青岛啤酒集团信息化建设及反思

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1、青岛啤酒集团信息化建设及反思青岛啤酒集团信息化建设及反思一一.公公司司背背景景简简介介：青岛啤酒股份有限公司成立于 1993 年，青岛啤酒股份有限公司其前身 为国营青岛啤酒厂，始建于 1903 年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业之 一。九五以来，青啤在 “大名牌战略 ”的带动下，本着 “锐意进取，奉献社会 ” 的经营理念，以顾客为中心，确立并实施了 “新鲜度管理 ”， “高起点发展、 低成本扩张”等战略决策，并购多家企业，实现了跳跃式和超常规发展。上 世纪 90 年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方 式，青岛啤酒在中国 18 个省、市、自治区拥有 50 多家啤酒生产基地，

2、基 本完成了全国性的战略布局 。它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，目前品牌 价值 502.58 亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500 强。青啤公司管理层次多、业务范围广，属于多级财务报告体系；流程型生产 与全球性供应链管理。为此，信息化建设立足公司整体战略的高度，兼顾基础、 立足长远，坚持“统一规划、统一投资、统一标准、统一建设、统一管理”的 原则，采取“整体规划、分步实施、重点突破、建用结合”的工作方法；按照 “先固化、后优化、循环往复、持续变革、持续改善”的策略持续推进。 按照“完整商务流程”规划了信息平台后，青啤从最需要信息化的流程、最基 础、最易有收益、最受控的点切入，先内部、后

3、外部，选择财务和物流管理作 为合适的起点。2007 年底前，青啤 ERP 系统覆盖了各大主要业务中心，包括青岛、华南、 西安、东南、华东、西南、淮海、东北；应用领域包括财务、分销的六大业务 流程：从采购到付款、订单到现金回笼、预算到分析报告、计划到生产完工、 资本化到报废、全面业务报表；应用深度扩展涉及财务总部的财务分析 （OFA）、决策支持系统（BI）、营销总部的销售分析(OSA)、质量分析系统 （QA）、远程预审计、两家生产厂的制造系统（MFG）、营销渠道管理等。二青啤信息化取得的实质性的成就：二青啤信息化取得的实质性的成就：1.基础管理数据实现了标准化。共统一 18 大类 3920 类别

4、 12 万多种物料的 编码、品名、计量单位、基本属性及分类，统一会计科目编码，统一固定资产 分类编码、清理资产，统一客户、供应 商编码及信息格式，形成了公司的编码规则并强制性推广。2.流程实现了优化（规范化）。全面梳理了 6 大类 200 多个流程，通过软 件平台固化，划分责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环节，向 “服务导向型” 发展；按新流程的要求取消、修改了 300 余种关键业务单据； 业务流程尽可能地向 ERP 的标准流程靠拢并且规范、透明，符合国际惯例。3.实现了信息传递的扁平化。就整体管理效果而言，一是实现完整的过程 控制：控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控

5、制、事后的核算， 二是公司实现了实时远程管理和业务审计。 系统运行后，查询时间由原来的 12 天缩短为现有的 12 分钟，及时发 货率由原来的 82.7%提高到 94%，月末结帐期由原来的 6 天缩短为现在的 1 天。 未来青岛啤酒将进一步整合内外资源、强化营运能力，实现信息高度整合、强 化决策支持的目标。三三青青岛岛啤啤酒酒成成功功原原因因：成成本本管管理理制制度度、 质质量量成成本本管管理理体体系系 和和ERP 系统系统1.成本管理制度 建立和规范了全面预算管理和成本控制体系，完善了财 务分析系统，并在调整存贷比例，压缩存货占用，控制应收账款的增长以及 财务结构的优化方面制定了详实的方案。

6、 主要体现在： （1）加强内部成本管理。公司对管理体系进行了重构，推行事业部制， 压缩管理环节，精简管理机构，降低了因沟通协调而发生的管理费用，同时 提高了整个集团的管理效率。此外，公司强化了节能降耗等环节的控制，订 立了科学合理的消耗指标并严格考核，积极推行经济目标责任制，使各项能 耗指标有较大程度的下调。（2）加强资金管理。一是利用资金结算中心，对50 余家销售分公司 实施资金收支两条线管理；二是通过集中财产保险管理每年节约保险费用 300 多万元；三是加强应收账款管理， 1998 年至 2003 年公司销售收入增长 3.4 倍，应收账款下降 67%；四是严控对外担保，至今除控股子公司以外

7、对 外担保为零。通过以上一系列举措，提高了资金的使用效率，降低了资金的 使用成本。（3）强化营销费用的管理。可控的费用管理使公司可以对费用的预算、 申报、使用、报销进行全程的控制，重点控制几个关键领域，并建立节约审 核、审计和优先权项目来管理费用，杜绝渠道营销费用非规则支出，加强公 司的营销费用支出管理。2.青岛啤酒的质量成本管理体系 控制和降低 了企业的经营成本，能 寻 求提高产品质量的途径和掌握质量管理中的存在的问题，拓宽成本管理的 道路。（1）加强质量成本宣传。质量成本对大多数员工来说，是一个新课题， 而在推行时涉及到很多部门与人员，对此，公司十分重视，每年4 月公司 都会开展活动，对企

8、业员工进行质量教育。（2）质量成本目标。质量成本目标与公司的质量目标相一致，并分解 到各相关职能部门与层次（包括各岗位）。目前在质量标准方面， 青岛啤酒 实行的是远远高于国家标准的企业内控标准，在国家没有对啤酒行业实施强 制性安全认证的情况下，青岛啤酒在同行业中率先通过了食品安全控制体系 认证，实现了食品安全的零风险。 （3）质量成本管理具体措施。各部门包括最高管理层及技术工艺部严格 按照质量计划与质量目标提高企业的鉴定质量和预防质量，尽可能降低内部 损失和外部损失成本，加强对质量成本的控制。3.3.ERP 系统青岛啤酒确立了以 Oracle ARP 为核心 ERP 信息系统（1）ERP 系统

9、的建立与运用，为公司经营带来了如下变化：第一，规范、优化了公司内部业务流程。全面梳理了 6 大类 100 多个流程， 通过软件平台固化，划分责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环 节，向“服务导向型”发展；按新流程的要求取消、修改了 8 种关键业务单据。 通过以上工作使业务流程尽可能地向规范、透明、符合国际惯例的标准业务流 程靠拢。第二，实现了信息传递的扁平化。实现完整的过程控制，控制过程由原有 的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，杜绝了许多管理上的 失控。第三，提高了经营效率。查询时间由原来的 1-2 天缩短为现有的 1-2 分钟， 及时发货率由原来的 82.7%上升到

10、 94%，月末结账期由原来的 6 天缩短为现有 的 1 天。 随着新一轮 ERP 系统在全公司范围内滚动推广，能更有效地实现公司内部 市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，充分 挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，不断提高核心竞争力和可持续发展 能力，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断 提升盈利水平。 (2)决定管理信息系统成功实施的最关键因素有三点： 1对 ERP 进行实施要素的分析 根据企业本身的文化特点、管理体系、生产制度、销售方式等，选择符合 本企业发展的管理信息系统，是管理信息系统成功实施的首要因素。各企业 都有自己的特点，有其

11、优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的 “绝招” ，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。 因此，在实施 ERP 之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP 解决方案。这包括两个方面：凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的 优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;凡 属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和 分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP 软件真正地发挥效用。 2ERP 系统的实施成功依赖 于企业领导的支持和参与 企业领导的支持和参与是开发企业ERP 成功的关键。这一条已被国

12、内 外的经验和教训所证实。目前一些企业实施集成化的电脑管理信息系统， 失败的主要原因之一 ，是管理部门与其领 导没有参与系统开发的领导工作 和缺乏对企业职工进行有关的技术培训 。在我国企业推广应用 ERP 的过程 中也证实了这一点，企业领导的大力支持和参与这项工作是管理信息系统成 功实施的关键。 3ERP 的教育培训必须放在实施过程中的首要位置 ERP 是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方 面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理 人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。 因此，在 ERP 实施过程中要自始至终抓好各层次

13、人员的ERP 技术培训，使 他们掌握应用 ERP 系统必要的知识和方法。四四未未来来信信息息化化实实施施工工作作未来信息化实施要 将能够更有效地实现集团内部市场网络、管理、品牌、 销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，更强有力地贯彻执行集团公 司整合能力和创新体制 ，及时地做出 结构调整， 以应对市场变幻莫测。更 重要的是要继续进行市场、品牌、管理等方面的内部系统整合，进一步提高 资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。 尽管目前青啤的信息化建设取得了骄人的成绩，但是着眼未来，青啤的信息化征程还面临许多挑战，希望他能将信息化的优势一直延续，在已有成就水平上 更进一步