左脑右脑的思维方式

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1、定位大师艾定位大师艾 里斯：你是左脑管理派还里斯：你是左脑管理派还 是右脑营销派？是右脑营销派？5 人分享此文 作者: 发表于:2009-12-16加入收藏 电邮给朋友 打印文章 写信给编辑 管理派和营销派的思维方式完全不一样。不管是管理派的，还是营销派的，你 会发现他们是有冲突的，因为这两边思维方式不一样。比如说管理派一般是左 脑派，原则性很强，分析性很强。比如说 CEO，大多数都是语言能力很强，逻 辑性很强，而且分析性很强。但是另外一方，营销派，都是右脑派，更有视觉 感，更有直觉性，更有全局性。两者正好是相反的。现在再思考一下，有些人是左撇子，有些人是右撇子。我是左派，但是我的眼 睛却是用

2、右眼看，这是医生告诉我的。有趣的是，我在行业里面认识了很多人， 可以把他们称为左脑人和右脑人，但并没有哪一边比哪一边好。大脑的两侧是不同的，有不同的工作方法。比如说左脑人，信息是按顺序吸收 的，非常快速，他们非常重视细节。但是右脑人是按照平行线来吸收信息的， 会错过一些细节，但是他们会看到全局。我们不可能是双脑人，每个人都是不 一样，要么是左脑人，要么是右脑人。比如说 CEO 做发言的时候，左脑人在讲话的时候，都是根据墙上的提示词进行 发言的；而发言的时候，在讲台上走来走去的是右脑人。你们是如何发言的？ 是在讲台后面讲，还是在讲台上走来走去？两边看问题的方法有什么不一样？比如对商业问题的想法？

3、确定性和不确定性？ 管理派永远知道接下来会发生什么，他们确定一个战略以后，知道后果是什么。 分析性、逻辑性很强的话，就会研究局势，会了解的很清楚，对将来会发生的 事情很确定。另一方面，营销派是全局性的思考，重视自己的直觉，对接下来 发生什么没有那么确定。“这是最肯定的举措。”可口可乐的 CEO 说的，对可口可乐进行了改良，他怎 么这么肯定新的配方会成功？因为他们做了研究，请 20 万人做了口味测试，分 析性很强。可口可乐获胜的标准是 3：1，因为喜欢新可乐的人和喜欢旧可乐的 人是 3：1，这是左脑人的思维方式。但是却忽略了认知的问题，最终的结果是 相反的，老的配方赢了新的配方，比例是 4：1。

4、认知比现实更重要。尝起来更 好，可一旦顾客看到新的可乐标志以后，他们说换了配方了，这个不好。“这是我曾有过的最好的主意”，这是全球最大快餐公司的 CEO 说的，他拥有 KFC，必胜客等等，他为百事可乐做事的时候也是这样说的。他们推出了水晶可乐，这是第一个非常清澈的可乐。他非常肯定，相信这一定会赢。你觉得清澈， 但是顾客觉得不好，太淡了，像水一样，淡而无味。当时觉得是清澈的，放到 实际上并不是这样，清淡如水，最后清澈成为了缺点。高管人员和创业者之间有什么区别？像通用汽车 Waggoner，要保持通用业务的 强大发展，按照他的想法就是不断的扩张，生产更多的汽车。而红牛的 CEO 就 不同了，先是对

5、产品进行了研究，人们根本不相信口感，也不相信品牌，或者 说不相信标识。我以前从来没有碰到这样一场大的灾难。这就是小公司和大公 司的区别。对于大公司来说，老总总是非常有逻辑性，注重分析，一家大公司 绝对不会推出红牛这样的产品。但是对小企业来说，特别是创业家来说，他们 就会这样做。虽然这个不会成功，但是我干了就干了。他们完全跟着自己的直 觉，预料到客户的需求，最后就成功了。这就是现实和感知之间的区别。管理者非常关注现实性的细节，竞争者的产品 是什么，最后的盈利状况是什么样的，市场研究告诉我们是什么的等等。但是 营销关注的是直觉，是认知。这里的关键是认知，管理者是不讲认知的。一个 用左脑思考的人，也

6、就是管理者，把大脑看作一面镜子，认为大脑不过是反映 现实而已，如果现实改变了，镜子里的映像也就改变了。但事实并非如此，要改变认知，在营销中是最为困难的工作，在很多时候几乎 是不可能的。为什么？实际上，大脑就像湿的水泥一样，一旦踏上脚印就抹不 掉了。存在于大脑里的认知是抹不掉的，认知越强烈，改变越困难。在美国讲到现代汽车，人们就说那是廉价的车，但是它也不错，就是卖的便宜。 有了这个认知会如何？若要推出豪华奢侈的车，这就等于在改变人们的认知， 这不可能办得到的，因为在人们的认知中现代汽车就是廉价的车。认知拒绝改 变。大众以前也不过是廉价车，后来的管理者又怎么做呢？很多公司的老总也是这 样做的，先做

7、廉价的产品，等发展到一定程度，为了提高产品的档次，便开始 生产昂贵的产品。听起来好像很符合逻辑思维，但是错了。从一个侧面，再扩 大到另外一个侧面，慢慢的走，最后反而把自己给毁了。大众说准备要抢奔驰 的市场，你相信这一点吗？大众推出了辉腾，结果全军覆灭。谁会花 10 万美元 来买大众的车呢。对于首席执行官来说，名字并不重要，他们在意的都是产品，他们看实际的东 西。这就是管理层不理解的东西，他们不认为名字重要，他们觉得最重要的是 产品，他们的想法是基于现实，而不是基于认知。管理层一直会犯同样的错误， 因为他们只注重现实、事实，而不注重人们的认知。管理派把重点放在产品上，他们只想谈新产品、旧产品、更

8、好的产品，竞争对 手没有这样的产品等等。营销派则把重点放在品牌上。1990 年 4 月 23 日财 富杂志推出了年度 500 强企业排行榜，第一名通用是 1989 年最大的公司。这 是 19 年前，那个时候它的销售是第一名，利润是第一名，资产也是最大的 1733 亿美金。20 年后，通用破产了，现在必须靠政府救助。以前是最强大的，但现在却需要 被政府救助了。这是如何发生的？在管理企业的时候只靠逻辑和分析，这样的 通用一直在亏损。 左脑人的做法，就是认真工作，但还是产品、产品，我听到所有的人都在讲更 好的产品，更好的产品。但这样就能成功吗？重点还是应该放在品牌上，不管产品有多好，我们都要建立好的

9、品牌，这样才 能成功。我们要在认知上打赢，不是产品而是认知，在人们的心智里面必须要 代表着什么。你的公司代表什么？当消费者看到你的公司，脑子里会反应出什 么？这是一个非常重要的问题，消费者对你的印象是怎么样的。比如说丰田， 如果问美国人，什么是丰田？他们会说是最可靠的车。 Prius，美国人都知道 是混合型车。Youth 是年轻人开的车。凌志是日本的豪华车。大家相信吗？这 些都是在美国的领先品牌，雪佛兰怎么样？从消费者心志什么都找不到，什么 是雪佛兰？雪佛兰说我们当前的产品是全世界最好的产品，我同意，但是这并 不重要。你可以有最好的产品，但还是可能会破产，就像通用现在碰到的情况 那样。产品根本

10、不重要，有了更好的产品并不等于你会赢。要赢就要靠更好的 品牌。我们看一下通用下属的品牌。凯迪拉克代表什么？别克代表什么？其实美国人 是不知道别克的。GMC 可能生产了很好的产品，但是他们的品牌不够好。我们 是怎么知道的？我们来看汉堡王和麦当劳，研究发现汉堡王比麦当劳拥有更好 的产品，消费者很喜欢汉堡王的口味，但他们却还是要去麦当劳。谁拥有更好 的咖啡，消费者调查报告表明，麦当劳的咖啡比星巴克的做的好，但产品并不 重要，在大家认知的里面还是觉得星巴克好。人们更喜欢百事可乐的口味，但 仍会选择可口可乐。最好的产品并不等于会获胜。实际上是最好的品牌才能够 赢，就像可口可乐，麦当劳的汉堡，星巴克的咖啡

11、。是什么让这些品牌变得更好？很简单，一是要成为市场中的第一，换言之就是 要第一个进入消费者的心智。比如说业务和品牌，管理者创立企业，主导业务， 他们考虑的是怎么来发展业务，扩大企业。但是营销人总是想，怎样才能够在 品牌上大做文章？通用汽车是一个很好的企业，他们在以往十年当中销售额达 到了 1.8 万亿美元，它拥有 8 个品牌。通用的这 8 个品牌在百强排名当中占了 几个？一个都没有。汽车品牌在排名中并不多吗？不，实际上有 10 个国外品牌 还是登上了品牌百强榜的，它们是宝马、奔驰、大众、奥迪、丰田、本田、凌 志、现代、保时捷、法拉力。但就是没有通用 8 个品牌当中的任何一个。管理派完全依靠逻辑

12、推理，他们认为企业要扩大、要多元化。要做营销，一定 要跳出逻辑的局限，也可以说是要违反逻辑。要创立一个品牌就要反其道而行 之，换句话说，就是要聚焦。管理派往往是眉毛胡子一把抓，营销派就抓一样品牌。汽车的购买者要寻 找什么？消费者到汽车展示厅，他们在那里到底要寻找什么样的车？一般看来， 外型要好，谁愿意买难看的汽车呢。又比如说车内空间要宽敞，省油、耐开， 另外也需要其他的特点，像保养成本低等等。按照逻辑推理的确是这样的，一些管理者认为就是这样。雪佛兰拥有上面所提到的所有特点，但实际上却没有 胜出。为什么？因为它忽略了消费者的心智。有的时候，消费者只是需要其中的一个特点。比如说宝马，就是耐开。拿出

13、一 项特点，把它发挥到极致，就可以吸引潜在的购买者，这就是一个很好的工具。 想要面面俱到是不行的，相反关注一个重要的方面，便什么都得到了。沃尔沃代表安全，奔驰代表声誉，丰田是可靠，保时捷代表体育赛事，还有更 高级的法拉力。雪佛兰是什么？谁知道呢，非常模糊，一点都不聚焦。什么是 雪佛兰？有大的，有小的，有廉价的，有昂贵的，有乘用车，有卡车，一片混 乱。过去十年，通用在广告上花了 36 亿美元，去年通用在美国广告做的最多，花钱 也最多。可是单纯靠花钱是不管用的，它无法建立强大的品牌。我们需要的是 鲜明的聚焦，把自己简单的想法、特点浓缩在一个词当中，而不是含糊其辞， 要聚焦在某一个理念上。雪佛兰给人

14、们带来什么样的理念？美国的一场革命？ 什么叫美国革命？意味着什么？凯迪拉克曾经意味着什么？就是声誉。1990 年，凯迪拉克一共销售了 150168 辆，宝马 6 万多辆，奔驰 7 万多辆，比后两者加在一起还多。但后来凯迪拉克 步步下走，做了廉价的品牌，这就是扩张品牌、延伸品牌，最后结果反而不好。 2008 年凌志、宝马、奔驰的销量都超过了凯迪拉克，三者加起来的销量比凯迪 拉克多出 4 倍还多。这就是扩张品牌带来的结果，它混乱了人们对你的认知。 福特代表什么？大的、小的、便宜的、昂贵的轿车或者卡车？什么都不是。 Dodge 又代表什么？大的、小的、便宜的、昂贵的轿车或者卡车？什么都不是。那么多的

15、公司，花了那么多的钱，结果完全是在自砸品牌，所以不能这样做。 在我看来是毫无意义的事，很多左脑人却认为是那样的。左脑思考的管理者都 是这样想的，什么都想要，再沿用一个品牌，想要面面俱到，什么都要占领， 最后却什么都占领不到。他们找了很多的理由，美国汽车制造成本太高，美国有工会，还有很多政府的 管制，汽车行业要发展很不容易。但德国这方面规定更多，德国制造成本更高， 在德国制造汽车比美国贵 17%，那为什么宝马、奔驰、大众还是站住脚了呢？ 因为他们不是在制造汽车，而是建立品牌。在过去十年中，哈雷机车的销售额达到了 462 亿美元，净利润 69 亿美元，净利 润率为 14.9%，在最具价值品牌榜上排

16、名第 73 位，价值达 43 亿美元。哈雷代 表什么？HOG（Harley Owners Group），他占据了 46%的重型机车市场。日本 品牌进入市场的时候，哈雷生产的是重型机车，意大利生产时尚摩托车的时候， 哈雷仍然生产重型机车。管理派要立竿见影，是短期；但是营销派更着重长远利益。品牌的建立是像火 箭一飞冲天，或是飞机循序上升？两者之间存在相当的差异。举个例子，Webvan 和新鲜直送（Fresh Direct）都是网上杂货递送品牌。 Webvan 花了大钱在打广告上，但两年后它失败了，Webvan 亏损了 8 亿美元。新 鲜直送用了和 Webvan 几乎完全相同的战略，年销售额 2 亿美元而且是盈利的。 相同的战略，为什么一家公司是亏损但另外一家却是盈利的呢？区别在哪里？ Webvan 贯穿 8 个城市，规模庞大并大打广告牌；而新鲜直送仅在 1 个城市提供 服务，并且只着重公关活动。新品牌是缓慢建立的，哪怕做再多的广告也不可 能迫使它取得成功，这就是 Webvan 的教训。2002 年苹果 Ipods 的销售额是 34.5 万美元，到 2007