ，新形象、心体验的微信服务号与顾客实现双渠道交流， 并与集团的微博、APP 等自媒体，构建了全渠道经营体系，成为安徽零售业 020 发展的标杆。 4.2.4 注重专业团队建设 百大集团持续强化四个能力(学习能力、专业能力、执行能力、创新能力)建 设，2015 年度进一步加大学习培训力度，持续通过百大讲堂、双百课堂、MBA 内 部培训等特色载体，采取自学与教学、理论与实践以及内外部资源相结合方式， 打造敬业、职业、合肥百货大楼集团股份有限公司专业的人才团队。进一步强化 人才竞争“赛马机制” ，持续加大选拨使用人才力度，为企

9、业发展增添活力，推 动企业后备人才资源库建设，从根本上为企业发展提供充足人力保障。 4.2.5 百大全渠道模式的创新点 1.整合 PC+手机 APP+微商城+京东平台+政府平台+银行平台 全渠道区域 O2O,百大易商城整合多渠道资源，为会员提供移动端储值卡、虚 拟电子购买使用、在线商品浏览、积分查询、即时特惠、在线互动、售后维护等 多咨询服务。 2.购物中心、百货、超市、电器、农产品、便利店各业态线上线下打通 全业态 O2O，集团下属实体门店，可享受线上下单付款，就近门店提货服务； 合家福社区店实现线下线上流量共享，线下承载消费体验、仓储、物流站点等功 能。 3.商超品类+生鲜品类+百货品类+

10、生活服务全品类 O2O，百大易商城包括百货、日常生活服务、生活用品等，合家福“生 鲜频道”上线运营，直供减少中间环节，构建价格优势；上线便民服务平台，区 域水、电、气一站式服务；通过平台模式引进百货品类，丰富网站商品格局，形 成全品类的商品布局。 4.3 合肥百大集团全渠道模式的问题分析 4.3.1 业态种类多，百货全渠道模式开发深度不够 集团化经营必然带来的问题，各个业态之间进行资源争夺，合肥百大集团也 存在这样的问题，因此在百货上的投入就受到限制，从而对于百货全渠道模式没 有深度开发，多是和超市、农产品类采用相似的全渠道运营模式，没有根据百货 业态的特点有针对性的开发，从而难以较大程度发挥

11、百货全渠道的作用。多业态 企业在设计全渠道模式的时候要考虑到这个方面，结合不同业态的特点针对性的 进行全渠道构建，从而更好地服务于业态经营，提高整体效益。 4.3.2 人才创新性有待进一步提升 尽管合肥百大集团在人才培训、团队建设上面下了很大的功夫，在业内也是 走在前列的，但是多年百货的经营，人才基本稳定，也形成了固有的管理模式和 思维，对于互联网时代下的新思维、创新点要获取还是一个艰难的过程，这是百 货及其他老牌业态都面临的问题，因此需要进行必要的人才更新并且进行外出培 训，学习先进企业的经验，对于本企业迅速地转变思路有非常大的帮助。 4.3.3 百货全渠道构建的细节需进一步完善 合肥百大集

12、团的全渠道模式构建的时期早，已经走在了同行的前列，正是 应为是行业先行者，许多细节难免不够完善，需要继续打磨，例如线上线下不能 够全面对接，线上的商品难以实现线下的售后服务，例如生鲜产品的运输成本高 限制了经营利润，例如人流高峰期时服务不到位，消费者想在线下单，发现流程 繁琐，应答太慢从而导致客单流失。因此，百货要在全渠道模式上让消费者接受 并且充分使用，从而提高经营效益，要不断转变思路，打磨细节，跟随时代步伐， 整合多方资源，提供互联网化的全面服务。 4.4 基于指标评价体系对合肥百大集团全渠道模式的分析评价 根据上面的分析，全渠道架构、信息平台建设、供应链管理、品类管理、会 员营销、团队建

13、设这六个方面是全渠道建设中的主要内容。根据 3.2.6 的分析， 构建出一个基于指标评价的分析体系，将指标评价的总分设为 100 分，请行业专 家对合肥百大集团全渠道模式的每个指标进行打分，对行业内部专家关于合肥百 大集团全渠道模式建设情况的评价分数进行汇总整理，并根据 3.2.6 分析的权重， 相乘后求得最后分数，将所得的数据统计处理后，得到了企业目前全渠道模式的 总分值。见表 4-1： 表 4-1 合肥百大集团全渠道模式的指标评价体系表 从表中数据看出，合肥百大集团在会员营销和信息系统上面做的最为成功， 按照专家评价赋分分别为 91 和 90 分，乘以权重之后，得分较高的是全渠道架构 和品

14、类管理分别是 24.480 和 19.536，因为这两项在所有要素里面权重最高，但 是在要素评分里全渠道架构分数并不高（80 分） ，所以加权后对最后的总分影响 比较大，最后得分是 85.242 分，是一个相对优秀的水平，比起会员营销和信息 系统要素的评分是比较低的，因为百大集团在全渠道架构上分数偏低，品类管理 上分数还可以（88 分） ，因此百大集团在以后应该从全局眼光出发，设计一个能 统领各部门、整合各渠道的一个全渠道系统架构，这个系统是稳定的、适应性的、 可升级的，这对整个企业长远发展至关重要。合肥百大集团给中国百货同行企业做了一个很好的示范和带头作用，虽然存 在着不足，但这正是改进的动

15、力，从上述分析中笔者也得到了中国百货全渠道模 式构建的两点启示： 1.互联网时代下消费者需要互联网化的服务 无论百货企业的营销推广还是体验式营销，消费者在这个时代下更喜欢互 联网化的服务，艾瑞咨询发布的 2015 年中国企业 O2O 化服务模式研究报告中 显示：消费者最想通过微博、微信预约，而目前的预约方式还是以传统的短信、 电话为主；有一半的消费者表示与商户的信息沟通不准确，影响服务质量。 曾通过微博、微信咨询的消费者不到三成，短信电话咨询仍是主流，信息沟通质 量是客服最主要的问题；报告还显示，消费者希望能获得全面的互联网化服务体 验，包括互联网预约、下单、支付、客服等方式。目前接受度较高的

16、营销推广方 式有团购、网络广告、微信微博宣传等。企业营销强调以消费者需求为中心，全 渠道模式的构建中很多部分都是营销推广，消费者的需求应是企业进行一切设计 的落脚点，只有充分了解到消费者需要什么，才能知道要改进什么。 2.资源整合是打通全渠道模式的有效途径 百货企业在全渠道模式构建中绝不是单打独斗，内部的品类管理、线上营 销、供应链系统建立当然是必经之路，外部与其他企业资源的整合重要性更加凸 显，要寻找合适的媒体资源助力营销推广，第三方企业对商业 WIFI 智能管控及数 据采集和分析，还有线下人群引流、在线支付、物流配送等多种全渠道模式的实 现，无不需要其他企业资源的配合，所以全渠道模式是各个单元互相衔接有序运 行从而实现核心企业目标的一个系统。