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1、把丢失的利润找回来把丢失的利润找回来 许多企业没有设定符合实际的成本和财务目标,结果导致重大亏损和现金流问题。利润流失不仅仅是经济滑坡造成的,它还反映出企业未投入必要的时间和精力,开展至关重要的销售和需求预测活动。做好预测其实并不像听起来那么难。正确地运用成熟的预测技术能显著提高利润。具体来说,在规则指导下用统计学方法进行预测,并制定更为动态的企业全面规划,能够去除运营决策中的一些猜测因素,让预测的焦点重返优化盈利,而非等事情发生了再去“救火“。据 Gartner Group 称,成功实施统一预测流程的企业至少可望获得 10%的收入增长。 由于竞争对手和市场状况变化莫测,许多高层经理人对预测的
2、准确性表示怀疑。但许多大型企业如通用电气和沃尔玛已经找到可靠的预测方法,并在整个企业范围加以运用。走出预测的误区首先要淘汰无效技术。有些企业使用非常复杂的模型,却没有适当地把企业的供应商和分销商网络考虑在内,从而使结果不可靠。而在另一个极端,许多企业过分依赖销售人员和经理的意见来产生结果。证据显示,不管他们多么富有经验,这些人员的意见可能导致不确切的结果。因为他们往往:混淆目标(希望)和预测(现实);以为自己的个人判断比统计预测更可靠;预测结论为本职能部门服务,不信任其他部门的预测;高估营销攻势以及其他收入管理行动的效果。不要依赖于公司单个部门的预测结论。例如,财务、制造和销售等职能部门可能各
3、自独立地产生预测结论,但没有一个部门监控其他部门预测中的变动因素,并修正自身的预测结论以反映这些变动。有这些问题的企业必须解决若干技术事项,才能创建可靠的财务预测。所需要的数据通常分布在多个系统中,如财务、生产、销售和供应链。在大多数企业中,获取所有这些数据几乎是一件无法完成的任务。但如果信息技术的构造能整合这些不同的系统,员工提取数据就会相对容易些。许多企业还需要进而解决流程问题,这就要实施系统的、跨部门的预测方法。还应考虑企业政治和信任问题。六种最佳预测实践有些企业已经开始采取措施改善其预测能力。制造和零售领域的许多企业认识到,疏忽大意的预测标准导致了高库存和低利润。为解决这个困扰各方的问
4、题,一些制造商和零售商联合开发了一套标准,用于整个供应链规划和预测。贸易伙伴运用“协作规划、预测和补货“(CPFR),就共同的经营目标和措施达成一致,携手制定销售和运作计划,并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见,并采用标准数据格式产生销售预测结论。采用 CPFR 的企业包括伊斯曼柯达、货物零售商 JC Penney、金佰利-克拉克(Kimberly-Clark)、凯马特(Kmart)、那比斯科(Nabisco)和沃尔玛。根据制造业咨询公司 Industry Directions 的调查,采用 CPFR 标准的企业,其预测准确率提高了约 20%。例
5、如,沃尔玛的“网上零售链“系统向公司 5,000 多家供应商中的 3,500 家提供每周预测数据。这些数据让人观测到沃尔玛的零售活动,帮助供应商改进其预测,在正确的时机向零售商提供产品。然而,大多数企业对预测流程投资不力或者欠妥。根据零售和其他行业公司的经验,现已出现由以下 6 种最佳预测实践组成的一套方法:标准化输入标准化预测方法预测频率限制偏向测量绩效采取协作式销售和运营规划尽管情形各异,遵循这些实践的企业都将提高其预测能力。成功的原因远不只是购买最精巧的软件。收益来自于更好的数据、人员、流程和工具。首先要标准化输入到销售预测流程中的信息。如果你的销售代表都遵守同样的规则对商机加以分类,预
6、测模型每次就能基于相似的数据标准运行。标准化就是要以统一的规则对销售机会加以分类。首先,你要界定销售周期的阶段。然后,界定需要取得什么样的进展才能进一步上升到下一阶段。最后,根据标准规则,确定签约的几率。总的来讲,输入的信息应该基于事实而非主观意见。最普遍的预测方法是时间序列模型,它依据的是将当前情形跟过去类似阶段进行统计比较。它能让人们观察当前的活动,预见未来的结果。有了时间序列模型,你可以根据以往预测的准确度或偏差度,对预测结论加以调整,使得当前的预测更为可靠。譬如,你在新的季度开始前 5 周作预测,你回顾以往季度开始前 5 周所做的预测,将预测结论跟实际结果比较,然后相应地调整新的预测结
7、论。认可数据而非直觉许多企业拥有收集数据点并运行预测模型的应用软件。包括 ERP 和“供应链及需求规划“软件中的财务和预算模块。时间序列模型最适合于短期预测。如果需要做中长期(即超过 6 个月)预测,时间序列方法就不能揭示出必须考虑的长期趋势。大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高,这样往往是不够的。在某些情况下,采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论,就能越早知道哪些领域需要帮助,需要对生产层面做哪些调整,应该如何调整预算。预测频率过低会导致预算和实际结果的严重脱节。当然,你不希望停顿业务,光做预测。但一般来说,预测频率越高,其结论
8、就越准确。尽管所有工具和研究显示相反的结果,许多商务人士仍认为自己的判断比成熟的统计技术更准确。这些偏向性难以预料,因为在不同的时间有不同人员参与预测流程。预测流程中混入个人偏向性,将削弱比较历史数据的意义。最佳做法是限制个人主观预测。总的来说,要相信数据和统计模型而非直觉。如果你必须加入个人判断,也要等统计模型产生了预测结果之后,而不是在此之前。要持续改进任何举措,绩效测定都是至关重要的,预测流程也不例外。你需要系统的方法来评审预测失误,不断改进自己公司的流程和模型。最佳途径是组建任务团队,评审以往的预测。最好由高层经理组成委员会,其使命是改善数据、流程和执行中的薄弱点。有效实施预测流程运用
9、统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后,协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为“销售与运营规划“(S&OP),通常每周进行一次,涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。结果就产生了整套供需计划和财务计划。这些计划用来平衡供需,处理需求薄弱领域,并利用各种机会。要确保所有经营领域都追求相同的目标。下面是实施有效预测流程的若干建议:为当前运营树立基准。将自己的预测方法跟行业和其他公司的最佳实践相比较。对公司内部的预测人员做调查,然后将结果与行业调查作比较。教育预测人员和用户。由于大多数商学院都不讲授预测,
10、许多经理人不懂得预测。要在方法、程序和应用方面对经理人进行教育。针对改进的可能性,解释为何值得花时间去做。组建跨职能任务团队。将中层预测人员和业务经理组成团队,调查企业的基准,然后确定期望的方法和成果。这种讨论会可以演化为常设任务团队,实施所需要的全企业变革。评估数据质量。你的机会管理流程是全公司统一的吗?是否始终如一地在每个领域为每个产品捕捉信息?员工们是否及时利用系统,使数据达到高质量?你很可能会发现许多不一致,关键在于找出并解决这些不一致的地方。要让企业不同部门代表组成的控制委员会参与进来。实施沟通流程。设计糟糕的流程可能导致预测者和使用者之间的裂痕。这是预测中常见的陷阱。要避免这样,必须确保仔细规划自己传达预测结论的流程。要确保预测者和使用者就数据的格式和数量达成一致意见。重新设计公司规划流程。准确的预测应该成为公司规划流程的关键驱动力,而这要求大多数企业完全改变其规划方式。不应该只是每季度运用不同的假定,从各个领域推导出计划,计划应该更为动态,可依据预测的变化短期内进行调整。为实现这一点,就要引进标准,使得企业的各个领域一致并同步地调整其计划。要考虑实施滚动计划,使之适应不断变化的需求并且能够让企业资源得到高效利用。所有这些举措都要求你改变业务流程,获得高层支持。你需要兼顾变革管理、流程、战略和技术的综合规划。